全面预算管理理论基础.pptx

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1、第第8章章 全面预算管理全面预算管理l企业组织的全面预算管理通过全面预算加以体企业组织的全面预算管理通过全面预算加以体现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业发展的战略。发展的战略。l有鉴于此，本章讨论：有鉴于此，本章讨论：l企业组织企业组织全面预算的基本框架全面预算的基本框架l全面全面预算编制原理预算编制原理l全面预算管理全面预算管理l全面预算与战略一体化全面预算与战略一体化l一、企业组织全面预算的基本框架一、企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l全面预算全面预算（Master Budget）是以货币为计量单）

2、是以货币为计量单位，将企业组织决策目标所涉及经济资源的配置，位，将企业组织决策目标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。以计划的形式具体地、系统地反映出来。l简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决策目标的具体化。策目标的具体化。l基于基于市场经济环境，企业组织的一切活动都要以市场经济环境，企业组织的一切活动都要以市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。l企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企业组织内部。业组织内部。企业组织全面预算的基本框架

3、企业组织全面预算的基本框架l企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制定发展战略，企业组织定发展战略，企业组织的的全面预算从资源配置全面预算从资源配置方面配合、支持企业组织发展战略的实施。方面配合、支持企业组织发展战略的实施。l企业组织通过全面预算将权责发生制转化为收企业组织通过全面预算将权责发生制转化为收付实现制，从而使财务会计观念过渡到管理会付实现制，从而使财务会计观念过渡到管理会计理念。计理念。l企业组织企业组织的的全面预算使企业组织的日常管理程全面预算使企业组织的日常管理程序化和制度化，它是企业组织序化和制度化，它是企业组织的的管理控制系统管理控制

4、系统的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行之有效的管理工具。之有效的管理工具。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l（一）（一）以市场为导向的全面预算基本框架以市场为导向的全面预算基本框架l全面预算的编制方法随着企业组织的性质全面预算的编制方法随着企业组织的性质和规模的不同而有所不同，但是，一个完和规模的不同而有所不同，但是，一个完整的全面预算应该包括整的全面预算应该包括：l经营预算（经营预算（Operating Budget）l财务预算（财务预算（Financial Budget）l资本预算（资本预算（Capital Budget）企

5、业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l1.经营预算经营预算l经营预算包括经营预算包括：l销售预算（销售预算（Sales Budget）l生产预算（生产预算（Production Budget）l直接材料预算（直接材料预算（Direct Materials Budget）l直接人工预算（直接人工预算（Direct Labor Budget）l制造费用预算（制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget）l产成品预算（产成品预算（Finished Goods Budget）l销售与管理费用预算（销售与管理费用预算（Selling and Administra

6、tive Expense Budget）企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工预算算和直接人工预算并并不完全属于会计学的范畴，不完全属于会计学的范畴，但是，但是，这些预算这些预算最终都涉及到财务资源的配置最终都涉及到财务资源的配置问题。问题。l只有理解过程（根源）才能理解结果。只有理解过程（根源）才能理解结果。l全面预算全面预算的的编制过程不仅要编制过程不仅要“知其然知其然”，更要，更要“知其所以然知其所以然”。l因此，本章将因此，本章将这些预算这些预算视为全面预算的重要组视为全面预算的

7、重要组成部分。成部分。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l2.财务预算财务预算l财务预算包括财务预算包括：l现金预算（现金预算（Cash Budget）l预计预计收益（利润）表收益（利润）表（Budgeted Income Statement）l预计资产负债表（预计资产负债表（Budgeted Balance Sheet）l预计现金流量表（预计现金流量表（Budgeted Statement of Cash Flow）企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l3.资本预算资本预算l资本预算属于长期（一年以上）预算。资本预算属于长期（一年以上）预算。l其实，第其实，

8、第7章章“生产性资产投资决策生产性资产投资决策”讨论讨论的问题就是的问题就是“资本预算资本预算”问题。问题。l对此，本章不再赘述。对此，本章不再赘述。讨论讨论l生产性资产投资决策如何转化资本预算？生产性资产投资决策如何转化资本预算？企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l全面预算各个部分之间相互联系。全面预算各个部分之间相互联系。l基于基于市场经济环境，企业组织的生产经市场经济环境，企业组织的生产经营活动必须以市场为导向。营活动必须以市场为导向。l因此，因此，销售预算销售预算是企业组织全面预算的是企业组织全面预算的基础和起点，基础和起点，其他其他预算都要以销售预算预算都要以销售预

