人力资源开发与管理完整版课件全体ppt教程.ppt

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1、新世纪高职高专人力资源管理类课程规划教材第一章导论第一节人力资源开发与管理概论第二节人力资源管理的产生和发展第一章导论知识目标了解人力资源的基本含义与特征，掌握人力资源开发与管理的内涵，理解现代人力资源管理与传统人事管理的区别。能力目标树立人力资源开发与管理的理念，学会去分析人力资源管理现象，并在实践中进行人力资源管理主题的调查。重点与难点本章的重点是人力资源的概念、数量与质量的构成，人力资源管理与传统人事管理的区别等;难点是人力资源开发与管理的概念及特点。第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(一)人力资源的概念物力包括矿藏、土地、水源、动植物、物资、时间、空间等，它们都是自然

2、界提供的，也可称为自然物;人力是指人的劳动能力，人力资源的使用过程就是劳动者的劳动能力的使用过程。 资源是人类赖以生存的物质基础，是指资财或财富的来源。资财是某种可被利用、提供资助或满足需要的东西。经济学上常把为了创造财富而投入生产过程中的一切要索称为资源。世界上的资源可分为人力资源、自然资源、资本资源和信息资源等。其中，人力资源是生产活动中最活跃、最重要的资源。1人力资源在一定程度上是一个时空的概念2人力资源是指劳动者的能力3人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(一)人力资源的概念第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(二)

3、人力资源的构成1人力资源数量2人力资源的质量第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(三)人力资源的特点1能动性2时效性3增值性4再生性5可变性6社会性第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(四)人口资源、人力资源、劳动力资源、人力资本、人才资源的关系1人口资源2人力资源3劳动力资源4人力资本5人才资源第一节人力资源开发与管理概论一、人力资源的概念与特点(四)人口资源、人力资源、劳动力资源、人力资本、人才资源的关系1人口资源2人力资源3劳动力资源4人力资本5人才资源第一节人力资源开发与管理概论二、人力资源开发与管理(一)人力资源开发的含义莱奥纳德和纳德勒(Leonar

4、d-Nadler,1986)认为:人力资源开发是“在某一特定时期内，为了提高雇员行为绩效和促进个体成长，企业雇主所提供的有组织的学习活动”。杰里. W吉雷(Jerry W. Gilley,1989)认为:人力资源开发是为了促进员工成长，改善生活、工作绩效以及实现组织发展战略而在组织内部进行的一种有组织的学习活动。余凯成(1997)提出:人力资源开发是对职工实施培训并提供发展机会，指导他们明确自己的长处、短处与今后的发展方向和道路。 萧鸣政(2002)把人力资源开发定义为:开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标和发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动

5、。第一节人力资源开发与管理概论二、人力资源开发与管理(一)人力资源开发的含义开发的本义指通过垦殖、开采等方法来利用荒地或自然资源，开发的对象是自然物;开发的引申义是指用启发、诱导的方法来增加人的知识，提高人的智力，激发人的活力，使人施展其才能。因此我们把人力资源开发的定义综合表述为把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。人力资源开发的对象是人的聪明才智;开发的手段是教育培训、激发鼓励、科学管理;开发的目的是提高人的才能和积极性。它有两层含义:一是对人力资源的充分发掘和合理利用，二是对人力资源的培养与发展。第一节人力资

6、源开发与管理概论二、人力资源开发与管理(二)人力资源管理的含义彼得德鲁克在1952年第一次提出人力资源概念。1958年社会学家怀特巴克将人力资源管理(human resource management，简称HRM)视为企业的一种普通的管理职能，从而第一次提出了人力资源管理的概念。其后，国内外众多学者对人力资源管理概念进行了诸多的阐释和界定。所谓人力资源管理是指依据组织和个人发展需要，对组织中的人力资源进行规划、配置、评估、激励，发挥其能动性，实现人尽其才、才尽其用的科学管理的机制、流程、技术和方法的总称。第一节人力资源开发与管理概论二、人力资源开发与管理(二)人力资源管理的含义1体现了“人本管

