绩效管理概述教学课件.ppt

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1、第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述本章要点：本章要点：绩效的内涵与性质绩效的内涵与性质绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理绩效管理循环与绩效管理的作用绩效管理循环与绩效管理的作用绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系绩效管理的职责划分绩效管理的职责划分绩效管理的战略意义绩效管理的战略意义1.11.1绩效绩效绩效的概念绩效的概念 广义的绩效包括组织绩效、团对绩效和员工个人绩效三个广义的绩效包括组织绩效、团对绩效和员工个人绩效三个层面，本书介绍的重要内容是如何对员工个人的绩效进行管理。层面，本书介绍的重要内容是如何对员工个人的绩效进行管理。对于绩效的理解，学者们主要有三种观点，一种是

2、把绩效看作结对于绩效的理解，学者们主要有三种观点，一种是把绩效看作结果；另一种则把绩效看作个体行为；第三种把绩效看作是素质。果；另一种则把绩效看作个体行为；第三种把绩效看作是素质。 (1)把绩效看作是结果的观点。把绩效看作是结果的观点。 (2)把绩效看作是行为的观点。把绩效看作是行为的观点。 (3)把绩效看作是素质的观点。把绩效看作是素质的观点。 员工素质员工素质员工行为员工行为员工绩效员工绩效知识、技能知识、技能方式、方法方式、方法工作状况评价工作状况评价投投 入入转换（过程）转换（过程）产产 出出潜在绩效潜在绩效行为绩效行为绩效结果绩效结果绩效图图1-1 绩效产生的过程绩效产生的过程绩效的

3、性质绩效的性质（1）多因性）多因性 。技能、激励。技能、激励 、环境、环境 、机会、机会 （2）多维性）多维性 （3）动态性）动态性绩效考核绩效考核 绩效考核绩效考核是指考评主体对照绩效标准和工作目标，采用科学的是指考评主体对照绩效标准和工作目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。是对员度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。是对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、

4、分析、评估与传递的过程。评估与传递的过程。 关于绩效考核的其他术语包括关于绩效考核的其他术语包括绩效评估、绩效评价、员工评价和绩效评估、绩效评价、员工评价和员工评估员工评估等。等。1.21.2绩效管理绩效管理绩效管理的概念绩效管理的概念理论上关于绩效管理的定义有三种观点：理论上关于绩效管理的定义有三种观点： 观点观点1：绩效管理是管理组织绩效的系统。：绩效管理是管理组织绩效的系统。 观点观点2：绩效管理是管理员工绩效的系统。：绩效管理是管理员工绩效的系统。 观点观点3：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。 绩效管理循环绩效管理循环 绩效管理是由六个

5、相互联系、相互依存绩效管理是由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段。这六个阶段分别是：绩经历的六个阶段。这六个阶段分别是：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用，如图与面谈、绩效改进、绩效结果应用，如图1-2所示。所示。绩效计划绩效计划绩效改进绩效改进绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效结果应用绩效结果应用图图1-2 绩效管理过程绩效管理过程绩效管理循环的绩效管理循环的6个阶段将从第个阶段将从第2章起逐一详细介绍章起逐一详细介绍。材料

6、材料1-1：通用电气公司对绩效结果的应用：通用电气公司对绩效结果的应用 有关绩效结果应用的调查研究在通用电气公司进行。最初的研究有关绩效结果应用的调查研究在通用电气公司进行。最初的研究结果表明：批评对完成目标具有消极影响；表扬收效甚微；具结果表明：批评对完成目标具有消极影响；表扬收效甚微；具体明确的目标可改进工作；批评性的评估导致抵触和更差的工作业体明确的目标可改进工作；批评性的评估导致抵触和更差的工作业绩；指导工作必须天天进行而非一年一次；不加批评地共同制定绩；指导工作必须天天进行而非一年一次；不加批评地共同制定目标，可提高工作；以改善工作为主要目的的会议，不应与考虑薪目标，可提高工作；以改