9、算为基础。为基础。l全面预算体系各个组成部分之间的联系全面预算体系各个组成部分之间的联系如图如图8-1所示。所示。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l由图由图8-1可见，企业组织的全可见，企业组织的全面预算是一个以市场为导向，面预算是一个以市场为导向，以销售预算为基础，以现金预以销售预算为基础，以现金预算为核心的完整预算体系。算为核心的完整预算体系。讨论讨论l全面预算与人们常说的全面预算与人们常说的“计划计划”有何不同？有何不同？企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l（二）（二）全面预算的组织保障：预算管理委

10、员会全面预算的组织保障：预算管理委员会l在企业组织经营过程中，全面预算综合反映了企业组在企业组织经营过程中，全面预算综合反映了企业组织不同层级、不同单位在预算期间内应该实现的目标织不同层级、不同单位在预算期间内应该实现的目标和完成的任务，而企业组织不同层级、不同单位的工和完成的任务，而企业组织不同层级、不同单位的工作必须协调一致。作必须协调一致。l从这个角度看，全面预算是连接企业组织内部不同层从这个角度看，全面预算是连接企业组织内部不同层级和单位之间沟通与协调的桥梁。级和单位之间沟通与协调的桥梁。l全面预算各项指标的确定就是企业组织内部不同层级全面预算各项指标的确定就是企业组织内部不同层级和单

11、位之间相互沟通与协调的结果和单位之间相互沟通与协调的结果。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单靠会计部门难以完成。靠会计部门难以完成。l因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会（算管理委员会（Budget Committee），以便从），以便从组织组织层面层面保障全面预算的顺利实施。保障全面预算的顺利实施。l企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的协调、编制和执行。协调、编制和执行。l企业组织的

12、预算管理委员会通常由企业组织的总企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理和董事会成员组成。和董事会成员组成。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l企业组织企业组织的的预算管理委员会的主要职责包括：预算管理委员会的主要职责包括：l1.选择与企业组织目标协调一致的全面预算政策；选择与企业组织目标协调一致的全面预算政策；l2.审查企业组织各个部门所编制的预算草案；审查企业组织各个部门所编制的预算草案；l3.协调和解决企业组织各个部门在预算编制过程所出协调和解决企业组织各个部门在预算编制过程所出现的各

13、种问题或矛盾；现的各种问题或矛盾；l4.汇总编制完整的全面预算，并最后审议通过，颁布汇总编制完整的全面预算，并最后审议通过，颁布实施；实施；l5.监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，督促企业组织各个部门协调一致地完成全面预算所规督促企业组织各个部门协调一致地完成全面预算所规定的目标和任务，并收集和整理全面预算执行过程存定的目标和任务，并收集和整理全面预算执行过程存在的问题，为编制下一个期间全面预算做好准备。在的问题，为编制下一个期间全面预算做好准备。企业组织全面预算的基本框架企业组织全面预算的基本框架l分管分管财务财务的的副总经理在预算管理委

14、员会处副总经理在预算管理委员会处于比较特殊的位置。于比较特殊的位置。l基于其专业性质，基于其专业性质，分管分管财务财务的的副总经理不副总经理不仅要负责对企业组织各个部门、各个单位仅要负责对企业组织各个部门、各个单位的预算编制工作进行业务技术指导和帮助，的预算编制工作进行业务技术指导和帮助，而且还要负责收集生产、销售、采购等部而且还要负责收集生产、销售、采购等部门提供的各种数据资料，把各个部门提出门提供的各种数据资料，把各个部门提出的初步预算按照一定的方法、程序汇编成的初步预算按照一定的方法、程序汇编成全面预算。全面预算。l二、全面预算编制原理二、全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理

15、l根据图根据图8-1所描述的各项预算之间的关系，所描述的各项预算之间的关系，下面以一个完整案例讨论全面预算的编制下面以一个完整案例讨论全面预算的编制原理。原理。l案例案例1l伟达公司只生产和销售一种产品，所有的伟达公司只生产和销售一种产品，所有的材料也都是为该产品服务且只有一种材料。材料也都是为该产品服务且只有一种材料。伟达公司伟达公司2012年年12月月31日简明资产负债日简明资产负债表如表表如表8-1所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理l（一）（一）销售预

