第八章 人力资源管理课件.ppt

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1、人 力 资 源 管 理management【学习目的与要求】1.掌握人力资源、人力资源管理与人力资源规划含义及特点2.掌握人力资源规划的程序3.熟悉招聘工作的基本程序4.掌握人员培训的目的、原则、方法、考核5.熟悉人员绩效评估的作用、形式、方法【管理小故事】 燕昭王求贤n 战国策 燕策一记载：燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了3年，始终没有买到，又过去了3个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君

2、派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？” n 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了3匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有

3、赵国的游说家剧辛等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。 本章内容n 第一节 人力资源管理概述n 第二节 人力资源规划n 第三节 人员招聘选拔和培训n 第四节 人员绩效的评估第一节 人力资源管理概述一、人力资源的概念与特点（一）人力资源的概念（二）人力资源的特点 1生物性。 2 . 两重性。 3能动性。 4成长性。 5社会性。二、人力资源管理的概念和特点（一）人力资源管理的概念（二）人力资源管理的特点1综合性。2.实践性。 3.民族性。三、人力资源配置形式与原理（一）人力资源配置形式1

4、.人岗关系配置型。2.移动配置型 。 3.流动配置型。(二)人力资源配置原理 1.职务要求明确原理。2.责权利一致原理。 3.能级层次原理。4.互补原理。5.激励强化原理。 6.个体差异原理。7.动态适应原理。8.优势定位原理。【应用阅读】各 就 各 位n 某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。领导在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，而做起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有

5、的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。如同那位作家，报纸没办好，即浪费了自己的时间，也为报社带来了不必要的经济负担。在这种情况下，老板最理智的办法就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是赔了夫人又折兵，不值得。启示：作为一个管理者，必须十分明确组织的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受人情因素的蒙蔽，如此方能成功。三、人力资源规划的原则（一）全局性原则（二）准确性原则（三）可控性原则 四、人力资源规划的程序 五、人力资

6、源规划编制第二节 人员招聘选拔和培训一、招聘工作的基本程序(一)招聘决策1.少而精原则。2.宁缺毋滥原则 3.公平竞争原则。(二)招聘工作流程【应用阅读】古 木 与 雁 n 一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中做客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待

7、这繁杂无序的社会呢？”庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。启示：聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断观察、留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。二、提高招聘的有效性（一）

8、对应聘者开诚布公（二）部门经理参与招聘（三）考核应聘者的职业道德三、人员培训 （一）培训的目的（二）培训的原则1.理论联系实际，学以致用。 2.通才教育与专业教育并重。 3.补充教育与正规教育并重。 4.全员培训和重点提高相结合。 5.远期规划和现实需要相结合。 6.充分发挥考核及选才作用。（三）培训的方法 1普通员工培训(1)自我启发。(2)岗位培训。(3)岗位外培训。2新员工教育(1)上岗前教育 (2)上岗时教育。3专业技术人员培训。4管理人员培训。 5高层管理人员培训。（四）培训的考核第三节 人员绩效的评估一、绩效评估（一）绩效评估的作用1绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况2绩效评估

9、是人事调整决策的重要依据。 3绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。4绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。 5绩效评估是激励员工的重要手段。6绩效评估可以反映组织的效率情况。 7绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。（二）绩效评估的形式与方法 1排序法。 2强制分配法。 3关键事件法。 4描述法。 5与行为相联系的等级评分法。 6目标管理法。（三）反馈与面谈二、人事调整1调职。2晋升。3降职。4临时调用。 5离职、解雇也是人事调整的一个方面。三、报酬(一)制定薪资制度的指导原则(二)工资水平决策(三)工资结构决策【应用阅读】两只熊喜食蜂蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各

10、有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天

11、酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他

12、蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。启示：报酬与激励是相辅相成的。建立起合理有效的激励机制对于企业而言是至关重要的。【思考题】1讨论21世纪的人力资源所面对的挑战。2.人力资源、人力资源管理、人力资源规划的概念和特点。3.人员配置的形式和原理。4.人力资源规划的原则与程序。5.招聘工作的基本程

13、序及提高招聘的有效性。6绩效评估的形式和方法。【实训题】n 1. 撰写求职简历n 2. 假如你是某外企人事部招聘主管，拟招聘一名会计科长，你如何设计你的招聘程序和提高招聘的有效性。【案例分析题】案例一 招 聘n 小周是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的王经理给他下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，责怪周主管办事不认真，使本部门蒙受了很大损失。同时，人事部刘经理也代表老板的意思对周主管下达了最后通牒：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部王经理的要求，就考虑给自己为此，小周这两天压力很大，已经到了茶饭不思、终日郁郁寡欢的地步。n 讨论：n (1) 您认为周主管的问题出在哪里？n (2) 如果你是他，该怎样做呢？【案例分析题】案例二 约翰亚历山大的辞职n 讨论：n (1) 你们认为约翰为什么要辞职？n (2) 为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?