全面预算管理概述(PPT 86页).pptx

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1、全面预算管理主讲：陈国庆 研究员/所长 经济学博士/管理学博士后 国际注册管理咨询师（CMC）上海财经大学/上海视野经济研究所目录目录全面预算管理是有效工具全面预算管理是有效工具集团公司主抓出资人预算集团公司主抓出资人预算权属公司主抓经营者预算权属公司主抓经营者预算建立全面预算管理文化建立全面预算管理文化企业财务管理工作转型企业财务管理工作转型使用全面预算管理软件使用全面预算管理软件2 23 34 45 56 61 1一、企业财务管理工作转型（一）传统的企业财务管理工作一、企业财务管理工作转型1、格局（1）财务会计：编制财务报表为目的。（2）财务管理：资产管理和融资活动。（3）管理会计：支持管

2、理者决策、计划和控制。财务会计（财务管理）2、区别财务会计（普通话）管理会计（方言）1向后看（总结过去）向前看（预测未来）2综合性信息细节性信息3强调信息准确性强调信息相关性4必须符合会计准则必须符合管理逻辑5与凭证打交道与经营打交道6对事不对人（无关人性）对事也对人（尊重人性）（二）企业财务管理环境变化一、企业财务工作转型1、新经济的表现 （1）交通与通讯的革命，让世界越来越小，越来越快； （2）计算机与互联网的革命，让世界越来越小，越来越扁平； （3）新技术、新工艺、新材料，新装备的使用。2、新经济带来财务管理的变化 （1）劳务性事务越来越少，思考性、创造性越来越多； （2）财务活动越来越

3、和业务活动紧密相联系； （3）财务管理越来越精细，精细化管理成本被降低； （4）控制活动越来越简单，越来越发挥作用。（三）现代的企业财务管理工作一、企业财务工作转型1、格局（3）管理会计管理控制系统（1）财务会计（2）财务管理公司金融财务管理法定会计价值管理CFO：企业价值管理的总设计师一、企业财务工作转型2、特征（1）财务工作和业务工作越来越无法分清。整合财务/非财务系统替换陈旧的财务体系运用新技术（如工作流、图表）文化变革改进报告体系减少管理层引入支付薪酬制度减少供应商简化内部核算/调拨价公共账目表引入共享服务中心外购营业处理 减少生产网点减少产品种类减少顾客数量 4%45%45%42%4

4、0%33%30%26%24%23%23%21%17%12%9%0%10%20%30%40%一、企业财务工作转型（2）财务工作中心转移是支持领导决策。2、特征商业伙伴控制30%报告20%业务处理40%决策支持10%角色转换过程再设计增值服务系统整合成本减少控制10%报告20%业务处理20%决策支持50%一、企业财务工作转型3、趋势 管理会计越来越被重视4、核心 管理会计的核心是全面预算管理（3）企业财务工作逐步演变为企业价值工作。2、特征一、企业财务工作转型（四）企业财务工作转型方向一、企业财务工作转型1、财务管理工作重点是支持领导决策，主要指：（1）建立有效信息系统；（2）价值链分析与重组；（

5、3）融资规划；（4）投资规划；（5）利润规划；（6）支持激励与约束机制。2、财务管理工作立足点是撑开利润空间，主要指：（1）向管理要效益，开展成本管理（含基础工作）；（2）向政策要效益，开展税收筹划（含财政等筹划）。3、财务管理工作着眼点是风险控制，主要指：（1）提高公司治理结构的有效性；（2）建立内部控制体系；（3）抓好集团公司管控工作；（4）重视单项风险管理；（5）尝试全面风险管理；（6）扩展内部审计功能。（四）企业财务工作转型方向一、企业财务工作转型4、财务管理工作出发点是支持战略落地，主要指：（1）通过预测和分析，修正企业发展战略；（2）开展全面计划管理；（3）开展全面预算管理；（4）

6、开展全面绩效管理；（5）开展全面薪酬管理；（6）开展战略审计，确保战略协调。（四）企业财务工作转型方向一、企业财务工作转型5、财务管理工作关键点是资本运营，主要是：（1）现金流量管理；（2）运营资本管理；（3）投融资管理；（4）资本运作（分拆、重组、上市等）。6、财务管理工作基本点是财务管理系统自身提升，主要指：（1）财务管理诊断与规划（财务管理战略）；（2）财务管理水平评价等。（四）企业财务工作转型方向一、企业财务工作转型二、全面预算管理是有效工具二、全面预算管理是有效工具1、起源于民主活动，发展于政府管理，成熟于企业管理 法国新兴的富有的第三阶级约束国王花钱； 议会约束政府花钱 议会监督政