16、算销售预算l如前所述，全面预算以销售预算为出发点，其他预算如前所述，全面预算以销售预算为出发点，其他预算都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基础。础。l根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销售价根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销售价格。由此可以得到预计销售收入：格。由此可以得到预计销售收入：l预计销售收入预计销售量预计销售收入预计销售量预计销售价格预计销售价格l根据伟达公司的现销和赊销比例以及赊销的信用政策根据伟达公司的现销和赊销比例以及赊销的信用政策便可得到预计的现金流入量。便可得到预计的现金流入量。l根据案例根据案例1的资料

17、，伟达公司编制销售预算如表的资料，伟达公司编制销售预算如表8-2所所示。示。全面预算编制原理全面预算编制原理销售款当月收取50%，其余下月收讫。讨论讨论l销售预算为什么要将销售收入转化为现金收入？销售预算为什么要将销售收入转化为现金收入？全面预算编制原理全面预算编制原理l（二）（二）生产预算生产预算l如果企业组织如果企业组织实施了实施了“适时生产系统适时生产系统”，那么，那么，预计销售量就是预计生产量，销售预算就是生预计销售量就是预计生产量，销售预算就是生产预算即销售预算与生产预算可以产预算即销售预算与生产预算可以“合二为一合二为一”。l但是，在企业组织的经营实践中，但是，在企业组织的经营实践

18、中，“适时生产适时生产系统系统”所需要的前提条件难以满足。所需要的前提条件难以满足。l因此，对于绝大多数企业组织而言，还必须单因此，对于绝大多数企业组织而言，还必须单独编制生产预算独编制生产预算。全面预算编制原理全面预算编制原理l如果企业组织无法实施如果企业组织无法实施“适时生产系统适时生产系统”，那么，企业，那么，企业组织就需要以预计销售量和预计存货为基础编制生产组织就需要以预计销售量和预计存货为基础编制生产预算。其基本表达式为：预算。其基本表达式为：l预计销售量（来自销售预算）预计销售量（来自销售预算）l加：预计期末产成品存货加：预计期末产成品存货l需要量合计需要量合计l减：预计期初产成品

19、存货减：预计期初产成品存货l预计生产量预计生产量l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制生产预算如表的资料，伟达公司编制生产预算如表8-3所所示。示。全面预算编制原理全面预算编制原理2012年12月31日资产负债表各月月末的预计产成品存货为下月预计销售量的10%。2013年4月份的预计销售量为5,600件。时点指标不可相加。全面预算编制原理全面预算编制原理l（三）（三）直接材料预算直接材料预算l直接材料预算是生产预算的具体化。其基本表达式为：直接材料预算是生产预算的具体化。其基本表达式为：全面预算编制原理全面预算编制原理l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制的直接材料预的资料，伟达公司编制的

20、直接材料预算如表算如表8-4所示。所示。各月月末的预计材料存货为下月生产所需要材料数量的10%。2013年4月份预计生产所需要材料数量为31,200公斤。伟达公司对材料的付款条件为：当月购买材料款当月支付50%，其余下月支付。2012年12月31日资产负债表全面预算编制原理全面预算编制原理l（四）（四）直接人工预算直接人工预算l直接人工预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：直接人工预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：l预计生产量（来自生产预算）预计生产量（来自生产预算）l乘：单位产品直接人工需要量乘：单位产品直接人工需要量l预计直接人工的工时需要量预计直接人工的工时需要量l乘：小时工

21、资率乘：小时工资率l直接人工费用金额直接人工费用金额l通常，直接人工工资都需要使用现金支付。因此，不需要通常，直接人工工资都需要使用现金支付。因此，不需要另外预计本期现金支付的数额。另外预计本期现金支付的数额。l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制直接人工预算如表的资料，伟达公司编制直接人工预算如表8-5所所示。示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理l（五五）制造费用预算制造费用预算l如前所述，根据成本性态如前所述，根据成本性态，制造费用可制造费用可以分为变动性制造费用和固定性制造费以分为变动性制造费用和固定性制造费用。用。l在编制制造费用预算时必须注意这点。在