7、善工作为主要目的的会议，不应与考虑薪酬或晋升的会议同时举行；下属参与制定目标可提高和改进工作。酬或晋升的会议同时举行；下属参与制定目标可提高和改进工作。 根据这些研究结果，通用电气公司制定了一项新的考核方案，称根据这些研究结果，通用电气公司制定了一项新的考核方案，称为为“工作计划与检查工作计划与检查”，简称，简称“WP&R”。这种新的做法强调经常进。这种新的做法强调经常进行工作讨论，而不是简单地评等、分级，薪酬的增减则单独开会讨论行工作讨论，而不是简单地评等、分级，薪酬的增减则单独开会讨论。通用电气公司的经验表明，工作业绩考评的两个目的必须分开，这。通用电气公司的经验表明，工作业绩考评的两个目

8、的必须分开，这是因为，如果考评被用作薪酬调整的基础，上级则担任法官的角色；是因为，如果考评被用作薪酬调整的基础，上级则担任法官的角色；而假如旨在激励职工，那么管理人员则担任辅导员的角色，只有在认而假如旨在激励职工，那么管理人员则担任辅导员的角色，只有在认识到工作考核的双重作用及上下共同制定具体目标的重要，企业的劳识到工作考核的双重作用及上下共同制定具体目标的重要，企业的劳动生产率才得到提高。动生产率才得到提高。绩效管理循环，具有以下三个特点：绩效管理循环，具有以下三个特点： （1）绩效管理循环的连续性）绩效管理循环的连续性 （2）绩效管理循环的同步性，如图）绩效管理循环的同步性，如图1-3（a

9、）所示。）所示。 （3）绩效管理循环的上升性，如图）绩效管理循环的上升性，如图1-3（b）所示。）所示。 图图1-3 绩效管理循环示意图绩效管理循环示意图绩效计划绩效计划绩效改进绩效改进绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效结果应用绩效结果应用原水平原水平新水平新水平ba绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效改进绩效改进绩效结果应用绩效结果应用班组班组部门部门组织组织绩效管理的作用绩效管理的作用材料材料1-2： 长期以来，管理人员不大愿意考评下属人员。然而，我们必须毫长期以来，管理人员不大愿意考评下属人员。然而，我们必须毫不犹豫地、尽

10、可能正确地衡量下属的表现，因为这和管理本身同等重不犹豫地、尽可能正确地衡量下属的表现，因为这和管理本身同等重要。差不多在所有的群体场合，不论是工作或消遣，都存在着某种形要。差不多在所有的群体场合，不论是工作或消遣，都存在着某种形式的对表现的评价。而且，大多数人，尤其是那些有能力的人，都想式的对表现的评价。而且，大多数人，尤其是那些有能力的人，都想了解自己干得如何。了解自己干得如何。 因为对绩效管理存在一些误解，很多主管或是员工不喜欢绩效管因为对绩效管理存在一些误解，很多主管或是员工不喜欢绩效管理，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度还是管理，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论

11、从组织的角度还是管理者和员工的角度，有效的绩效管理会给我们的管理工作带来益处。理者和员工的角度，有效的绩效管理会给我们的管理工作带来益处。（1）绩效管理对组织的作用）绩效管理对组织的作用将组织战略转化成实际的定量目标与定性目标。管理报告更完整将组织战略转化成实际的定量目标与定性目标。管理报告更完整、清楚地反映重要经营活动。因为，一方面部门和职责的关系很、清楚地反映重要经营活动。因为，一方面部门和职责的关系很清楚；另一方面，部门和绩效的关系也很清楚。管理的重点放在清楚；另一方面，部门和绩效的关系也很清楚。管理的重点放在了组织重要的问题上。了组织重要的问题上。组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调

12、整并反映到员工的任组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施。务绩效中，很快得以实施。好的绩效管理程序就像一个报警程序，发现潜在的问题就发出信好的绩效管理程序就像一个报警程序，发现潜在的问题就发出信号，避免矛盾发生。号，避免矛盾发生。学习型组织的理念得到加强。员工注重不断进步，不断发展，不学习型组织的理念得到加强。员工注重不断进步，不断发展，不断提高绩效期望值，内外客户的期望驱动着员工的行为和绩效。断提高绩效期望值，内外客户的期望驱动着员工的行为和绩效。组织文化受到影响。因为绩效管理程序要求组织提倡的价值和它组织文化受到影响。因为绩效管理程序要求组织提倡的价

