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1、管理学基础管理学基础 课程定位课程定位1课程模块课程模块2学科特点学科特点3听课建议听课建议4参考教材参考教材5课程考核课程考核6说课内容说课内容课程性质课程性质课程定位课程定位教学理念教学理念专业基础课程专业基础课程专业专业必修课程必修课程考试课考试课培养基层管理培养基层管理岗位的综合岗位的综合管理技能与管理技能与管理素养管理素养以职业能力培以职业能力培养为导向，以养为导向，以基层管理能力基层管理能力培养为重点培养为重点目标：目标：做一名做一名既懂管理既懂管理知识又具知识又具管理技能管理技能的职业化的职业化基层基层管理者管理者课程定位与开设专业课程定位与开设专业1管理类管理类营销类营销类经济

2、类经济类邮政通信管理投递服务与管理物流管理速递服务与管理邮政设备维护与管理市场营销数据库营销电子商务报刊发行电信营销金融管理财务管理会计与审计财务信息管理注册会计师课程定位与开设专业课程定位与开设专业1课程模块课程模块2管理综述模块管理职能模块管理的原理和方法管理与管理学概述*管理思想发展史*管理的基本原理管理的基本方法*计划职能*组织职能领导职能*控制职能管理系统*科学性科学性艺术性艺术性学科特点与授课特色学科特点与授课特色3管理的本质属性管理的本质属性理论理论+ +实务实务知知识识讲讲授授两两类类专专题题学科特点与授课特色学科特点与授课特色3管理素质专题课管理实务专题课听课建议听课建议4听

3、 课 四 要 素听结构听结构听方法听方法听工具听工具听观念听观念参考教材与参考资料参考教材与参考资料51 1、管理学基础管理学基础（修订版），张金成主编，人民邮电出版（修订版），张金成主编，人民邮电出版社，社，20112011年年9 9月月2 2、管理学原理与方法管理学原理与方法（第五版）（第五版）, ,周三多主编，复旦大学周三多主编，复旦大学出版社，出版社，20092009年年6 6月月3 3、管理学管理学（第九版）（第九版）, ,斯蒂芬斯蒂芬. .罗宾斯著，中国人民大学罗宾斯著，中国人民大学出版社，出版社，20082008年年1212月月4 4、管理学基础管理学基础（第二版），单凤儒主编，

4、高等教育出版（第二版），单凤儒主编，高等教育出版社，社，20042004年年3 3月月5 5、管理学基础管理学基础，陈晔，科学出版社，陈晔，科学出版社，20042004年年3 3月月其他参考资料其他参考资料学术期刊：学术期刊：管理世界管理现代化中外管理企业管理邮电企业管理经济管理中国邮政邮政研究等管理案例资料汇总：管理案例资料汇总：管理学基础案例汇总优秀网站资源：优秀网站资源：http:/ http:/ 课堂考勤与 课堂纪律宿舍研讨与 个人展示考勤与表现选择判断简答论述案例分析计算期末笔试作业与测验章节作业阶段测验课程考核方案课程考核方案6平时成绩详细考核方案分解平时成绩详细考核方案分解考核形

5、式考核形式考核内容考核内容考核次考核次数数考核时间考核时间评分标准评分标准所占比例所占比例考勤考勤学生出勤与纪律学生出勤与纪律5次次随机考勤随机考勤迟到或早退迟到或早退1次扣次扣1分，缺勤分，缺勤1次扣次扣2分，旷课分，旷课1次扣次扣3分分15%分组作业分组作业管理的基础知识管理的基础知识以组为以组为单位提单位提交交3次作次作业业完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后基本知识与基本方法的准确基本知识与基本方法的准确性，计算与管理工具的准确性，计算与管理工具的准确熟练掌握，每组随机抽取熟练掌握，每组随机抽取1名名学生核对答案，老师和学生学生核对答案，老师和学生共同给出全组平均分，组长共同给出全