7、理”的思想2体现了“系统性”的观点3人力资源管理部门具有决策的职能4强调人与环境的协调发展第一节人力资源开发与管理概论二、人力资源开发与管理人力资源开发与管理，指运用现代化的科学的方法，对人力进行合理的配置、培训、组织与控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现组织的目标。换句话说，人力资源开发与管理就是围绕人这一要索，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。(三)人力资源开发与管理的概念(四)人力资源开发与管理的特点第一节人力资源开发与管理概论二、人力资源开发与管理1综合性2实践性3发展性4民族性5社会性(一)管

8、理观念第一节人力资源开发与管理概论三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别(二)管理重心(三)管理模式(四)管理内容(五)管理地位(六)管理手段第一节人力资源开发与管理概论四、人力资源管理的内容和职能(一)人力资源管理的内容1人力资源规划2工作分析3员工招聘与测评4培训与开发5绩效管理6薪酬管理7员工激励8劳动关系管理9人力资源管理的信息化第一节人力资源开发与管理概论四、人力资源管理的内容和职能(二)人力资源管理的职能1获取2整合3激励4调控5培训与开发第二节人力资源管理的产生和发展一、人性假设理论与人力资源管理的兴起(一)经济人假设(X理论，性恶论)这种人性假设相当于美国行为科学家道格拉斯麦

9、格雷戈提出的X理论，沙因将经济人假设的观点归纳为以下几个方面:(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，目的在于获得最大的经济利益。 (2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在接受组织的操纵、激励和控制之下从事工作。 (3)人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。(4)人一般宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。第二节人力资源管理的产生和发展一、人性假设理论与人力资源管理的兴起(二)社会人假设 (1)人类工作的主要动机是社会需要，不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。 (2)工业革命和工作

10、合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 (3)非正式组织有利于满足人的社会需求。因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 (4)人们最期望的是领导者能承认并满足他们的社会需要。第二节人力资源管理的产生和发展一、人性假设理论与人力资源管理的兴起(三)自我实现人假设(Y理论，性善论)这种人性假设相当于麦格雷戈提出的Y理论和美国心理学家马斯洛的需要层次理论，沙因将其主要观点归纳为: (1)人的需要从低级到高级可分为多种层次，从最基本的需要出发，依次为生理需要、安全需要、社交需要(亦称社会归属需要)、尊重需要和自我实现需要。其最终

11、目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。 (2)人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。 (3)人们能够自我激励和自我控制，外部激励和控制会对人产生威胁，造成不良后果。 (4)个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够统一的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织的目标达成一致。第二节人力资源管理的产生和发展一、人性假设理论与人力资源管理的兴起(三)自我实现人假设(理论，性善论)在这种哲学理念的指导下，相应的管理模式必将选择“民主管理”，这种管理方式的特点有以下四个方面: (1)管理重点的转变。重点不在传统的管理职

12、能上，而是创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人能充分发挥自己的才能，达到自我实现。 (2)领导者职能的变化。减少和消除员工自我实现过程中的障碍。 (3)奖励方式的改变。注重内在奖励:知识、才能的增长，实现自我人生价值。 (4)管理制度的改变。保证员工能充分地表露自己的才干，达到自己所希望的成就。第二节人力资源管理的产生和发展一、人性假设理论与人力资源管理的兴起(四)复杂人假设(超理论，权变理论)这种人性假设是沙因等人提出的，它类似于约翰丁莫尔斯和杰伊W洛希提出的超Y理论。其主要观点是: (1)人的动机不但是复杂的，而且变动性很大。 (2)一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 (3)人在不同

13、的组织和团队中可能表现出不同的动机模式。 (4)一个人是否感到心满意足，是否愿意为组织尽力，取决于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系，工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏等因索都可能产生影响。 (5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。在这种哲学理念的指导下，相应的管理模式必将选择“权变理论”，即管理的措施。第二节人力资源管理的产生和发展二、人事管理的产生与发展(一)传统人事管理阶段(二)人力资源管理阶段(三)战略性人力资源管理阶段第二节人力资源管理的产生和发展三、人力资源开发与管理的新趋势(一)人力资源战略地位日益加强(二)以人为