13、值和它实际衡量的价值保持一致。实际衡量的价值保持一致。通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才。效人才。7.9%总股东回报率总股东回报率0.0%10.2%4.4%净资产收益率净资产收益率4.5%8.0%资产回报率资产回报率4.7%6.6%投资现金流动回报率投资现金流动回报率2.1%1.1%实际销售增长实际销售增长$126,000$169,900人均销售人均销售$1,900$5,700人均收入人均收入1.1%员工人数实际增长员工人数实际增长0.1%注重绩效管理的公司注重绩效管理的公司不注重绩效管理的公司不注重绩效管理的

14、公司图图1-4 不注重绩效管理的公司与注重绩效管理的公司比较不注重绩效管理的公司与注重绩效管理的公司比较表表1-1 执行正式绩效管理系统前后财务表现执行正式绩效管理系统前后财务表现财务比率财务比率执行前平均值执行前平均值执行后平均值执行后平均值平均变动平均变动总股东回报率总股东回报率%-5.1019.7024.80股票回报率（相对于股指）股票回报率（相对于股指）%-0.130.180.31价格价格/总资产账面价值总资产账面价值%0.030.260.23实际价值实际价值/成本成本%-0.060.130.19人均销售（千美元）人均销售（千美元）98.8193.094.2表表1-2 绩效管理程序对公

15、司绩效的影响程度绩效管理程序对公司绩效的影响程度绩效管理的作用绩效管理的作用占总数比率占总数比率%很有作用很有作用7较有作用较有作用41作用很小作用很小29没有作用没有作用8不知道不知道/未表态未表态15（2）绩效管理对管理者的作用）绩效管理对管理者的作用上级主管不必介入到所有的具体事务中，因为员工知道自己应该上级主管不必介入到所有的具体事务中，因为员工知道自己应该做什么。做什么。通过赋予员工必要的权力来帮助他们进行合理的自我决策，员工通过赋予员工必要的权力来帮助他们进行合理的自我决策，员工知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，

16、必须把工作做到什么地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。作做到什么地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。减少员工之间因职责不明而产生的误解。减少员工之间因职责不明而产生的误解。及时得到来自下级的信息。及时得到来自下级的信息。通过帮助员工找到错误和低效率的原因减少错误和偏差通过帮助员工找到错误和低效率的原因减少错误和偏差(包括重包括重复出错的问题复出错的问题)。材料材料1-3： 英特尔公司总裁安迪英特尔公司总裁安迪格罗夫（格罗夫（Andy Grove）曾说：）曾说：“在英特尔公在英特尔公司，我们估计一位主管可能将司，我们估计一位主管可能将8小时中的小时中的5小时用于作每个雇员的评

17、价小时用于作每个雇员的评价如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效这难道不值得主管时间支出吗？的一小段时间的绩效这难道不值得主管时间支出吗？”格罗夫的话阐格罗夫的话阐明了考核是管理者一项非常重要的工作，因为绩效考核不仅回答了员明了考核是管理者一项非常重要的工作，因为绩效考核不仅回答了员工的基本问题：我干得如何？而且更重要的是回答了员工到底怎么才工的基本问题：我干得如何？而且更重要的是回答了员工到底怎么才能干得好。能干得好。（3）绩效管理对员工的作用）绩效管理对员工的作用了解自己的绩效，提高个人能力。了解自

18、己的绩效，提高个人能力。使个人的职业规划更切合实际。使个人的职业规划更切合实际。了解别人眼中的自己。了解别人眼中的自己。得到与自己贡献相匹配的薪酬。得到与自己贡献相匹配的薪酬。绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。现共同发展。 绩效考核

19、绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。二者的区别见表策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。二者的区别见表1-3。 表表1-3 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩绩 效效 管管 理理绩绩 效效 考考 核核完整的管理过程完整的管理过程管理过程中的一个环节或手段管理过程中的一个环节或手段结果与过程并重结果与过程并重阶段性总结阶段性总结组织与个人双赢组织与个人双赢排序、