22、编制制造费用预算时必须注意这点。l同时，制造费用包括属于转账摊销而非同时，制造费用包括属于转账摊销而非现金支出的折旧费用，应该予以扣除。现金支出的折旧费用，应该予以扣除。全面预算编制原理全面预算编制原理l制造费用预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：制造费用预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：l预计直接人工小时预计直接人工小时l乘：变动性费用预计分配率乘：变动性费用预计分配率l预计变动性制造费用预计变动性制造费用l加：预计固定性制造费用加：预计固定性制造费用l预计制造费用合计预计制造费用合计l减：折旧费用减：折旧费用l预计需用现金支付的制造费用预计需用现金支付的制造费用l根据案例根据

23、案例1的资料，伟达公司编制制造费用预算如表的资料，伟达公司编制制造费用预算如表8-6所所示。示。全面预算编制原理全面预算编制原理讨论讨论l制造费用预算为什么要扣除折旧费用？制造费用预算为什么要扣除折旧费用？全面预算编制原理全面预算编制原理l（六六）产成品预算产成品预算l产成品预算主要为编制预计收益产成品预算主要为编制预计收益（利润）（利润）表和表和预计资产负债表提供销售成本和存货信息。预计资产负债表提供销售成本和存货信息。l根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算就可以编制产成品预算和销售成本预算。预算就可以编制产成品预算和销售成本预算。l根据案例根

24、据案例1的资料，伟达公司编制产成品预算的资料，伟达公司编制产成品预算如表如表8-7所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理l（七）（七）销售与管理费用预算销售与管理费用预算l首先根据成本性态首先根据成本性态，将销售费用与管理费将销售费用与管理费用分为固定性费用和变动性费用，再根据用分为固定性费用和变动性费用，再根据预计销售量编制销售与管理费用预算。预计销售量编制销售与管理费用预算。l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制销售与的资料，伟达公司编制销售与管理费用预算如表管理费用预算如表8-8所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编

25、制原理l（八）（八）现金预算现金预算l现金预算通常包括现金收入、现金支出、现金余缺以及资现金预算通常包括现金收入、现金支出、现金余缺以及资金的筹集与运用等四个部分。金的筹集与运用等四个部分。l其基本关系为：其基本关系为：l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制现金预算如表的资料，伟达公司编制现金预算如表8-9所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理l现金预算是企业组织现金管理的重要工具，它现金预算是企业组织现金管理的重要工具，它有助于企业组织事先安排其日常的现金需要。有助于企业组织事先安排其日常的现金需要。l如果没有现金预算，企业组织就无法事先对现如果没有现

26、金预算，企业组织就无法事先对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业组金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业组织陷入财务困境。织陷入财务困境。l当然，这里的现金预算如果再考虑企业组织长当然，这里的现金预算如果再考虑企业组织长期投融资活动的现金流量便得到预计现金流量期投融资活动的现金流量便得到预计现金流量表。表。全面预算编制原理全面预算编制原理l（九九）预计预计收益（利润）收益（利润）表表l在上述各项预算的基础上，根据会在上述各项预算的基础上，根据会计准则便可编制预计计准则便可编制预计收益（收益（利润利润）表。预计表。预计收益（收益（利润利润）表实际上是表实际上是企业组织的盈利预测或利润预算。企

27、业组织的盈利预测或利润预算。l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制预的资料，伟达公司编制预计计收益（收益（利润利润）表如表表如表8-10所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理全面预算编制原理l（十十）预计资产负债表预计资产负债表l同样地，在上述各项预算的基础上，以同样地，在上述各项预算的基础上，以企业组织上期资产负债表为基础，根据企业组织上期资产负债表为基础，根据会计准则便可编制预计资产负债表。会计准则便可编制预计资产负债表。l预计资产负债表实际上是企业组织的财预计资产负债表实际上是企业组织的财务状况预测。务状况预测。l根据案例根据案例1的资料，伟达公司编制预计资的资料