14、本，“能本管理”(三)着眼于激活员工的创造性(四)人力资本特性突出(五)人力资源管理全球化、信息化本章小结人力资源开发与管理是一门研究人力资源管理活动及其规律性的应用学科。人力资源开发与管理的理论与方法，不仅为企业广泛使用，也应用于非营利性组织及政府层面，涉及社会经济生活的各个方面。人力资源开发与管理不仅成为企业在快速变化、激烈竟争的市场环境中谋求生存的管理手段，而且成为各类组织生存与发展的一种核心思维理念。本章从总体上对人力资源、人力资源开发、人力资源管理、人力资源开发与管理等基本概念和人力资源开发与管理的产生与发展演变等方面进行了较全面的阐述。新世纪高职高专人力资源管理类课程规划教材感谢你

15、的聆听！The end第二章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的内容第三节人力资源规划制定与实施第四节人力资源需求预测第五节人力资源供给预测第六节人力资源供求平衡办法与措施第二章人力资源规划知识目标了解人力资源规划的基本含义与特征;掌握人力资源规划的内涵;掌握现代人力资源规划与传统人事规划的区别;了解人力资源规划的具体方法。能力目标学会从人力资源规划的角度观察、学习、分析企业人力资源规划的行为运用战略的理念去分析和解决相应的问题，从而培养自身良好的管理素质。重点与难点本章的重点是人力资源规划的概念及特点;难点是人力资源规划与相关概念的区别、人力资源规划与人事规划的区别。第一节

16、人力资源规划概述一、人力资源规划的定义这一定义包括四层含义: (1)制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业可持续发展。任何组织的成功都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的岗位上。 (2)制定人力资源规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。 (3)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。在一夜之间去找一个恰当的人去填补一个职位通常是不可能的。 (4)人力资源规划要使企业和个人都获得长期的利益。人力资源规划是为实现企业战略目标服务的，要达到这一目的，人力资源规划要着眼于充

17、分发挥组织中每个人的积极性、主动性和创造性，切实关心企业员工在物质、精神和业务发展等方面的需要，帮助他们实现个人目标创造良好的条件。第一节人力资源规划概述二、人力资源规划的作用(一)人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据(二)人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障(三)人力资源规划能使企业有效控制人工成本(四)人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性第一节人力资源规划概述三、人力资源规划的目标1目标是要防止人员配置过剩或不足2目标是要保证组织在适当时间、地点有适当数量的且具有必备技能的员工3目标是要确保组织对外部环境变化做出及时并且适当的反应4目标是为组织的人力资源活

18、动提供方向和工作思路5目标是将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来第二节人力资源规划的内容一、人力资源总体规划人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总方针与政策、实施步骤以及总费用预算等做出的总体安排。第二节人力资源规划的内容二、人力资源业务规划(一)人员配备计划(二)人员补充计划(三)人员使用计划(四)人员培训开发计划(五)绩效考评计划(六)薪酬激励计划(七)劳动关系计划(八)退休解聘计划第三节人力资源规划制定与实施一、人力资源规划制定与实施的四个阶段第三节人力资源规划制定与实施一、人力资源规划制定与实施的四个阶段(一)收集研

19、究相关信息阶段1企业战略2企业外部环境3企业内部人力资源现状第三节人力资源规划制定与实施一、人力资源规划制定与实施的四个阶段(二)人力资源供求预测阶段在收集和研究了相关信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测。预测的目的，是要掌握企业对各类人力资源在数量和质量上的需求，以及能满足需求的企业内、外部人力资源供给情况，得出人力资源的净需求数据。在进行供给预测时，内部供给预测是重点，外部供给预测应侧重于关键人员。人力资源供求预测具有较强的技术性，是人力资源规划的重要组成部分。第三节人力资源规划制定与实施一、人力资源规划制定与实施的四个阶段(三)总体规划与业务规划制定阶段这一目标分“