6、组平均分，组长给出每个成员的分数，每人给出每个成员的分数，每人分数应各不相同。分数应各不相同。15%管理系统（主体、客体管理系统（主体、客体和环境）和环境）完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后甘特图、负荷图甘特图、负荷图练习练习完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后网络计划技术网络计划技术练习练习完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后盈亏平衡分析、盈亏平衡分析、线性规划法线性规划法完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后决策树法练习决策树法练习完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后乐观法、悲观法、折中乐观法、悲观法、折中法、后悔值法法、后悔值法练习练习完成相应的内容讲解后完成相应的内

7、容讲解后大型作业及课大型作业及课堂展示堂展示管理实务问题管理实务问题研讨集研讨集1次次管理实务专题课之后，管理实务专题课之后，结课之前结课之前问题届定的准确性，问题分问题届定的准确性，问题分析的严谨性，研讨对策的可析的严谨性，研讨对策的可行性。行性。10%随堂小测随堂小测管理基础知识管理基础知识2次次完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后基础知识与基本概念的准确基础知识与基本概念的准确10%计划与决策计划与决策完成相应的内容讲解后完成相应的内容讲解后计划工具与决策方法掌握的计划工具与决策方法掌握的准确性。准确性。如果你被上级安排去领导一个新的团队，但你如果你被上级安排去领导一个新的团队，但你

8、又面临这样的不利情况：又面临这样的不利情况：1 1、你本身是外行，无专业经验、你本身是外行，无专业经验2 2、成员素质低、成员素质低3 3、成员收入低，归属感差、成员收入低，归属感差你将怎样从管理上解决问题，打开局面你将怎样从管理上解决问题，打开局面? ?经营要找长板，重在加长；管理要找短板，重在补短！经营要找长板，重在加长；管理要找短板，重在补短！经营重在有思路，管理重在有套路！经营重在有思路，管理重在有套路！什么是组织？什么是团队？组织是指一种由组织是指一种由 组成的，具有组成的，具有 和和 的实体。的实体。它通过领导者合理利用每一个组织成员的知识和技能协同工作，实现共同目标。 1 1、组

9、成要件：两个及其以上的人组成；、组成要件：两个及其以上的人组成； 2 2、目标要件：明确的组织目标；、目标要件：明确的组织目标； 3 3、结构要件：系统的组织结构。、结构要件：系统的组织结构。 组织是管理的载体，组织存在的基础是人们活组织是管理的载体，组织存在的基础是人们活动的社会性。动的社会性。反思反思2：工作中的本位主义、内部争斗、各自为战：工作中的本位主义、内部争斗、各自为战 反思反思1：自身发展意愿与团队价值观不符时怎么办：自身发展意愿与团队价值观不符时怎么办组织的定义组织的定义*1 1、作为、作为n.n.可理解为一个实体，为了达到某些特定目标，可理解为一个实体，为了达到某些特定目标，

10、经由分工与协作以及不同层次的权力和责任制度而构成经由分工与协作以及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。（正式组织与非正式组织）的人的集合。（正式组织与非正式组织）2 2、作为、作为v.v.是一种管理职能，是指创造、维持和发展组是一种管理职能，是指创造、维持和发展组织结构，并使组织结构发挥作用和完成组织目标的过程。织结构，并使组织结构发挥作用和完成组织目标的过程。管理就是对一个组织所拥有的资源进行管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制以实现组织有效地计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程。目标的过程。 1 1、管理的对象；、管理的对象； 2 2、管理的手段；、管

11、理的手段； 3 3、管理的目的。、管理的目的。管理的定义管理的定义*人力资源人力资源资金资源资金资源物质资源物质资源信息资源信息资源计划计划 组织组织 领导领导 控制控制组织目标组织目标 的达成的达成管理概念示意 管理管理 即即 “管人管人 和和理事理事”管理的目的：管理的目的：有效地达成组织目标。有效地达成组织目标。 经济目的经济目的 为企业创造出最佳的经济效益为企业创造出最佳的经济效益 社会目的社会目的 为国家创造出最佳的社会效益为国家创造出最佳的社会效益管理的手段：管理的手段：计划、组织、领导和控制。计划、组织、领导和控制。尊重尊重人格价值，发挥内在精神，满足合理的需要，提人格价值，发挥