7、府工作开展； 企业安排有限资金 企业安排具体工作 企业安排有限资源。2、理解全面预算管理的要点 它是一套管理工具，也是一套系统方法； 是把企业经营/管理计划落实到资金上； 是通过责任中心划分，分清经营/管理责任，利用会计语言，预测经营/管 理结果以及现金流量； 是主要用来分配人力、物力、财力等资源，解决资源有限和需求无限矛盾的工具。3、全面预算管理发展过程（1）上世纪20年代之前以成本费用控制为中心的预算管理模式 p美国杜邦化学公司、通用汽车公司作为先行者发挥了突出作用，标准成本制度成为预算推行的主要基础 。（2）上世纪20年代至80年代以财务资源规划与控制为中心的预算模式p各种管理学派及新的

8、理论不断涌现，为预算管理提供了支撑，其中又以行为科学影响为最大。德鲁克、马斯洛等学者的理论是其中的精华。p在这个阶段，包括功能、组织、程序等预算管理内容初步形成，预算在协调、沟通、激励、评价奖惩等方面的职能得以扩展，零基预算、弹性预算等模式逐步兴起，形成为“传统预算管理模式”。 （3）上世纪80年代至今以战略管理为中心的预算模式（关键点1）p形成了持续改进预算、超越预算、战略预算、作业预算等相关理论和管理模式。 二、全面预算管理是有效工具超越预算p1998年1月，“国际高级制造业协会”专门成立了一个研究论坛，叫“超越预算圆桌会议”(bbrt)。该论坛的两位负责人jeremy hope和robb

9、in fraser提出了“超越预算”(beyond budgeting)的概念。p超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预测与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端（诸如不能对多变的市场及时做出反应，产生职能紊乱行为等）。将企业打造成一个管理流程更具“适应性”(adaptive)，权力下放更多的一个能够对市场变化做出及时反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。二、全面预算管理是有效工具4、全面预算管理体系（1）狭义健全的预算管理组织严格的制度保证先进的预算管理信息系统严密的管理规划及有效实施（含基础工作）预算目标下达预算编制预算汇总审批预算执行监控预算分

10、析调整预算考核评价前提流程基础二、全面预算管理是有效工具预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析预算系统输入：战略与计划系统预算管理制度绩效薪酬公司战略年度计划预算系统输出：绩效与薪酬系统绩效评价（2）广义二、全面预算管理是有效工具第一次讨论：贵公司全面预算管理系统是广义的还是狭义的（3）全面预算管理是战略实施的重要工具（关键点2） 企业战略管理战略制定战略实施战略评价组织人才工具文化发展战略年度计划预算管理绩效评价薪酬管理（初次配置）（精确配置）二、全面预算管理是有效工具（4） (链接）战略落地的其他渠道（5）集团公司预算管理经营者预算：围绕集团公

11、司本部运营开展的预算管理业务计划投资计划.业务预算投资预算.财务预算资金预算财务结果预测资产负债表预测利润表预测现金流量表预测1) 集团公司本部二、全面预算管理是有效工具5、集团公司预算管理备注：允许子公司存在个性化权属公司预算模板统一全面预算管理总体制度权属公司预算流程统一权属公司预算制度统一权属公司预算组织统一全面预算行业指引预算指引预算指引预算指引预算指引预算指引预算指引子公司经营业绩评价考核特殊要求考核管理体系预警分析体系引导约束（1）出资人预算：围绕集团公司作为出资人开展的预算管理二、全面预算管理是有效工具二、全面预算管理是有效工具5、集团公司预算管理预算内容业务计划各责任中心预算预

12、算基础工作经营预算销售预算生产预算采购预算费用预算 资本预算财务预算财务结果预测资金预算现金流量表预测利润表预测资产负债表预测三级表格支撑二级表格支撑一级表格支撑筹资预算（2）子分公司经营者预算二、全面预算管理是有效工具二、全面预算管理是有效工具6、国际上领先企业大多数开展预算管理（来自德勤的调查结论）70%以上的国际大型集团公司采用全面预算管理。公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权。 清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营计划与

13、年度预算、预算系数与财务核算系数实现无缝连接，并将目标实现与薪酬激励紧密挂钩。实行ABB（基于作业活动的预算）的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算目标。 预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过。 采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标，并根据实际经营结果更迅速而有针对性地对变化作出反应。 58%的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反馈机制。 在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各