20、硬性”目标和“软性”目标两种。“硬性”目标是指:企业人力资本的总量、一线员工占全部员工的比例、人员年龄结构、学历层次、职称比例等一些可以定量表达的目标。“软性”目标是指:员工满意度、员工成熟度、员工岗位的适合度、经理人或领导者索质与形象提升程度、组织效能的提高程度、企业文化建设目标等不宜量化的目标。 人力资源规划的制定工作，包括人力资源总体规划的制定和各项业务规划的制定。供求预测的结果是制定人力资源总体规划和各项业务规划的一项重要依据。第三节人力资源规划制定与实施一、人力资源规划制定与实施的四个阶段(四)人力资源规划执行阶段1实施2审查与评价3反馈第三节人力资源规划制定与实施二、人力资源规划的

21、制定(一)人力资源总体规划的制定1规划的时间段2规划的目标3目前情景分析4未来情景分析5具体内容6规划的制定者7规划的制定时间第三节人力资源规划制定与实施二、人力资源规划的制定(二)业务性人力资源规划的制定业务性人力资源规划涉及人力资源管理的各个方面，如人员补充计划、人员使用计划、人员配备计划、人员培训计划、绩效考评计划等。由于这些计划是相互影响的，因此，在制定时要充分考虑到各项计划的综合平衡问题。比如，人员培训计划会使员工的索质通过培训得到提高，工作绩效有所改善，但如果其报酬没有改变，就会使员工觉得培训是浪费时间，从而挫伤其参加培训的积极性。同时，各项计划还应与企业中的其他计划相互协调，避免

22、出现不一致甚至冲突，如薪酬激励计划要与企业的财务计划等协调起来。第四节人力资源需求预测一、影响人力资源需求的因素(一)企业内部因素1经营规模的变化2经营方向变化，经营规模不变3经营规模与经营方向都发生变化4技术与管理的变化5人员流动比率第四节人力资源需求预测一、影响人力资源需求的因素(二)企业外部因素影响人力资源需求的外部因索主要包括政治与法律、经济、技术、社会文化、行业竞争态势等。外部因索的影响多是间接影响，并通过内部因索而起作用。例如，经济环境的变化会影响企业的经营规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响到企业的人力资源需求。第四节人力资源需求预测二、人力资源需

23、求的预测方法(一)定性分析预测法1管理人员判断法2德尔菲法第四节人力资源需求预测二、人力资源需求的预测方法(二)定量分析预测法1趋势分析法2回归分析法3比率分析法4任务分析法5生产函数预测法第五节人力资源供给预测一、企业内部人力资源供给预测1人员接续计划2管理人员晋升计划3马尔可夫模型第五节人力资源供给预测二、企业内部人力资源供给预测(一)影响企业外部人力资源供给的因素1宏观经济形势2人口状况3劳动力市场的状况4政府的政策法规第五节人力资源供给预测二、企业内部人力资源供给预测(二)企业外部人力资源供给的来源与预测 企业外部人力资源供给的来源主要包括各类学校毕业生、转业退伍军人、其他企业流出人员

24、和失业人员等。随着社会主义市场经济体制的确立与不断完善，各地劳动行政主管部门建立了许多劳动力中介机构，这些机构经常向社会发布劳动力供求信息，这些信息是企业预测外部劳动力供给的重要依据。第六节人力资源供求平衡办法与措施一、人力资源供大于求的调整方法(一)通过开拓新的经营领域或扩大经营规模吸收富余的人力资源(二)撤销合并不必要的机构，减少冗员(三)对过剩的员工进行技能培训(四)鼓励提前退休第六节人力资源供求平衡办法与措施二、人力资源供不应求的调整方法(1)通过企业内部员工流动的办法解决。企业内部的员工流动，是指将企业内部符合条件的人员调往空缺的职位，以增加劳动力的供给。(2)在内部流动不能满足某些

25、职位需求时，企业应制定招聘政策，有计划地从外部招聘新员工。(3)对企业现有员工进行必要的技能培训，使其提高工作效率，以便胜任或从事更高层次的工作。(4)提高企业的资本有机构成。通过提高企业机械化水平的途径，能有效降低企业对劳动力的依赖程度，在一定程度上实现资本对劳动的替代。(5)雇佣临时工。对于一些临时性工作，企业可以采用雇佣临时工的办法应对。第六节人力资源供求平衡办法与措施三、人力资源结构不平衡的调整方法人力资源结构不平衡是指企业内某些职位的人员过剩，而另一些职位的人员短缺。对人力资源结构不平衡的调整，除了综合利用上述方法之外，还可以采取以下措施:(1)通过企业内部人员的晋升和调任，以满足空