12、内在精神，满足合理的需要，提高人的士气。高人的士气。管理的本质：管理的本质：协调协调管理的重心管理的重心 管理的重心是人管理的重心是人 事在人为，物在人管，事在人为，物在人管，财在人用，管理的重心是人。财在人用，管理的重心是人。管理的核心是处理人际关系管理的核心是处理人际关系管理即管人和理事管理即管人和理事 大老板管人，大老板管人， 小老板管事。小老板管事。管理的基本特征（了解，教材管理的基本特征（了解，教材P4-6）管理系统：管理主体、管理对象、管理环境管理系统：管理主体、管理对象、管理环境管理系统管理系统 作为管理者，必须直接参与解决问题和做出决策，作为管理者，必须直接参与解决问题和做出决

13、策，必须有人贯彻他的决策和意图并及时汇报贯彻执行的情必须有人贯彻他的决策和意图并及时汇报贯彻执行的情况，必须执行计划、组织、领导、控制等各项管理职能。况，必须执行计划、组织、领导、控制等各项管理职能。19551955年，罗伯特年，罗伯特 卡茨（卡茨（Robert L. KatzRobert L. Katz）高效管理者的三大技能高效管理者的三大技能构想技能构想技能Conceptual skills人文技能人文技能Human skills技术技能技术技能Technicalskills高层管理人员高层管理人员Top managers中层管理人员中层管理人员Milldle managers基层管理人员

14、基层管理人员Firstline managers管理者的角色：是指特定的管理行为类型。管理者的角色：是指特定的管理行为类型。（你可以设想一下你所扮演的不同角色以及你所期望的不同行为）19731973年年，亨利亨利明茨伯格明茨伯格(Henry Mintzberg)(Henry Mintzberg)，管理工作的实质管理工作的实质（The Nature of Managerial WorkThe Nature of Managerial Work）人际关系角色（人际关系角色（interpersonal roles)包含了人与人以及其他具有包含了人与人以及其他具有礼仪性、象征性和法律性的义务或职责。礼

15、仪性、象征性和法律性的义务或职责。以人为中心，以交往、领导、联络为手段。以人为中心，以交往、领导、联络为手段。信息传递角色（信息传递角色（informational roles)包括接受、收集和传递信息。包括接受、收集和传递信息。以信息沟通为中心，以信息的收集、加工和传播为手段。以信息沟通为中心，以信息的收集、加工和传播为手段。决策者角色决策者角色 (decisional roles)作出抉择的活动。作出抉择的活动。以决策为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段。以决策为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段。1、挂名首脑。、挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的

16、义务。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。2、领导者。、领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，指导和激励人员。管理者要负责为组织配备和培训人员，指导和激励人员。3、联络员。、联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的信息源接触。的信息源接触。4、监听者。、监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。有清楚的了解。5、传播者。、传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。员。6

17、、发言人。、发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。7、企业家。、企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督督和检查方案的执行情况。和检查方案的执行情况。8、混乱驾驭者。、混乱驾驭者。当组织出现混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。当组织出现混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。9、资源分配者。、资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。10、谈判者。、谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和管理者

18、需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。商定成交条件。管理对象的构成包括：管理要素、社会组织及其内部的单位或部门、职能活动。管理要素包括管理要素包括人员、资金、物资设备、信息人员、资金、物资设备、信息、时间和、时间和观念观念。孩子教育中的管理道理，朴素简单却直指要害孩子教育中的管理道理，朴素简单却直指要害 课堂讨论：生活中管理学，身边的管理道理对家里的熊孩子来说，现在谁说话最好使？爸爸妈妈？爷爷奶对家里的熊孩子来说，现在谁说话最好使？爸爸妈妈？爷爷奶奶？外公外婆？奶？外公外婆？不，都不是，答案只有一个：学校里的老师。不，都不是，答案只有一个：学校里的老师。夸张一点说，中小学