14、管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能。二、全面预算管理是有效工具三、集团公司主抓出资人预算1、出资人预算的界定（关键点3）出资人就股东，对于子公司而言，其出资人就是各股东；在子公司诸多股东中，绝对或相对控股股东是子公司实际控制人；因此，可以把子公司实际控制人理解为股东/出资人；实际控制人（股东/出资人）组织权属公司全面预算管理工作开展，就是出资人预算管理工作；国有企业没有股东，只有出资人行使股东权力。三、集团公司主抓出资人预算2、出资人预算的组织建设（1）基本架构集团公司子公司总裁办公会计划管理部/财务部出资人预算主体经营者预算主体预

15、算委员会职责预算管理办公室职责承担承担三、集团公司主抓出资人预算（2）基本职责确定预算边界确定预算主题设定各单位年度预算目标审定年度预算方案主持预算分析会议预算调整和仲裁审定预算考评方案制定预算管理制度等和子公司沟通，落实预算目标；下达预算编制大纲，组织和指导子公司预算编制；评审子公司年度预算和调整方案；汇总子公司经营者预算；在经营者预算确定基础上，编制出出资人预算；子公司预算汇总分析； 开展出资人预算审计；组织出资人预算考核；拟订和修订出资人预算管理制度；指导子公司预算管理推进与指导等。预算管理委员会预算管理办公室三、集团公司主抓出资人预算3、出资人预算要推行“三统一”（以山东重工为例）（1

16、）实行全面预算管理制度流一（链接）（2）实行全面预算管理流程流一（链接）（3）实行全面预算管理表格流一（链接）三、集团公司主抓出资人预算三、集团公司主抓出资人预算4、确定计划预算主题与目标（1）基本做法集团董事会战略及投资委员会发布集团发展战略和年度发展规划（9、10月份）；总裁办公会制定年度计划预算目标（总目标和分业务目标）、计划预算主题（9、10月份）- 制定依据；-集团发展战略和年度经营/管理计划；-本年度前三季度总结反映的主要矛盾；-下一年度的发展构想；-资源状况和市场环境。- 计划预算主题：反映下一年度集团需要通过预算解决的主要矛盾。三、集团公司主抓出资人预算三、集团公司主抓出资人预

17、算（2）调整计划预算目标确定流程集团调整确定流程传统的：自下而上多次向总部提交集团公司审阅 集团公司修订假设和计划数字集团公司再次修订 假设和计划数字子公司准备详细的计划集团公司再次审阅集团公司高层审核不断的反复所需要的时间子公司修改详细的计划子公司再次修改详 细的计划 现代的：自上而下集团公司高层设定总体目标并下达经营目标开始子公司基于目标完成计划（含预算）的编制/资源分析（含博弈）一次完成汇总计划（含预算）的提交所需要的时间三、集团公司主抓出资人预算第二次讨论：比较两种方式的优缺点和适应性a. 初步接受集团公司下达的年度目标b. 分析本公司拥有资源和集团公司下达的年度目标匹配度，例如：净利

18、润增长到*亿销售收入增加，成本减少客户流程发展员工市场份额客户满意新增用户数达到*客户忠诚度提升到*投诉数量下降到*市场占有率提升到*内部支持快速响应主营业务毛利率提升到*新业务管理创新新业务收入所占比例*信息化程度*专业知识准备程度*专业技能准备程度*经营目标例子专业知识专业技能价值观关键成功要素衡量指标和目标值初步拟定行动计划估算所需资源客户满意度提升行动市场推广行动供应链优化行动新品研发行动企业信息化建设行动招聘行动培训行动子公司可支配资源需要的资金投入： *需要的人力资源投入： *需要的固定资产投入： *等等可获得的资金： *可获得的人力资源： *可获得的固定资产： *等等子公司学会分

19、析资源三、集团公司主抓出资人预算c.确定子公司年度目标a)如果匹配，直接接受集团公司下达的目标b) 如果不匹配，向集团公司申请资源支持c)如果集团公司提供资源支持，直接接受集团公司下达的目标d) 如果集团公司不能提供资源支持，双方商定调整下年度经营目标5、发布预算编制大纲，组织预算编制（1）集团公司总部预算管理部门发布预算编制大纲 三、集团公司主抓出资人预算（2）各预算责任单位组织预算编制权属公司预算管理机构结合总部下发的预算编制大纲、子公司战略规划、年度经营计划，编制自身的XX公司预算编制大纲（9、10月份）并下发各责任中心；权属公司责任中心依据预算编制大纲，以标准格式为基础，在子公司预算机

