全面预算管理培训课件.pptx

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1、 全面预算管理的作用全面预算管理的作用不同不同阶段预算的管理阶段预算的管理重点重点战略战略地图地图及预算及预算编制编制方法方法战略及预算目标分解战略及预算目标分解方法方法预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划。它以数字的形式反映企业未来一段时间所有的行动计划及其目标值，是企业进行资源分配和绩效计量的重要工具。 全面预算是指企业为一定期间（一般为一年或一个既定期间）的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与预算编制与实施的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化企业资源的配置，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战

2、略的重要抓手。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。 正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。1.预算与全面预算管理 关于战略计划 战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个

3、不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。公司年度经营计划 公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企业监控和评价的依据。1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题： （1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策主题：年度决策企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准：经营目标的提出者投资人 经营者经营目标的提出依据市场平均利润水平 （4）内部标准：历史水平；未来潜力。 公司年

4、度经营计划预算是如何开启管理之门的？1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性） 1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。3、绩效管理的

5、依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确，追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。 预算填补了管理的最后一块拼图内部风险控制预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施战略实施工具预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和重要工具资源优化配置预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益制约和激励预算有利于实现制约和激励预算体系规划未来整合资源内部沟通强化控制提升绩

6、效指导考核治理体系预算的功能与作用预算的功能与作用管理平台 把复杂的事情简单化： 把简单的事情标准化； 把标准的事情表格化； 把表格的事情流程化； 把流程的事情软件化； 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化 全面预算管理可以使企业实现：TitleAdd your text聚焦现在关注细节放眼未来全面预算管理的作用 全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的

7、综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。1.1全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环

8、境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。 风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。1.2企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。1.3企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具全面预算是为数不多的能够

9、将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。1.4有利于企业优化资源配置、提高经济效益全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。 通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业及

10、管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约；通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。1.5有利于实现制约和激励，达到责权利的统一预算管理重点预算管理重点强调有效利用资本强调有效利用资本强调提高市场占有率强调提高市场占有率 强调成本控制过程强调成本控制过程强调控制现金强调控制现金企业在其生命周期的各个阶段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期阶段，其目标的价值取向也有所差别。预算管理模式的选择取决于企业的财务目标，故

11、企业必须根据生命周期的管理特征和目标的价值取向来选择合理的预算管理模式。2.企业发展不同阶段的预算管理重点2.1预算是管理的基础反馈修正2.1预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具 随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理

12、系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器 管理系统与预算管理的相互作用OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成

13、本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。关键绩效指标关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重

14、要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2.2战略地图与平衡积分卡BSC战略地图战略地图(Strategy Map) 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。地图的核心内容包括：企业通过运用人力成本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图是诠释战略的，预算是让战略落地的。因此，战略地图的编制过程就是预算的编制过程。 PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争

15、者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理平衡计分卡BSC战略地图全面预算管理战略分析工具战略制订与选择工具战略实施与控制工具绩效考核第一步：宏观环境分析第一步：宏观环境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT3.战略地图及预算编制路线图3.战略地图及预算编制路线图第一步：宏观环境分析第一步：宏观环境分析PEST PEST 、自身分析、自身分析SWOTSWOT进攻进攻防御防御升级升级调整调整第二步：标杆企业分析第二步：标杆企业分析3.战略地图及预算编制路线图第三步：内部能力第三步：内部能力、资源、资源分析分析3.战略

16、地图及预算编制路线图企业价值链企业价值链分析分析n关键成功要素关键成功要素n所要求的关键能力与资源所要求的关键能力与资源n客户管理能力，市场营销能力n所在区域的市场状况人才资源人才资源客户关系客户关系区域优势区域优势后续服务后续服务n服务的质量和态度n人员的能力、经验及创造性n能力分析能力分析n强n弱品牌、资质品牌、资质n工程业绩、产品可靠性等n关键核心技术技术水平技术水平n生产的效率、运作的成本项目管理能力项目管理能力n与政府主管部门的关系行政资源行政资源3.战略地图及预算编制路线图第三步：内部能力第三步：内部能力、资源、资源分析分析第四步：梳理战略重点第四步：梳理战略重点 在上述讨论分析的

17、基础上，罗列战略重点，如在上述讨论分析的基础上，罗列战略重点，如某某公公司司的战略重点有：多渠道提升的战略重点有：多渠道提升销售量销售量；保持保持一定利润一定利润水水平平；控制控制成本成本费用费用；搭建搭建C2CC2C高效高效运营运营平台平台；打造打造一流的一流的研发研发能力能力；打造客户导向打造客户导向、创新创新、速度三大组织能力速度三大组织能力；搭建战略人力搭建战略人力资源资源管理管理体系体系；营造营造基于战略的文化氛围基于战略的文化氛围等。等。 根据前面的分析，把适合公司未来根据前面的分析，把适合公司未来1-31-3年发展的战略年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。重点