19、老师的话简直就是圣旨，孩子不仅会听，夸张一点说，中小学老师的话简直就是圣旨，孩子不仅会听，而且还会不折不扣地执行。而且还会不折不扣地执行。而父母说的话就像空气，孩子很少听。搞得很多父母都要这样而父母说的话就像空气，孩子很少听。搞得很多父母都要这样吓唬孩子：你要是再不听话，我就告诉你们班主任王老师吓唬孩子：你要是再不听话，我就告诉你们班主任王老师请思考：为什么会出现这样鲜明的对比？老师们靠什么获得了请思考：为什么会出现这样鲜明的对比？老师们靠什么获得了孩子们的敬畏？背后真正的原因是什么？其中蕴藏着什么样的孩子们的敬畏？背后真正的原因是什么？其中蕴藏着什么样的管理道理？管理道理？对管理的再思考对管

20、理的再思考管理管理 即即 “管人管人 和和理事理事”管理的载体：管理的载体：组织组织管理的目的：管理的目的：有效达成目标有效达成目标管理的主体：管理的主体：管理者管理者管理的对象：管理的对象：资源资源管理的本质：管理的本质：协调协调管理的重心：管理的重心：人人管理的核心：管理的核心：处理人际关系处理人际关系反思：对人的管理反思：对人的管理 管人理事，重心是人，人的管理是重点，更是难点。管人理事，重心是人，人的管理是重点，更是难点。难点研讨难点研讨：在人的管理上不少干部都存在一定困惑，是激励还是控在人的管理上不少干部都存在一定困惑，是激励还是控制？谁的利益最大化（企业的，还是个人的）？给予什么样

21、的激励，制？谁的利益最大化（企业的，还是个人的）？给予什么样的激励，物质的还是精神的（员工到底需要什么）？让谁满意，让谁不满意物质的还是精神的（员工到底需要什么）？让谁满意，让谁不满意（满意度究竟是什么，对人负责还是对事负责）？关于（满意度究竟是什么，对人负责还是对事负责）？关于“人人”的管的管理，请各组进行研讨，理，请各组进行研讨，并提交至少并提交至少3个有益观点。个有益观点。价值点分享价值点分享总结：总结： 管理故事与启发，三十六计与管理管理故事与启发，三十六计与管理“势势”决定了决定了“事事”，学会，学会“顺势而为顺势而为” 。求之于势，不责于人。求之于势，不责于人。研讨：关于人的管理，

22、既往小组部分观点共享：研讨：关于人的管理，既往小组部分观点共享：人是复杂的，人性本善也本恶人是复杂的，人性本善也本恶人是需要尊重的，同时也需要被管理人是需要尊重的，同时也需要被管理用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿 管理就是对人性的探求管理就是对人性的探求人是自觉的但需要控制人是自觉的但需要控制人最重要也最昂贵人最重要也最昂贵人需要尊重也需要管理人需要尊重也需要管理人人皆是缺点人才人人皆是缺点人才人力资源是可以无限开发但却只能有限利用人力资源是可以无限开发但却只能有限利用人的管理是一门复杂而多样的管理科学人的管理是一门复杂而多样的管理科学 组织需要互补

23、的技能。组织需要互补的技能。 组织都必须培养起正确的技能组合，也就是说，组织都必须培养起正确的技能组合，也就是说， 每一种技能都是为完成组织的目标所必需的能互济每一种技能都是为完成组织的目标所必需的能互济余缺的技能。余缺的技能。 支配型支配型(老虎型老虎型)和蔼型和蔼型（树熊型）（树熊型）表达型表达型(孔雀型）孔雀型）分析型分析型（猫头鹰型）（猫头鹰型）外向外向内向内向以任务为中心以任务为中心以人为中心以人为中心喜欢社交喜欢社交口才流畅口才流畅热心乐观热心乐观风度优雅风度优雅温和诚恳温和诚恳人和为贵人和为贵持续力强持续力强规律性高规律性高具权威性具权威性结果导向结果导向有决断力有决断力自信心强