20、构指导下编制经营者预算（10、11月份）；权属公司预算机构汇总平衡经营者预算方案，经子公司预算管理委员会批后准报总部预算管理办公室（10、11月份）；总部预算管理办公室进行评审，并报送总裁办公会审定。子公司预算机构将确定的预算方案提交子公司董事会审议批准（12月份、次年元月）；总部预算管理办公室同时汇总编制出出资人预算 （12月份、次年元月份）；总部预算管理办公室将出资人预算报集团董事会审议通过（12月份、次年元月份）。当然，如果市场、政策形势在第四季度发生巨大变化，经总裁办公会批准，可以调整预算编制大纲，并和相应子公司协调。三、集团公司主抓出资人预算三、集团公司主抓出资人预算6、强化出资人预

21、算管理的过程控制（1）召开预算季度分析会各单位运营情况讨论总体运营情况讨论总结与改进重点放在：-目标达成了吗？-为什么没有达成目标？-影响目标达成的主要因素是什么？-对下一步运营有何影响？重点放在：-问题在哪里？-关键影响因素有哪些？-问题可以解决吗？-有何改进举措？如何保证实施到位？重点放在：-主要改进举措-任务内容-责任人-时间节点-预期效果可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策议程三、集团公司主抓出资人预算（2）给予中期调整机会出资人预算目标调整预算目标调高调低期初低估目标获得额外资源期初高估目标出现重大意外事件资源过度消耗轻易不调资源配置

22、调整重大业务计划调整内外部因素导致资源出现重大变化主动优化三、集团公司主抓出资人预算（2）给予中期调整机会每年6-7月份，总部及权属公司进行一次中期评估和调整；权属公司可向总部预算管理办公室提交预算调整申请；总部预算管理办公室负责组织内部相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整建议方案；总裁办公会对预算调整建议方案进行审议，确定调整方案；子公司预算调整方案经子公司董事会审议批准后下发执行。出资人预算调整流程三、集团公司主抓出资人预算7、重点开展预算审计工作建立预算过程审计监督机制，由总部审计部门定期/不定期对各单位预算开展情况进行审计，对出现重大问题的，应及时向总裁办公

23、会提交书面报告；预算审计以过程审计为主，审计内容主要包括：-子公司预算制度制定与执行情况；-子公司预算方案执行情况；-子公司预算持续改进情况；-季度预算执行结果审计；-年终预算执行结果审计。8、把出资人预算考核和子分公司年绩业绩考核结合起来子公司业绩考核办法（以潍柴动力为例，链接）三、集团公司主抓出资人预算四、权属公司主抓经营者预算（一）经营者预算的前提 1、组织建设预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员注：以下机构设置将有利于预算工作的推进(1)董事长或总经理担任预算

24、管理委员会主任；(2)预算管理办公室可以在计划管理部、也可以在财务管理部，更可以单列；(3)预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；(4)预算考核机构由人力资源管理部门担任比较合适；(5)各责任中心可以是复合职能；(6)预算员归部门领导，听命于预算管理办公室，可以专职，也可以兼职。四、权属公司主抓经营者预算（一）经营者预算的前提 2、制度建设（链接） 3、流程建设（链接） 4、表格建设（链接） 5、全面预算管理主题选择(关键点4）四、权属公司主抓经营者预算A、主题突出，等于给预算注入灵魂，使预算这个工具能够发挥作用，没有主题的工具是形式主义，难以发挥作用；B、预算主题不同，预算编制、执行、考核

25、的重点、方法指标将不同；C、预算主题确定：企业发展战略企业年度经营计划企业发展环境主要矛盾主题主要矛盾例如完成战略目标完成国资委（股东考评）满足资本市场要求控制成本费用约束资金运用激励与约束机制保障6、全面预算管理作用（链接）高级功能一般功能基本功能过程控制量化的预测和计划系统授权基础考评工具战略支撑资源配置管理学教授戴维.奥利 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 四、权属公司主抓经营者预算（二）加强年度计划工作（关键点5） 1、年度经营/管理计划的组织体系一公司二公司三公司公司高层领导计划管理部财务部市场部

26、销售部生产部采购部 研发部 其他四、权属公司主抓经营者预算年度经营 / 管理计划制定过程中的职责分工- 审批公司战略框架- 审批年度经营/管理计划- 提供财务信息数据支持- 提供资金供给能力分析- 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划-内外部环境分析-制定基本策略公司高层领导计划管理部财务部各责任单位 -制定年度经营/管理计划-制定公司战略 框架-审议各 责任单位 基本策略-审议各责任单位年度经营/管理计划四、权属公司主抓经营者预算（二）加强年度计划工作（关键点5） 1、年度经营/管理计划的组织体系2、年度计划的编制 编制流程战略框架及外部分析基本策略具体经营/管理计划经营/业务计划审核公司