28、，伟达公司编制预计资产负债表如表产负债表如表8-11所示。所示。全面预算编制原理全面预算编制原理讨论讨论l在预算编制过程中，为什么所得税这个项在预算编制过程中，为什么所得税这个项目是一个固定的预算数字，而不是与利润目是一个固定的预算数字，而不是与利润挂钩呢？挂钩呢？全面预算编制原理全面预算编制原理l综合上述，全面预算具有沟通与协调的功能，它综合上述，全面预算具有沟通与协调的功能，它以企业组织的战略为导向，诠释了企业组织的经以企业组织的战略为导向，诠释了企业组织的经营理念与财务理念的关系，使企业组织不同领域营理念与财务理念的关系，使企业组织不同领域的经理人不仅具有经营理念，而且具有财务理念，的经

29、理人不仅具有经营理念，而且具有财务理念，使各个领域的经理人都使各个领域的经理人都“讲同一种语言讲同一种语言”（持续创（持续创造价值），从而使企业组织的战略与会计相融合，造价值），从而使企业组织的战略与会计相融合，企业组织的会计与业务连为一体，内外部视角和企业组织的会计与业务连为一体，内外部视角和谐地统一起来，从而达到谐地统一起来，从而达到“整合四流（资金流、整合四流（资金流、物资流、信息流和人力资源），创造一流（一流物资流、信息流和人力资源），创造一流（一流绩效）绩效）”之理想境地之理想境地。l三、全面预算管理三、全面预算管理全面预算管理全面预算管理l全面预算的本质是企业全面预算的本质是企业组

30、织组织内部管理控制的一种内部管理控制的一种工具，全面预算本身并不是最终目标，而只是实工具，全面预算本身并不是最终目标，而只是实现目标的管理与控制手段。现目标的管理与控制手段。l企业企业组织组织如何将全面预算落实到实处，如何将全面预算落实到实处，“化全面预化全面预算为行动算为行动”，从而确保企业，从而确保企业组织实现其组织实现其发展战略目发展战略目标呢？这就需要借助全面预算管理（标呢？这就需要借助全面预算管理（Master Budget Management）。）。l全面预算管理全面预算管理，通俗地说，就是借助全面预算的通俗地说，就是借助全面预算的管理模式。管理模式。全面预算管理全面预算管理l（

31、一）（一）全面预算的实现形式全面预算的实现形式l 上述上述“全面预算编制原理全面预算编制原理”只是根据企业只是根据企业组织组织的基本经营活动（销售、生产和供的基本经营活动（销售、生产和供应各个环节）对现金流量的影响以及全应各个环节）对现金流量的影响以及全面预算各个部分之间的联系，较为系统面预算各个部分之间的联系，较为系统地讨论地讨论了了企业企业组织的组织的全面预算编制原理。全面预算编制原理。全面预算管理全面预算管理l在企业在企业组织组织的经营管理实践中，全面预算的经营管理实践中，全面预算的实现形式主要包括的实现形式主要包括：l弹性预算（弹性预算（Flexible Budget）l概率预算（概率

32、预算（Probability Budget）l零基预算（零基预算（Zero-Based Budget）l滚动预算（滚动预算（Rolling Budget）全面预算管理全面预算管理l1.弹性预算弹性预算l上述上述“全面预算编制原理全面预算编制原理”以预算期间某以预算期间某一特定业务量水平来确定相应的数据并一特定业务量水平来确定相应的数据并据以编制全面预算。据以编制全面预算。l这种预算称为固定或静态预算。这种预算称为固定或静态预算。l然而，企业然而，企业组织组织所面临的经济环境具有所面临的经济环境具有不确定性。不确定性。l这就需要编制弹性预算。这就需要编制弹性预算。全面预算管理全面预算管理l与静态

33、预算相比，弹性预算的主要特点在与静态预算相比，弹性预算的主要特点在于于弹性预算弹性预算是为一定的业务量水平范围而是为一定的业务量水平范围而不是为某一特定业务量水平编制的预算。不是为某一特定业务量水平编制的预算。l其数据能够适应业务量水平的变化而自行其数据能够适应业务量水平的变化而自行调整，因此，弹性预算更便于区分和落实调整，因此，弹性预算更便于区分和落实责任。责任。l弹性预算是由若干个静态预算构成。弹性预算是由若干个静态预算构成。l表表8-12就是就是弹性预算的一个范例弹性预算的一个范例。全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理l2.概率预算概率预算l企业企业组织组织在编制全面预算时涉