26、缺职位对人力资源的需求。 (2)对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的岗位上。 (3)招聘与裁员并举。即一方面要从外部招聘企业急需的人员;另一方面，对企业内部的冗员进行必要的裁减。本章小结人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。本章介绍了人力资源规划的类型、人力资源规划的程序、人力资源需求预测的方法和人力资源供给预测的方法及人力资源规划的制定过程。新世纪高职高专人力资源管理类课程规划教材感谢你的聆听！The end第三章工作分析第一节工作分析概述第二

27、节工作分析的方法及步骤第三节工作分析的结果第三章工作分析知识目标了解工作分析的相关术语，掌握工作分析的意义和工作程序，并掌握工作说明书的主要内容。能力目标掌握工作分析的方法，并能结合实际制作规范的工作说明书。重点与难点本章的重点是工作分析的意义和步骤。工作分析的主要内容结构，难点是工作说明书的设计及制作。第一节工作分析概述一、工作分析的相关市既念(一)工作分析的相关术语1工作要素2任务3职位4职责5职权6职务7工作8职业9职系10职组11职门12职级13职等14职业生涯第一节工作分析概述一、工作分析的相关市既念(二)工作分析的含义工作分析也称为职务分析，是指通过与职工交谈、工作日志记录、实地观

28、察等方法去考察某一项工作，明确其责任、工作范围及任职资格的过程。工作分析包括两个基本的内容，即工作描述和工作规范。第一节工作分析概述二、工作分析的内容(一) 做什么(What)(二) 为什么做(Why)(三) 谁来做(Who)(四) 何时做(When)(五) 在哪里做(Where)(六) 为谁而做(for Whom)(七) 如何做(How)第一节工作分析概述三、工作分析的作用第一节工作分析概述四、工作分析的主要工作流程(一)准备阶段 (1)明确工作分析的意义、目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和使用的方法。(2)对所分析的工作进行初步了解。查阅已有的文件，对此工作的主要任务、主

29、要职责及工作流程图有大致的了解。(3)确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。(4)向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。(5)确定调查对象，选择样本，明确调查方法，设计调查方案。(6)对分析者进行培训，使其掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。第一节工作分析概述四、工作分析的主要工作流程(二)调查阶段在本阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查。具体工作如下: (1)编制各种调查问卷和提纲。 (2)综合运用各种调查方法实地调查。 (3)根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需的各种数据。 (4)重

30、点收集工作人员必需的特征信息。 (5)要求被调查的员工对工作特征和人员特征的重要性做出等级评定。第一节工作分析概述四、工作分析的主要工作流程(三)分析阶段1工作名称分析2工作描述分析3工作环境分析4从事工作者资格条件分析第一节工作分析概述四、工作分析的主要工作流程(四)完成阶段完成阶段是工作分析的最后阶段，主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书(或工作说明书)、工作标准。第二节工作分析的方法及步骤一、直接观察法(一)含义(二)优点(三)适用范围(四)要求(五)缺点第二节工作分析的方法及步骤二、问卷法问卷法就是事先拟定一份问卷，根据工作信息填写问卷

31、。工作分析问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。问卷方法的优点是:第一，它能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。这种方法一般比其他方法费用低、速度快。第二，问卷可以在工作之余填写，不会影响工作时间。第三，这种方法可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。第四，调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 问卷方法的缺点是:第一，设计理想的问卷要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。在问卷使用之前，需要进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明。第二，填写问卷由工作者单

32、独进行，缺少交流，因此被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。第二节工作分析的方法及步骤三、面谈法(一)方式面谈法的方式有:对该工作的主管人员进行访谈;与从事该工作的每个员工交谈;与从事相同工作的员工群体进行交谈。第二节工作分析的方法及步骤三、面谈法(二)要求在访谈之前，要有一份完备的言谈计划，并准备好相应的访谈记录表格，如请描述你的工作职责;请详细描述你日常的工作流程;这些工作需要哪些工具、设备，需要进行哪些方面的协调，需要什么样的教育背景和工作经验等。第二节工作分析的方法及步骤三、面谈法(三)面谈法的优点第一，能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广;第二，由任职者亲日讲出