27、高层领导计划管理部财务部各责任单位公司战略框架审 批内外部环境分析基本策略制定审 议经营/管理计划审 批审 议四、权属公司主抓经营者预算2、年度计划的编制 时间安排123412341234工作内容月份九 月十 月十 一 月战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核1、战略框架制定2、战略框架审批3、内外部环境分析4、基本策略制定5、基本策略审议6、业务计划7、生产经营预算8、财务预测9、业务计划审议10、业务计划审批1234十十 二二 月月11、预算审议10、预算审批预算审核 四、权属公司主抓经营者预算2、年度计划的编制 关键在于制定基本策略各部门职能策略公司战略框架的要求内外部分析

28、基本结论 业务范围 发展期望与经营方针 战略目标及年度目标 机会、威胁、 优势、劣势 行业关键成功因素 主要经营问题 销售策略 生产策略 研发策略 市场推广策略 采购策略 人力资源策略 基本策略产品策略四、权属公司主抓经营者预算2、年度计划的编制 一定要从市场入手，销售开始。销售目标售后服务计划物流计划研究开发计划人力资源计划IT计划质量计划投资计划新品计划销售计划生产计划市场推广计划采购计划产品计划四、权属公司主抓经营者预算3、年度计划的评审计划本身是否客观合理计划与公司期望的复合程度-分析是否客观全面-基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果-总体销售目标是否合理？-计划是否全面，各部门的

29、计划彼此之间是否衔接紧密-计划是否遵循了基本战略？-销售目标是否符合公司要求？-利润目标是否符合公司要求？-计划需要的资源是否超越了公司承受范围？-计划对于外部环境的依赖性度如何？-计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？-公司能否给与计划实施所需要的支持？四、权属公司主抓经营者预算第三次讨论;贵公司年度计划编制过程描述和要点分析4、年度计划的排序 市场分析 竞争对手分析 客户分析 组合分析 建议-战略-研究 对市场的理解和见解 市场细分和组合分析 业务战略 业务计划要素- 核心要素- 运作要素决策标准优化后的组合管道管理开发新的产品包老产品包的过渡计划评估战略与业务部门战略/绩效目 标的投资融

30、合市场评估（MPA）经营管理计划按优先级排序的投资决策四、权属公司主抓经营者预算（二）经营者预算编制 1、编制起点编制起点适用范围销售预算以销定产企业（销售是瓶颈）生产预算以产定销企业（生产是瓶颈）采购预算原材料紧缺生产企业或商贸企业利润预算经营无规律，以利润考核为核心指标四、权属公司主抓经营者预算2、经营者预算内容四、权属公司主抓经营者预算(预测)(预测)(预测)3、编制大纲 （1）样式预算主题：控制成本费用，度过经济危机总体要求：a、管理费用总额比上年下降 ；b、工资总额比上年下降 ；c、子分公司总成本比上年下降 ；d、财务费用比上年下降 ；e、税收支出比上年下降 ；f、预算目标：a、集团

31、公司总目标；b、各责任中心分解目标。下发预算编制说明编制报审要求预算假设下发预算编制表格案例分析（链接）四、权属公司主抓经营者预算3、编制大纲 （2）明确责任中心编预算至关重要（关键点6） 预算管理部门职责是：教会责任中心使用科学的工具。汇总、平衡、分析、为最终博弈提供支撑。过程控制（监控、调整、仲裁、考核）。不断完善，发掘预算价值。四、权属公司主抓经营者预算（三）预算编制审核目标的审核内容的审核形式的审核是否按照统一要求的格式是否提供了支持性附件相关人员的签字是否齐全审核各责任中心是否突破了预算指标审核汇总后的预算数是否达到预算目标。确定费用和定额是否需要调整资金预算：主要是考虑公司的还款压

32、力和筹资能力，审核还款和融资预算。决定是否调整重大资金支出预算。成本预算：根据定额审核。费用预算：根据历史数据审核金额；根据经验审核项目技改技措预算：根据资金状况平衡安排四、权属公司主抓经营者预算（四）预算编制经验分享 建立各责任中心预算编制手册（编制方法和编制表格）； 考虑市场不确定性，实施季度预算； 年度预算和季度预算编制表格统一，以减少季度预算工作量； 资金预算和经营预算、资本预算同步编制； 长短期融资分开考虑，在作内外部投资预算时，同时考虑相关的项目融资预算，防范短贷长投风险； 充分发挥excel功能，进行预算的勾稽和汇总； 注意预算编制顺序和信息传递，合理进行预算安排； 高度重视预算