34、及到许多经在编制全面预算时涉及到许多经济变量。济变量。l在企业在企业组织组织的经营管理实践中，经理人难的经营管理实践中，经理人难以精确地确定各个变量的数值。以精确地确定各个变量的数值。l在众多情况下，经理人只能预测其数值及在众多情况下，经理人只能预测其数值及其发生的可能性即概率。其发生的可能性即概率。全面预算管理全面预算管理l适应这种管理情境，全面预算的编制就不适应这种管理情境，全面预算的编制就不能单纯对有关变量以确定的数值进行加工能单纯对有关变量以确定的数值进行加工计算，还要借助于概率论基本原理对有关计算，还要借助于概率论基本原理对有关变量进行概率分析。变量进行概率分析。l只有这样，才能使得

35、全面预算的编制结果只有这样，才能使得全面预算的编制结果更接近于实际管理情境。更接近于实际管理情境。l表表8-13就是就是概率预算的一个范例。概率预算的一个范例。全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理l3.零基预算零基预算l传统的全面预算编制方法从上年度的预算数开始，传统的全面预算编制方法从上年度的预算数开始，根据预算期间预期的业务量变动情况加上或减去根据预算期间预期的业务量变动情况加上或减去一定数额。一定数额。l在确定预算数时，只对新的经营活动进行成本效在确定预算数时，只对新的经营活动进行成本效益分析，而对以往已经发生的经营活动则视为理益分析，而对以往已经发生的经营活动则视为理所当然

36、，不再加以分析。所当然，不再加以分析。l这种全面预算编制方法称为增（减）量预算法。这种全面预算编制方法称为增（减）量预算法。它以承认现状的合理性为出发点，过分受到基期它以承认现状的合理性为出发点，过分受到基期预算数值的束缚。预算数值的束缚。全面预算管理全面预算管理l所谓所谓零基预算零基预算就是以就是以“零零”为基础（一切从头来）为基础（一切从头来）的全面预算编制方法。的全面预算编制方法。l在编制在编制零基零基预算时，就像整个企业预算时，就像整个企业组织组织是第一次是第一次创立一样，对一切经营活动都要从企业创立一样，对一切经营活动都要从企业组织组织的发的发展战略和整体利益出发，考虑其重要程度并进

37、行展战略和整体利益出发，考虑其重要程度并进行成本效益分析，然后，按其重要性排序，分配预成本效益分析，然后，按其重要性排序，分配预算资源。算资源。l零基预算通常适用于规模较大的企业零基预算通常适用于规模较大的企业组织组织和政府和政府机构。机构。全面预算管理全面预算管理l4.滚动预算滚动预算l上述上述“全面预算编制原理全面预算编制原理”所讨论的全面预算按所讨论的全面预算按照确定的预算期间（通常是一个会计年度）编照确定的预算期间（通常是一个会计年度）编制。制。l这种预算称为定期预算。这种预算称为定期预算。l由于定期预算通常与预算的会计年度相配合，由于定期预算通常与预算的会计年度相配合，因此，便于实际

38、数与预算数之间的比较，有利因此，便于实际数与预算数之间的比较，有利于对预算执行结果的考核、分析和评价。于对预算执行结果的考核、分析和评价。全面预算管理全面预算管理l但是，如果以一年为预算期，时间过长，但是，如果以一年为预算期，时间过长，全面预算编制的结果难以完全适应未来全面预算编制的结果难以完全适应未来企业企业组织组织生产经营情况的变化，在全面生产经营情况的变化，在全面预算执行后期，经理人往往只考虑剩余预算执行后期，经理人往往只考虑剩余的较短预算期间的经营活动而忽视长远的较短预算期间的经营活动而忽视长远打算，不利于企业打算，不利于企业组织组织长期稳定有序的长期稳定有序的发展。发展。l为了弥补定