24、自信心强条理分明条理分明重视纪律重视纪律责任感重责任感重讲究细节讲究细节员工性格类型分析员工性格类型分析坚强干练，目标明确，精力充沛，崇尚行动，注重结果，强调绩效，直率坦诚，讲究实际，没有多余的话，个人独立工作能力强，非常自信。 态度强硬，喜欢自己说了算，不善于倾听，咄咄逼人，不容辩驳，不可一世，容易招致不满，过分强调绩效，缺乏人情味，情感不外露，习惯指使人而不理会别人反对。 热情奔放，幽默风趣，受人欢迎，天生乐观主义，热情友好，关心别人，说话直率，有丰富的想像力，重视情感，善于表达情感，生气勃勃，做事干脆利落。 口没遮拦，易陷入信任危机，漫不经心，注意力不集中，耐心不足，情绪化，不切实际想法

25、多，易冲动，随兴而至，不善于倾听，不善于控制情感。 强调人际关系和谐和组织稳定，乐于助人，安静随和，与每一位组织成员都能保持友好关系，冷静有耐心，说话得体，遵守纪律，喜欢在稳定有序的环境中工作，忠实于伙伴和组织。 不肯坚定表明自己的立场，息事宁人，有话不说，慢条斯理，缺少热情，迁就他人，不善拒绝，不愿意主动承担责任，不愿意冒险，小心翼翼。严肃认真，追求完美，着眼于长远的目标，比其他性格类型的人想得多，有深度，善于发现问题，能够深切关心他人，有天赋，有才华，乐于做规划，做事有条理，重视细节，为理想而奋斗，有自我牺牲精神。 过分追求完美，优柔寡断，对自己苛刻，对别人严格，慢性子，喜欢把想法捂在心里

26、，回避冲突与矛盾，敏感多疑，自我否定，容易抑郁，多愁善感，想法负面，情绪低落，感情易受伤害，不够果断。 创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施；推进者希望立即实施； 协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。可见：世间万物各有功用，垃圾往往是放错地方的财富。可见：世间万物各有功用，垃圾往往是放错地方的财富。同时有一个重要而实际的问题：同时有一个重要而实际的问题：现实中性格类型是否如此典型

27、，是否分得更细？现实中性格类型是否如此典型，是否分得更细？而我们又该如何判断我们大家属于哪种性格类型呢？而我们又该如何判断我们大家属于哪种性格类型呢？管理环境管理环境宏观环境（也叫一般环境、社会大环境）：一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关程度一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关程度存在不确定性的各种因素，即各个组织共同面临的整个社会的存在不确定性的各种因素，即各个组织共同面临的整个社会的一些宏观环境因素。一些宏观环境因素。主要包括：政治因素；经济因素；社会因素；技术因素；主要包括：政治因素；经济因素；社会因素；技术因素；自然因素。自然因素。微观环境（也叫具体环境、

28、任务环境）：指对组织的目标实现有直接影响的外部因素，指对组织的目标实现有直接影响的外部因素，即某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。即某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。主要包括：供应者；顾客；竞争者；政府机构；其他利益集团主要包括：供应者；顾客；竞争者；政府机构；其他利益集团外部环境的特征复杂性、变动性、交叉性。复杂性、变动性、交叉性。环境因素是客观存在的，组织和环境之间存在着密切环境因素是客观存在的，组织和环境之间存在着密切的联系，组织的管理活动要受到环境因素的作用和影的联系，组织的管理活动要受到环境因素的作用和影响，同时组织也可以有所作为，对一些环境因素

29、采取响，同时组织也可以有所作为，对一些环境因素采取对策，施加影响，环境对管理的影响主要表现在：对策，施加影响，环境对管理的影响主要表现在：1、环境对管理职能的发挥具有重要影响。、环境对管理职能的发挥具有重要影响。2、环境对管理者具有选择作用。、环境对管理者具有选择作用。 环境可以作用于管理活动，管理活动也可以反作环境可以作用于管理活动，管理活动也可以反作用于环境，即管理活动的结果会导致环境条件发生变用于环境，即管理活动的结果会导致环境条件发生变化。管理者的行为要适应环境。化。管理者的行为要适应环境。管理系统的组成：管理系统的组成： 管理主体（管理者）、管理对象、管理环境管理主体（管理者）、管理