33、工作内容，具体而准确，工作者自身有长期的工作体会，因此这种方法可以使工作分析人员了解短期的直接观察不容易发现的情况;第三，让任职者吐吐苦水，有助于管理者发现被忽视的问题。第二节工作分析的方法及步骤三、面谈法(四)面谈法的缺点第一，工作分析经常是调整薪酬的序幕，这种心理导致工作分析资料的失真和扭曲;第二，面谈法依赖于分析人员的主观判断，可能由于双方理解的偏差或对问题描述不准确而造成误解。第二节工作分析的方法及步骤四、典型事例法典型事例法指的是在实际工作中，对工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事例法的优点是直接描述工作者在工作中的具体活

34、动，因此可以揭示工作的动态性质。其缺点是需要收集归纳典型事例，并进行分类，需要耗费大量时间;此外，由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作行为形成总体概念，而后者才是工作分析的主要目的。第二节工作分析的方法及步骤五、工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序，详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。工作日志法要求工作分析员根据员工的工作职责和工作范畴，大致制定出一张时刻表，以便于员工每时每刻，只要有时间，就可以在相关的空白处填写相关信息。工作日志法的优点是可以收集到最详细的资料，避免遗漏;不足之处是员工在记录过程中可以隐藏其他行为。工作日

35、志法通常与访谈法结合起来运用，工作分析员对工作日志进行汇总分析后，把其中的疑问记录下来，以面谈的形式向相关员工咨询，并给予记录、整理。第二节工作分析的方法及步骤六、关键事件法关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 (1)它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 (2)它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。 (3)保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属

36、员工通过何种途径消除不良绩效的具体实例。第三节工作分析的结果一、工作说明书的总体要求(一)基本原则1科学性原则2适用性原则3准确性原则4规范性原则第三节工作分析的结果一、工作说明书的总体要求(二)基本步骤1草拟2对照3修正4定稿5总结6更新第三节工作分析的结果一、工作说明书的总体要求(三)工作说明书的编写误区1编写主体不明2缺乏客观公正性3追求一劳永逸第三节工作分析的结果二、工作说明书的编制内容(一)工作描述1工作识别2工作概要3工 作 活 动 和 程 序4工作条件与物理环境5工作关系6工作权限7工 作 的 绩 效 标 准第三节工作分析的结果二、工作说明书的编制内容(二)工作规范1身体要求2能

37、力要求3工作知识要求4操作技能要求5经验要求6心理素质要求7职业道德要求第三节工作分析的结果三、编写工作说明书应注意的细节问题(一)绩效标准的规定(二)需要签字确认(三)要规定时限(有效期)本章小结工作分析又称为职务分析，是人力资源管理的基础，是对组织中各种工作职务的特征、规范、流程以及对完成工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析的程序有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段等步骤，工作分析的方法有工作实践法、观察法、面谈法、问卷法、工作日志法。工作说明书是现代人力资源管理的核心工具，是根据以岗位分析的各种资料加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。

38、工作说明书包括工作描述与工作规范两大方面的内容。新世纪高职高专人力资源管理类课程规划教材感谢你的聆听！The end第四章人员招聘与配置第一节人员招聘概述第二节人员的选拔与测试第三节现代多维度综合测评技术第四章人员招聘与配置知识目标了解人员招聘的主要形式及各自的特点，掌握人员招聘的主要工作程序及相关内容，了解测评的主要技术及面试的基本知识，掌握现代多维度综合测评方法。能力目标通过角色模拟训练，掌握人员招聘的流程，人员心理测试工具的使用。重点与难点本章的重点是人员招聘的流程和人员选拔的原则，难点是人员的心理测试。第一节人员招聘概述一、人员招聘的基南市既念(一)人员招聘的定义人员招聘就是企业采取一