39、期预算的缺陷，可以采用滚为了弥补定期预算的缺陷，可以采用滚动预算。动预算。全面预算管理全面预算管理l滚动预算滚动预算指在编制一定期间全面预算的基础上，指在编制一定期间全面预算的基础上，待执行一段时间之后，再立即补充一个相应期待执行一段时间之后，再立即补充一个相应期间的全面预算，如此向后滚动，从而形成一个间的全面预算，如此向后滚动，从而形成一个不断往后延伸而又保持固定预算期间的全面预不断往后延伸而又保持固定预算期间的全面预算。算。l在全面预算执行过程中，随着执行时间的推移在全面预算执行过程中，随着执行时间的推移而连续不断地滚动编制全面预算，在任何一个而连续不断地滚动编制全面预算，在任何一个期间都

40、存在相应的全面预算。期间都存在相应的全面预算。l这种预算的主要特点在于预算期是连续不断的，这种预算的主要特点在于预算期是连续不断的，始终保持一定期间。始终保持一定期间。全面预算管理全面预算管理l以一年的预算期间为例，全面预算每执行一个以一年的预算期间为例，全面预算每执行一个月，就要根据已经执行这个月的经营状况结合月，就要根据已经执行这个月的经营状况结合执行过程发生的变化等相关信息，对剩余执行过程发生的变化等相关信息，对剩余11个个月加以修订和调整，并在原来的预算期末随即月加以修订和调整，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使预算期间保持补充一个月的预算，使预算期间保持12个月。个月。l编制

41、滚动预算时，前几个月的预算要尽量详细编制滚动预算时，前几个月的预算要尽量详细完整，后几个月可以粗略一些。完整，后几个月可以粗略一些。l随着时间的推移，将原先较粗略的预算调整修随着时间的推移，将原先较粗略的预算调整修正为详细的预算，并随之补充新的预算。正为详细的预算，并随之补充新的预算。全面预算管理全面预算管理l与定期预算相比，滚动预算的主要特点包括：与定期预算相比，滚动预算的主要特点包括：l（1）可以保持预算的完整性、连续性，动态）可以保持预算的完整性、连续性，动态地把握企业地把握企业组织组织的未来发展趋势；的未来发展趋势；l（2）有利于经理人以长远的眼光去统筹企业）有利于经理人以长远的眼光去

42、统筹企业组织组织的各项生产经营活动，将近期预算与远期的各项生产经营活动，将近期预算与远期预算较好地联系和衔接起来，保证企业预算较好地联系和衔接起来，保证企业组织组织的的经营管理工作稳定而有序地进行；经营管理工作稳定而有序地进行；全面预算管理全面预算管理l（3）根据滚动预算的基本原理，企业）根据滚动预算的基本原理，企业组织组织要经要经常根据实际管理情境的变化，修订编制全面预算，常根据实际管理情境的变化，修订编制全面预算，使全面预算比较切合实际，充分发挥全面预算的使全面预算比较切合实际，充分发挥全面预算的指导和控制作用，有利于全面预算的顺利实施。指导和控制作用，有利于全面预算的顺利实施。l综合上述

43、，尽管全面预算可以采用不同形式，但综合上述，尽管全面预算可以采用不同形式，但就其预算编制原理而言，与前述就其预算编制原理而言，与前述“全面预算编制原全面预算编制原理理”的讨论并没有本质的区别。的讨论并没有本质的区别。全面预算管理全面预算管理l（二）全面预算管理基本原理（二）全面预算管理基本原理l全面预算管理是为数不多的几个能够把全面预算管理是为数不多的几个能够把企业企业组织组织的所有关键问题融合于一个体的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。系之中的管理控制方法之一。l上述上述“全面预算编制原理全面预算编制原理”所讨论的编制所讨论的编制全面预算只是企业全面预算只是企业组织组织实施全

44、面预算管实施全面预算管理的起点。理的起点。全面预算管理全面预算管理l1.全面预算管理的组织框架全面预算管理的组织框架l如何防止全面预算管理如何防止全面预算管理“流于形式流于形式”，使全面预，使全面预算管理成为一种算管理成为一种“名副其实名副其实”的的“全面全面”的管理模的管理模式？式？l这是企业这是企业组织组织实施全面预算管理面临的一个现实施全面预算管理面临的一个现实问题。为此，企业实问题。为此，企业组织组织必须建立和健全全面必须建立和健全全面预算管理的组织体系，明确全面预算管理体制预算管理的组织体系，明确全面预算管理体制和各个预算执行单位的职责权限。和各个预算执行单位的职责权限。l通常，企业