20、确定优劣排序、确定优劣规划性、前瞻性规划性、前瞻性回顾过去回顾过去完善的计划、监督、控制手段完善的计划、监督、控制手段只有考核一个手段只有考核一个手段注重能力的培养注重能力的培养注重成绩的大小注重成绩的大小事先的信息沟通和承诺事先的信息沟通和承诺判断和评估，强调事后评价判断和评估，强调事后评价1.31.3绩效管理系统的职责划分绩效管理系统的职责划分高层管理者的职责高层管理者的职责传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准。传达并解释公司的战略目标、经营重点和绩效衡量的标准。确定组织的中长期发展战略与绩效管理结合的方式。确定组织的中长期发展战略与绩效管理结合的方式。确定绩效管理的总体原则

21、。确定绩效管理的总体原则。推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力。推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力。协调各方面在绩效管理过程中的努力程度。协调各方面在绩效管理过程中的努力程度。人力资源部的职责人力资源部的职责组织和统筹安排绩效管理系统的开发。组织和统筹安排绩效管理系统的开发。提供系统实施的技术培训。提供系统实施的技术培训。帮助主管解决绩效管理中的操作问题。帮助主管解决绩效管理中的操作问题。监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统。监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统。将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。部

22、门主管的职责部门主管的职责向员工说明组织目标，并与员工共同制定具体可衡量、通过向员工说明组织目标，并与员工共同制定具体可衡量、通过努力可以实现的目标。努力可以实现的目标。引导员工主动提高个人能力，以适应组织的发展，为组织创引导员工主动提高个人能力，以适应组织的发展，为组织创造更大的价值。造更大的价值。经常与员工进行沟通，了解员工工作的困难和想法，并及时经常与员工进行沟通，了解员工工作的困难和想法，并及时提出自己对员工的要求。提出自己对员工的要求。给予适当的指导，激励员工在工作中不断学习。给予适当的指导，激励员工在工作中不断学习。评价员工绩效并给与反馈，提出改善绩效的建议。程度。评价员工绩效并给

23、与反馈，提出改善绩效的建议。程度。材料材料1-4： 在一项调查中，大约在一项调查中，大约80%的企业回答说人力资源部所起的作用是的企业回答说人力资源部所起的作用是建议和协助的作用，他们只能建议使用何种工作绩效评价方法，至于建议和协助的作用，他们只能建议使用何种工作绩效评价方法，至于与绩效评价程序有关的问题则留给经营部门的主管人员自己去做决定与绩效评价程序有关的问题则留给经营部门的主管人员自己去做决定。在其他被调查的企业中人力资源部则为经营部门准备好绩效评价表。在其他被调查的企业中人力资源部则为经营部门准备好绩效评价表格，制定出绩效评价程序，并要求所有的经营部门按照自己的要求进格，制定出绩效评价

24、程序，并要求所有的经营部门按照自己的要求进行工作绩效评价。其次，人力资源部还负有对主管人员进行培训，以行工作绩效评价。其次，人力资源部还负有对主管人员进行培训，以提高他们的工作绩效评价技能的责任。最后，人力资源部还要监督本提高他们的工作绩效评价技能的责任。最后，人力资源部还要监督本企业的工作绩效评价体系的运行。企业的工作绩效评价体系的运行。部门主管的职责部门主管的职责理解当期的组织战略，清楚自己的绩效目标。理解当期的组织战略，清楚自己的绩效目标。了解直接主管对自己的期望与对自己的工作绩效评价。了解直接主管对自己的期望与对自己的工作绩效评价。主动发展和提高自己的能力以满足组织的期望并适应未来的发

25、展要求。主动发展和提高自己的能力以满足组织的期望并适应未来的发展要求。制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划客观地对待绩效管理的评价结果。客观地对待绩效管理的评价结果。1.41.4建立绩效管理系统的战略意义建立绩效管理系统的战略意义绩效管理与员工价值创造绩效管理与员工价值创造（1）企业价值链构成）企业价值链构成（2）员工对企业的价值创造）员工对企业的价值创造（3）员工价值评价面临的问题）员工价值评价面临的问题（4）问题形成的原因）问题形成的原因 绩效管理与企业战略脱节绩效管理与企业战略脱节 孤立研究人力资源管理职能，孤立研究人力资源管理职能， 割裂价值