39、些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。招聘是企业经常性的工作，也是一项科学性的管理活动，是人力资源管理的一项具体业务职能活动。不同的企业对招聘的设计环节也会有所不同，但一般来说，招聘分为三个基本的阶段，即人员的招募、筛选、录用。 企业进行员工招聘主要是在以下几种情况下提出来的:一是新建企业之时;二是企业由于业务扩大人员紧缺;三是现在的员工队伍结构不合理，需要补充专业人员;四是企业提前做好人员的储备工作，以防人员非正常流出对企业运行的影响。第一节人员招聘概述一、人员招聘的基南市既念(二)人员招聘的意义1人员招聘关系到组织的生存和发展2人员招聘是确保员工队伍良好素质

40、的基础3人员招聘可使企业获得需要的人，促进企业创新与发展4人员招聘有利于降低人员的流失率第一节人员招聘概述二、人员招聘的途径(一)内部招聘1内部招聘适用的条件2内部招聘的优势3内部招聘的不足4内部招聘的主要方法第一节人员招聘概述二、人员招聘的途径(二)外部招聘1外部招聘适用的条件2外部招聘的优势3外部招聘的不足4外部招聘的主要方法第一节人员招聘概述三、人员招聘的工作流程(一)制订招聘计划通常情况下，人员招聘计划的主要内容包括:招聘目的、招聘职务的描述、应聘者的资格、选拔标准、招聘范围、招聘流程、招聘信息的发布方式、招聘人员的组成、参与面试的人员、招聘起始和结束时间以及招聘费用预算等。需要指出的

41、是:制订招聘计划是项极为复杂的工作，招聘计划的制订和招聘工作的开展，一般存在一些时间差，招聘人员在启动招聘工作前，要对制订好的招聘计划进行多方沟通，需要变动的内容要进行调整、修改，方可作为招聘的依据。因为市场的变化会影响组织的招聘决策。第一节人员招聘概述三、人员招聘的工作流程(二)发布招聘信息人力资源部利用经审批修改过的招聘计划和招聘人员的类型，有目的地对人才市场进行了解。依据人员类别特点和劳动力市场的分布情况，有选择地利用各种传媒工具发布需招聘的岗位信息，鼓励、吸引适合岗位任职条件的人员参加应聘。发布招聘信息要有明确的潜在应聘对象，招聘信息的内容包括规范的职务说明书、应聘者必备的资格条件、明

42、确的应聘方法和简历投递方式等。在此基础上，招聘小组成员按照招聘流程接受应聘者的求职申请。第一节人员招聘概述三、人员招聘的工作流程(三)人员选拔程序1筛选应聘者个人简历2安排面试3用人部门、人事部门面试4体检与录用第一节人员招聘概述三、人员招聘的工作流程(四)招聘工作的检查评估阶段这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘工作是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。 (1)判断招聘效果。主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。 (2)衡量招聘的质量。在短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量;在长期内，就要根据接受雇佣

43、的人的流失率来判断招聘的质量。 (3)衡量招聘的效率。衡量效率的重要指标是费用，可以用多种方式对费用进行分析，较常用的指标是计算每一个人的平均费用。第二节人员的选拔与测评一、人员选拔与测评的主要步骤(二)选拔测试1个人简历的筛选2审查工作申请表第二节人员的选拔与测评一、人员选拔与测评的主要步骤(二)选拔测试1选拔测试的信度和效度2选拔测试的主要方法第二节人员的选拔与测评二、笔试(一)客观性考试(二)论述式考试(三)论文式考试第二节人员的选拔与测评三、面试(一)面试的主要程序1预备阶段2引入阶段3正题阶段4变换阶段5结束阶段第二节人员的选拔与测评三、面试(二)面试的类型1根据面试结构的程度来划分

44、2按照面试的过程划分3按照面试的组织方式划分4面试的新类型第二节人员的选拔与测评三、面试(三)面试的主要内容1仪表风度2专业知识3工作经验4应聘者的求职动机5个人的兴趣、爱好6人际关系与沟通技巧7自我控制能力8反应能力及应变能力第二节人员的选拔与测评三、面试(四)面试的技巧(1)背景。面试考官要了解应聘者所述业绩是在一个什么样的背景之下取得的，通过不断地提问，可以全面了解应聘者取得所述业绩的前提，从而获知应聘者所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，有多少是和环境因索有关。(2)任务。面试考官要了解的是应聘者为了取得所述业绩，都完成了哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么。通过这些可以了解应聘者