33、审核工作； 设置必要的预算准备； 将归口管理纳入预算。四、权属公司主抓经营者预算（五）经营者预算执行 1、预算执行责任体系预算责任主体责任中心人力资源预算管理委员会预算管理机构财务部门预算控制责任自我控制事前事中控制追加调整审核追加调整审批预算考核四、权属公司主抓经营者预算2、预算执行监控四、权属公司主抓经营者预算3、预算控制与资金控制相配合四、权属公司主抓经营者预算预算控制系统预算编制系统预算控制系统资金系统费用审批审批实际业务发生财务报账资金付款流程处理系统原理：可用资金额度=预算数-实际 数-申请保留数进行可用资金额度的计算和审批控制实际帐务数回写：增加实际数，删除原申请保留数费用预算数

34、据资金预算数据付款环节事中控制事前控制事中控制4、绿色通道制度（费用） （1）自责任单位安排支出，以确保运行； （2）共同区分，增值性支出与非增值性支出； （3）根据支出的收益期确定，费用进入预算。四、权属公司主抓经营者预算5、预算调整管理 预算调整目标调整企业预算执行可能存在三种情况：（1）企业实际运行状况良好，远远超过了预算目标的期望。（2）企业实际运行状况与预算目标期望基本吻合。（3）企业实际运行状况与预算目标期望相差甚远。第一种和第三种情况可能需要进行目标调整预算目标预算目标预算目标实际实际预算目标偏离与调整实际（1）（2）（3）四、权属公司主抓经营者预算 预算调整资源配置调整企业预算

35、资源随着计划执行在不断消耗和变化，可能出现几种情况： 与设定预算相比，总体资源消耗过多，可能挤占后期预算。 与设定预算相比，部分预算项目、责任中心资源消耗过多，可能挤占其他项目和责任中心的预算。 与设定预算相比，总体资源消耗较少，预算资源节余，但未明确新的目标。 企业和责任中心行动计划及实施方案调整，预算节余或需新增。以上情况，部分属于预算执行结构性问题，部分属于预算额度调整问题，但不管哪一种情况出现，为提高预算配置效率，都必须对预算资源进行调整或重新配置。具体来说： 产销量波动超过预算20的； 材料平均采购价格波动幅度超过预算采购价格10%以上的； 因生产配比发生变化或新材料的引入，导致材料

36、需求结构发生变化，影响材料成本和材料采购预算10%以上的； 国家利息、汇率、税收、环保等政策发生调整的； 其他不可预见因素导致费用增减超过预算20%以上的。四、权属公司主抓经营者预算 预算调整流程对结构性（责任中心内、责任中心之间）的预算调整，由预算委员会主任直接审批。对预算额度调整，调整幅度在20%以内的，由预算委员会主任直接审批；调整幅度在20%以上的，必须由预算委员会集体审批。调整申请审核审批各单位各单位/责任中心申请调整的，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。预算管理办公室根据评估结果申请调整的，应向预算委员会提出书面申请。预算调整申请报告，应详细说明调整原因，阐述预算

37、执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算修正、调整（幅度/结构）的建议。预算管理办公室对各单位/责任中心预算调整申请进行初步审核，评估预算调整的必要性，出具书面意见/建议，并报预算委员会审批。四、权属公司主抓经营者预算6、预算分析改进 分析内容企业全面预算管理制度执行情况预算分析内容预算改进的主要意见/建议企业全面预算管理体系运行状况企业及责任中心预算执行情况企业预算运行中存在的主要问题企业预算运行环境变化情况四、权属公司主抓经营者预算各分厂、子公司、部门是责任中心预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月5日前向预算管理办公室报送月度预算

38、执行情况分析报告。财务部是企业预算分析的责任单位，每月应对企业预算执行情况进行汇总分析，并在下月12日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。预算管理办公室是企业及各责任中心预算汇总分析的责任单位，每月应对企业及各责任中心预算执行情况进行汇总分析，并在下月15日前向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告。各责任中心每月应先同财务部沟通，以财务部数据为基础，分析本部门预算执行情况，找出产生差异的原因，若差异较大，应制定保证年度目标实现的措施。其间发生不可抗力因素使预算前提发生重大变化的，应及时提出，并进行预算追加、调整。对于预算执行过程中存在的各种问题，可以通过预算专题调研的方式，抽调专