45、通常，企业组织的组织的全面预算管理的组织框架如全面预算管理的组织框架如图图8-3所示所示。全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理l根据图根据图8-2，企业，企业组织的组织的全面预算管理的全面预算管理的组织体系通常包括组织体系通常包括：l全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构：预算管理委员会：预算管理委员会l全面预算管理全面预算管理工作机构工作机构l全面预算管理全面预算管理执行单位执行单位：预算责任中心：预算责任中心全面预算管理全面预算管理l2.全面预算管理的基本流程全面预算管理的基本流程l通常，全面预算管理的基本流程如图通常，全面预算管理的基本流程如图8-3所示所示。全面预算管理全

46、面预算管理l根据图根据图8-3，企业全面预算管理的，企业全面预算管理的基本流程通常包括基本流程通常包括：l编制预算编制预算l执行预算执行预算l预算考核预算考核全面预算管理全面预算管理l（1）编制预算）编制预算l编制预算是全面预算管理的起点。编制预算是全面预算管理的起点。l“良好的开端是成功的一半良好的开端是成功的一半”。编制全面预算是。编制全面预算是全面预算管理的重要阶段。全面预算管理的重要阶段。l不过，企业不过，企业组织组织编制的全面预算必须经过预算编制的全面预算必须经过预算管理委员会的审批，才能以文件形式正式下达管理委员会的审批，才能以文件形式正式下达并实施。并实施。l因此，编制预算阶段包

47、括编制预算、审批预算因此，编制预算阶段包括编制预算、审批预算和下达预算等三个具体环节。和下达预算等三个具体环节。全面预算管理全面预算管理l（2）执行预算）执行预算l如果企业如果企业组织组织编制的全面预算不能得到有效执编制的全面预算不能得到有效执行，那么，全面预算编制得再好，也没有用。行，那么，全面预算编制得再好，也没有用。l因此，执行预算是全面预算管理的关键。因此，执行预算是全面预算管理的关键。l执行预算阶段包括分解预算、执行预算、分析执行预算阶段包括分解预算、执行预算、分析预算和调整预算等四个具体环节。预算和调整预算等四个具体环节。全面预算管理全面预算管理l企业企业组织组织全面预算一经审批下

48、达，各个预算执全面预算一经审批下达，各个预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到具体责任单位和责任人，形成各个解，落实到具体责任单位和责任人，形成各个预算执行单位的责任预算。预算执行单位的责任预算。l根据全面预算执行的进度和阶段成果，定期召根据全面预算执行的进度和阶段成果，定期召开全面预算执行分析会议，发现、分析和解决开全面预算执行分析会议，发现、分析和解决全面预算执行过程出现的问题，探究其原因和全面预算执行过程出现的问题，探究其原因和责任，提出改善措施。责任，提出改善措施。全面预算管理全面预算管理l当然，在执行预算期间，企业当然，在执行

49、预算期间，企业组织组织所面临的内所面临的内外部环境可能发生重大变化，从而，使得原先外部环境可能发生重大变化，从而，使得原先编制的全面预算脱离现实环境。编制的全面预算脱离现实环境。l这时，就需要根据全面预算调整的程序调整全这时，就需要根据全面预算调整的程序调整全面预算。面预算。l调整全面预算通常由预算执行单位逐级向预算调整全面预算通常由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出申请，详细说明预算调整理由、管理委员会提出申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的差异、调调整建议方案、调整前后预算指标的差异、调整后的预算指标如何影响企业整后的预算指标如何影响企业组织组织全面预算目全面预算

50、目标的实现等问题。标的实现等问题。全面预算管理全面预算管理l预算管理工作机构应当审核分析预算执预算管理工作机构应当审核分析预算执行单位提交的预算调整报告，集中编制行单位提交的预算调整报告，集中编制年度预算调整方案，提交给预算管理委年度预算调整方案，提交给预算管理委员会。员会。l年度预算调整方案经预算管理委员会审年度预算调整方案经预算管理委员会审议、批准之后，再次下达给各个预算执议、批准之后，再次下达给各个预算执行单位。行单位。全面预算管理全面预算管理l（3）预算考核）预算考核l如果没有编制全面预算，绩效考核失去应有的基础，而没如果没有编制全面预算，绩效考核失去应有的基础，而没有绩效考核，全面预