45、的工作经历和工作经验，以确定应聘者所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。(3)行动。面试考官还要继续了解应聘者为了完成上述任务所采取的行动，即了解应聘者是如何完成工作的，工作中采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过对应聘者“行动”的提问，面试考官可以进一步了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。(4)结果。最后，面试考官要关注结果，即应聘者完成每项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。第三节现代多维度综合测评技术一、人才评价中心测评(一)人才评价中心的产生现代多维度综合测评技术最旱开始于美国电报电话公司在1956年至1960年为422名年轻的工作人员

46、设计和实施的“人才评价中心”测评活动。该测评活动主要测评员工的能力、索质、价值观和追求等方面，现已普遍运用于企业，对企业管理人才的发现和培养起到了重要作用。 人才评价中心测评也称情景模拟测评，即创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测评者纳入该系统中，采用多种测评技术和手段，观察分析被测评者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测评其管理能力和潜在能力。人才评价中心测评是一种综合运用多种测评技术对被测评人员进行全面了解的方法，由这种方法得出的结果适用于人力资源管理的各项工作。第三节现代多维度综合测评技术一、人才评价中心测评(二)人才评价中心的形式1文件筐测评2无领导小组讨论3角色扮演4即席发言

47、5工作样本法第三节现代多维度综合测评技术一、人才评价中心测评(三)人才评价中心测评的特点1可靠性2动态性3现实性4客观性优点1成本较高2主观性程度较强3实施较为困难缺点第三节现代多维度综合测评技术二、心理测评(一)个性测评个性测评的意义个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。个性测评的方法问卷测评法投射测评法主 题 统 觉 测 评第三节现代多维度综合测评技术二、心理测评(二)能力测评1一般能力测评2能力倾向测评3成就测评第三节现代多维度综合测评技术二、心理测评(三)智力测评 智力测评，也就是我们常说的智商测评，它是对人的一般认知功能的测评，测评的结

48、果用IQ商数来表示。智力测评一般包括知觉、空间意志、数学能力、记忆力和语言能力等，要求受测者通过分析、排列、推理、比较、归纳、判断、联想等技能来解答测评题目。第三节现代多维度综合测评技术三、测评过程中的注意事项(1)测评虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。(2)某种程度上，测评更多的是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。(3)要注意正确处理测评中涉及的应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。(4)要针对本企业的特殊情况，对测评进行有效性检验。(5)企业应该聘请心理学家来主持测评工作。(

49、6)测评过程应该尽量在一个安静、照明充分、通风良好的地方进行。(7)采用测评组合，即几种测评方法的组合，一般要比单个测评更有效。本章小结 人员招聘是人力资源管理工作的主要内容，直接关系到企业的生存和发展。本章主要介绍人员招聘的概念、意义、主要形式以及主要程序(准备阶段、实施阶段和评估阶段)，对人员进行测评的方法及现代多维度综合测评技术等内容。新世纪高职高专人力资源管理类课程规划教材感谢你的聆听！The end第五章人员培训与开发第一节人员培训概述第二节人力资源的开发第三节人员潜能的开发第四节职业生涯管理第五章人员培训与开发知识目标掌握人员培训与开发的概念及特点，了解人员培训的类型及内容，掌握人

50、员培训的工作流程，掌握员工职业生涯规划管理的相关内容。能力目标掌握人员培训流程设计方案的设计方法及步骤。重点与难点本章的重点是人员培训的类型及方法、人员培训的工作流程及员工职业生涯规划管理的制定方法;本章的难点是人员培训与开发的区别与联系、人员培训的主要工作程序、员工职业生涯规划管理的主要理论及内容。第一节人员培训概述一、人员培训的市既念第一节人员培训概述二、企业员工培训的原则(一)从企业实际需要出发原则(二)员工培训的经济性原则(三)员工培训的系统性原则(四)木桶原理第一节人员培训概述三、企业员工培训的作用(一)员工培训可以提高员工的素质(二)员工培训可以降低企业人力资源的投资成本(三)员工