39、业人员组成专题小组，进行深入的调研和分析。专题小组经过调研，必须提出具体的解决问题的方案，并向预算管理办公室和预算委员会进行书面汇报。定期（月度）分析专题调研分析形式四、权属公司主抓经营者预算分析会议预算分析报告预算分析会议预算跟踪与反馈揭示差异剖析原因提出建议资金预算委员会应定期/不定期组织召开企业预算分析会议，讨论企业及各责任中心预算执行情况、预算目标完成情况，提出管理意见和建议。各责任中心必须一把手亲自负责汇报，必要时与预算委员会执行组员或执行主任预先进行沟通，确保预算执行分析能全面准确反映生产经营中的问题。预算管理办公室参与预算分析会议，负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况

40、，并及时反馈预算委员会。 四、权属公司主抓经营者预算业务分析和预算分析的差异四、权属公司主抓经营者预算目前企业的经营分析会上，业务部门与财务部门的分析往往是脱节的，主要表现为：1. 数据口径的脱节。业务部门往往按业务系统的各种数据口径进行分析汇报，真实性、统一性存在问题；而财务部门是按结算数据口径进行分析，通常会滞后于业务口径的数据，造成两者口径不一致。2. 分析路径的脱节。财务部门的分析多基于财务数据，是定量分析。多停留在数据层面，发现的问题不会再追溯到很具体的业务问题；业务部门的分析多基于业务本身，是定性分析，与业务计划及目标完成情况有关，缺乏整体的财务数据支持与衔接。业务分析和预算分析差

41、异的解决办法四、权属公司主抓经营者预算四、权属公司主抓经营者预算第四次讨论：如何解决预算管理中的不确定性解决的方式为：数据层面：通过信息化手段，打通业务系统与财务系统的经营数据，统一经营分析数据口径并保证业务可追溯性。分析层面：优化分析流程，财务部门分析中发现的问题须与业务部门确认，业务部门分析内容中必须包含财务提出的相关问题，并提出整改措施。从而建立起公司经营分析的通路。通过预算分析改善经营管理（链接）（六）经营者预算考评 1、预算考评责任体系预算考评机构预算管理办公室人力资源部门审计部门各相关部门预算考评责任考评组织执考单位考核结果确认考核结果兑现四、权属公司主抓经营者预算2、预算考评内容

42、方法是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现主要考核内容为重点财务指标，如：-收入-利润-净资产收益率-劳动资金利润率-应收账款周转率-。是对预算管理各环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提高主要考核内容包括：-预算编制准确性-预算编制及时性、规范性-预算执行程序的规范性-预算分析及时性、全面性和透彻度-预算工作组织周密性-考核结果 = （预算指标完成情况的考核 x 相应权重 ） + 预算工作情况的考核 x 相应权重 业绩考核与薪酬激励预算考核预算目标 考核预算工作考核 考评内容四、权属公司主抓经营者预算2、预算考评内容方法 考评方法G G0KPIiWi G ：预算绩

43、效考核收入G0：公司核定的责任中心绩效收入。可从各责任中心考核工资中确 定一定比例或全部纳入预算考核KPIi：各指标实际完成值/年度目标值（或年度目标值/各指标实际完成值）。 Wi ：各指标权重四、权属公司主抓经营者预算4、预算考评力度1)支持综合考评中的量化指标（财务和非财务）主要指标辅助指标否定指标特别指标经济指标重要工作总部职能部门1、可控费用2、归口管理费用节约费用子公司1、净资产收益率2、经营性现金流量1、收入与产量2、单位成本3、劳动生产率4、可控费用5、资产周转率1、全面预算管理2、全面绩效管理3、企业信息化4、经济稳定工作1、安全生产2、节能减排3、上缴款项1、基建管理分公司1

44、、利润总额2、经营性现金流量同子公司同子公司同子公司同子公司集团公司1、净利润2、净资产收益率1、国有资产保值增值率2、劳动生产率3、成本费用率4、总资产报酬率1、全面预算管理2、全面绩效管理3、企业信息化4、经济稳定工作1、安全生产2、节能减排3、上缴款项1、基建管理2)和综合考评融为一体四、权属公司主抓经营者预算五、建立全面预算管理文化1、领导真正重视的理论依据 信息不对称带来资源浪费和管理困难 领导具有解决信息不对称的先决条件2、领导真正重视的具体表现 决策预算主题与目标（定盘子） 和预算组成单位负责人博弈资源配置（重博弈） 必须参加预算分析会并督促解决问题（抓落实） 主导预算考核结果，