18、梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。3.战略地图及预算编制路线图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业企业区区别于其他企业的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，别于其他企业的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，把它们呈现在战略地图上。然后往上支撑公司战略，往下把它们呈现在战略地图上。然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。第五步：形成战略地图第五步：形成战略地图3.战略地图及预算编制路线图第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解 战略地图明晰以后，开始做战略举措分解战略地图

19、明晰以后，开始做战略举措分解。就是在明。就是在明确每个部门的工作职责、优化每个岗位工作流程、确定各确每个部门的工作职责、优化每个岗位工作流程、确定各岗位工作结果质量标准后，岗位工作结果质量标准后，针对针对战略目标战略目标，确定确定每个每个部门部门该做哪些重点工作，一个部门一个部门地进行分解该做哪些重点工作，一个部门一个部门地进行分解。 3.战略地图及预算编制路线图层面层面(BSC)/战略目标战略目标/战略举措战略举措/实施部门实施部门/衡量指标衡量指标(KPI)年度年度经营计划目标设定要领：经营计划目标设定要领：5W2H5W2H原则原则（1 1）Want Want （要做什么）目标是什么（要做

20、什么）目标是什么（2 2）Why (Why (为什么要做为什么要做) )目标是不是有力支撑部门目标目标是不是有力支撑部门目标（3 3）When (When (何时去做，何时结束何时去做，何时结束) )目标时限目标时限（4 4）Were Were （在何地做）在哪里完成（在何地做）在哪里完成（5 5）Who (Who (有谁去做有谁去做) )目标责任人是谁目标责任人是谁（6 6）How (How (如何做如何做) )目标执行手段，关键措施是什么目标执行手段，关键措施是什么（7 7）How much (How much (做到什么程度，需要多大代价做到什么程度，需要多大代价) )需要需要做到什么程

21、度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解W WH H应用案例：实际运用时可简化为；要素应用案例：实际运用时可简化为；要素要素要素内容内容项目经理目标（示范）项目经理目标（示范）目标是什么（目标）目标是什么（目标）靶子靶子造价业务造价业务达到什么程度（标准）达到什么程度（标准）质、量、状态质、量、状态销售额销售额800800万、回款万、回款700700万万、毛利、毛利160160万万怎么办（措施）怎么办（措施）为达成目标采取的措施为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点开拓重点区域、关注重点客户客户什么时

22、候完成目标（时限）什么时候完成目标（时限）期限日期表期限日期表1010月上旬确定销售策略四月上旬确定销售策略四季度突破重点区域季度突破重点区域是否很好完成了（是否很好完成了（KPIKPI）效果评估效果评估销售额完成率、回款率、销售额完成率、回款率、销售利润率销售利润率第六步：战略举措分解第六步：战略举措分解 预算预算分解的放大分解的放大效应：全面效应：全面预算涵盖了公司运营的方方面预算涵盖了公司运营的方方面面面，由于管理，由于管理者的精力是有限的，我们需要把我们的注意力放者的精力是有限的，我们需要把我们的注意力放到我们关注的核心指标上。预算分解过程也是目标分解和寻找到我们关注的核心指标上。预算

23、分解过程也是目标分解和寻找达成总目标关键影响因素的过程达成总目标关键影响因素的过程。要针对各责任中心的预算。要针对各责任中心的预算目目标标进行逐一分析进行逐一分析跟进，把工作主要精力放在年度核心指标跟进，把工作主要精力放在年度核心指标的达的达成及管控上成及管控上。各执行单位目标各执行单位目标一级预算方案一级预算方案集团年度经集团年度经营计划营计划集团战略方向集团战略方向战略传递战略传递核心业绩指标核心业绩指标 KPI4.预算分解-目的是目标管理下属公司财务下属公司财务预算预算责任中心经营责任中心经营计划计划责任中心经营责任中心经营指标及策略指标及策略集团年度经营计划目标集团年度经营计划目标集团战略规划集团战略规划营销计划营销计划生产计划生产计划招聘计划招聘计划薪资方案薪资方案-计划计划利润预算利润预算资本性支出预算资本性支出预算资金预算资金预算集团财务预算集团财务预算4.预算分解-目的是目标管理长期战略规划长期战略规划营销计划营销计划生产计划生产计划期末存货预算期末存货预算市场费用预算市场费用预算直接人工预算直接人工预算营运、公司费用预算营运、公司费用预算物料消耗预算物料消耗预算当期实施方案当期实施方案成本预算成本预算4.预算分解-目的是目标管理