26、传递关系。割裂价值传递关系。企企 业业 基基 础础 设设 施施技技 术术 开开 发发采采 购购人人 力力 资资 源源 管管 理理利利 润润利利 润润内部内部后勤后勤生产生产经营经营市场市场营销营销外部外部后勤后勤服服务务辅辅助助活活动动基本活动基本活动图图1-3 1-3 企业价值链企业价值链员工员工创造价值创造价值经理经理创造价值创造价值企业家企业家创造价值创造价值职业生涯各阶段职业生涯各阶段创造的价值创造的价值图图1-4 1-4 人力资源价值链人力资源价值链企企业业价价链链值值企业获得竞争优势对绩效管理系统要求企业获得竞争优势对绩效管理系统要求 绩效管理有其自身的规律性，在运用绩效管理手段帮

27、助企业获得竞绩效管理有其自身的规律性，在运用绩效管理手段帮助企业获得竞争优势的具体实践过程中要注意以下五个方面：争优势的具体实践过程中要注意以下五个方面： （1）绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。）绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。 （2）企业核心能力的培养是全体员工的责任，在确定绩效计划时要注）企业核心能力的培养是全体员工的责任，在确定绩效计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层次的竞意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素，层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养争力要素，

28、层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。成为全体员工的共同行动。 （3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着外部）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着外部环境的变化，外部环境对核心能力的要求会有所变化，这种变化应反映在环境的变化，外部环境对核心能力的要求会有所变化，这种变化应反映在绩效评价计划中。绩效评价计划中。 （4）企业的核心能力是综合运用各种能力和知识，由很多竞争力要素）企业的核心能力是综合运用各种能力和知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。相互作用而形成。 （5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力的结果，是一个艰苦

29、的）核心能力的培养需要企业持续不断地努力的结果，是一个艰苦的过程，绩效管理应反映这一过程。过程，绩效管理应反映这一过程。 本章思考题本章思考题如何理解绩效内涵的三种观点？三种观点的发展说明了什么？如何理解绩效内涵的三种观点？三种观点的发展说明了什么？绩效具备怎样的性质？这些性质对绩效考核指标的设置提出了怎绩效具备怎样的性质？这些性质对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？样的要求？你是如何理解绩效管理循环的上升性的？其对个人和组织绩效的你是如何理解绩效管理循环的上升性的？其对个人和组织绩效的提升有怎样的意义？提升有怎样的意义？简述绩效管理与绩效考核的区别与联系。简述绩效管理与绩效考核的区别与联系

30、。1.绩效管理从哪些方面帮助企业获得竞争优势？绩效管理从哪些方面帮助企业获得竞争优势？本章案例本章案例案例案例1：绩效管理仅仅是人力资源部门的事吗？绩效管理仅仅是人力资源部门的事吗？思考题：思考题：为什么公司员工总是觉得绩效管理是在完成人力资源部门交给的它们的作业为什么公司员工总是觉得绩效管理是在完成人力资源部门交给的它们的作业？怎样发动各部门管理者和员工的积极性和创造性来完成绩效管理系统？怎样发动各部门管理者和员工的积极性和创造性来完成绩效管理系统？如何评价该公司总经理对待绩效管理的态度？一周后的绩效考核方案能拿出如何评价该公司总经理对待绩效管理的态度？一周后的绩效考核方案能拿出来吗？为什么

31、？来吗？为什么？如果你是郝主任，请你写一份给该公司总经理的关于如何做好绩效管理改革如果你是郝主任，请你写一份给该公司总经理的关于如何做好绩效管理改革工作的报告。工作的报告。案例案例2：摩托罗拉公司的绩效管理：摩托罗拉公司的绩效管理思考题：思考题：摩托罗拉公司给绩效下的定义有何特点？摩托罗拉公司给绩效下的定义有何特点？摩托罗拉公司的绩效管理步骤，在员工和公司绩效螺旋式上升过程中起到了摩托罗拉公司的绩效管理步骤，在员工和公司绩效螺旋式上升过程中起到了怎样的作用？怎样的作用？摩托罗拉公司的绩效管理过程对你有哪些的启发？摩托罗拉公司的绩效管理过程对你有哪些的启发？你对摩托罗拉公司你对摩托罗拉公司“第一季度就是绩效目标制定季度第一季度就是绩效目标制定季度”有何看法有何看法?