45、化解考核矛盾（化矛盾）（一）领导真正重视五、建立全面预算管理文化1、困难是客观的增加管理成本设计难以周全天然管理懒惰利益重新调整（二）强有力的推动五、建立全面预算管理文化2、痛并快乐着对事不对人痛并快乐着事实说话贵在坚持领导支持（三）做好基础工作五、建立全面预算管理文化 视野认为全面预算管理是系统工程，是各部门共同努力的结果，不仅仅是财务部门的事情。部门财务部门部门部门部门部门（四）多方配合五、建立全面预算管理文化 科学设计。正因为全面预算管理工作有阻力，只有精心设计，才能确保推行成功。否则，全面预算管理工作可能半途而废，或者效果不好。为此，我们借用外脑专家帮助我们深入调研，理清预算环境，设计

46、最佳方案，帮助我们培训动员，指导编制，协助执行，配合考核，更重要的是帮助我们开阔视野，深入思考，极大地提高了全面预算工作的有效力。借助外部的智慧（五）精心设计五、建立全面预算管理文化全面预算管理三年实现规划初步建立起全面预算管理机制和架构开始编制当年预算，以损益预算作为编制和审批的核心内容暴露出相关管理工作的不足，引导其改进方向对预算方案进行维护，并选择合适的预算软件实现预算管理系统化健全完善会计核算体系逐渐完善基础管理工作优化组织与管理流程调整公司资源配置预算编制趋于全面加强预算分析努力使用预算管理这一工具，指导公司经营管理将预算系统与业务系统、财务系统有效整合强调预算编制的准确性加强预算控

47、制力度，实现系统监控开始强调预算的权威性完善绩效考核与薪酬激励机制，有效落实预算考核强化、巩固预算管理的权威性建立中长期计划与预算体系以预算管理成本与现金流量，为经营决策提供详尽的成本决策信息推行滚动预算实现预算管理高效率高低当年第二年第三年第四年预算管理水平（六）整体规划，分步实施五、建立全面预算管理文化六、使用全面预算管理软件六、视野全面预算管理软件（一）中国预算管理软件现状 目前市场上，全面预算管理软件从应用需求层面上来划分，大概分为四类：p一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理。p一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类

48、软件功能侧重于企业业务流程数据管理。p一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理。p一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理 。六、借助全面预算管理软件（二）介绍一款全面预算管理软件1、总体流程目标管理计划编制预算编制预算控制预算分析预算考核战略研讨环境分析计划大纲部门工作计划编制业务预算编制财务预算月度预算月度资金计划预算资金控制预算台账预算执行分析预算分析报告考核结果录入考核结果查询考核结果修正年度专项计划录入考核方案制定年度目标陈博士介绍陈国庆，上海财经大学会计学院博士后，研究员；上海视野经济研究所所

49、长,经济学博士，复旦大学等多所大学兼职教授；上海第一位国际注册管理咨询师(CMC)，中国注册税务师（CPT）；中国企业联合会管理咨询专业委员会副主任委员，上海企业联合会管理咨询专业委员会常务副主任，首届上海十大优秀管理咨询顾问，并荣获中国“十一五”期间科学管理杰出贡献奖。首届“中国管理会计咨询专家“。陈国庆博士长期从事财务管理提升企业价值研究，提倡从经济看管理、从管理看财务的观点，并率先提出大财务理论。其先后在财政研究上海企业等国家级权威和核心杂志发表几十篇论文，并著有企业税收筹划、集团公司控制、全面预算管理等。陈国庆博士长期从事财务管理咨询活动，其先后担任中国商业飞机公司（国家大飞机项目）、

50、中国南车集团（南车股份）、海螺集团（海螺水泥、海螺型材）、上海仪电集团（上海金陵、飞东股份、飞乐音响、自动化仪表）、湘电集团（湘电股份）、大全集团、潍柴集团（潍柴动力、山东巨力）、开滦集团(开滦精煤),兖矿集团（兖州煤业）、冀中能源集团（金牛股份）、湖北华新集团（华新水泥）、泰格集团(岳阳造纸)等数十家大型企业、上市公司高级财务顾问，拥有极为丰富的实战经验。陈国庆博士在大学教育和社会教育讲台上也非常活跃，长期在中国浦东干部管理学院，上海国家会计学院，复旦大学管理学院讲授财务管理课程，还先后在清华大学、北京大学、同济大学、上海交大、浙江大学等多所大学为EMBA学员讲课，也在各类政府、企业、协会讲