30、对象、管理环境管理系统的总结与回顾管理系统的总结与回顾早期管理思想的萌芽早期管理思想的萌芽古典管理理论的演进古典管理理论的演进* *现代管理理论的发展现代管理理论的发展* *当代管理理论的动向当代管理理论的动向本章纲要本章纲要早期管理思想的萌芽早期管理思想的萌芽q早期管理早期管理 了解了解 古代的管理思想：古代的管理思想：（管理思想和管理实践的例证）（管理思想和管理实践的例证）公元前公元前9000年人类组成氏族部落，管理工作的萌芽开年人类组成氏族部落，管理工作的萌芽开始出现；公元前始出现；公元前5000年苏美尔人创建了一种类似年苏美尔人创建了一种类似“公公司司”性质的管理机构；四大文明古国留下

31、的管理思想性质的管理机构；四大文明古国留下的管理思想和管理实践的文字见证及实物见证。和管理实践的文字见证及实物见证。中世纪的管理思想：中世纪的管理思想：（掌握（掌握Machiavelli及其君主论）及其君主论）意大利政治思想家和历史学家马基雅维利意大利政治思想家和历史学家马基雅维利（Niccolo Machiavelli，14691527） 工业革命时期的管理思想：工业革命时期的管理思想：（掌握）（掌握）工业革命的影响（时代背景）；工业革命的影响（时代背景）；代表人物及主要贡献：代表人物及主要贡献：James Stewart(17121780) ;Adam Smith(17231790)Jam

32、es Watt Jr(17691819);Robert Owen(17711858)Charles Babage(17921871);Henry Towne(1844-1924)1841.10.5 美国西部铁路美国西部铁路“撞车事件撞车事件”及其影响。及其影响。 管理理论：管理理论：管理理论是以管理经验的系统总结为基管理理论是以管理经验的系统总结为基础，按逻辑关系组织起来的概念、思想和结论础，按逻辑关系组织起来的概念、思想和结论。管理理论的形成与发展已有百年历史，其发展的管理理论的形成与发展已有百年历史，其发展的主主要线索要线索是：是：1、第一阶段、第一阶段是管理理论的形成时期，以泰罗、法是管

33、理理论的形成时期，以泰罗、法约尔、韦伯等为代表，以他们创立的约尔、韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理科学管理理论论”“”“管理过程理论管理过程理论”“”“行政组织理论行政组织理论”为标志，为标志，成为成为19世纪末世纪末20世纪初在西方形成的较为系统的、世纪初在西方形成的较为系统的、颇具影响的管理理论。颇具影响的管理理论。管理理论及其发展线索管理理论及其发展线索2、第二个阶段、第二个阶段开始于开始于20世纪二三十年代，以行为科世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、卢因、坦南鲍姆等。他们研究生产组格、

34、麦格雷戈、卢因、坦南鲍姆等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。之间的相互关系等。3、第二次世界大战之后为管理理论发展的第二次世界大战之后为管理理论发展的第三阶段第三阶段，首先是一些在战时采用的解决高度技术性问题的成果首先是一些在战时采用的解决高度技术性问题的成果被用于管理，从而产生了管理科学理论。同时，战后被用于管理，从而产生了管理科学理论。同时，战后又出现了许多管理理论新派别，这些派别在历史渊源又出现了许多管理理

35、论新派别，这些派别在历史渊源和研究内容上相互影响，形成了现代管理理论的丛林和研究内容上相互影响，形成了现代管理理论的丛林时期。时期。古典管理理论古典管理理论q古典管理理论古典管理理论 英国古典经济学家亚当英国古典经济学家亚当斯密（斯密（Adam Adam SmithSmith） 美国工程师泰罗（美国工程师泰罗（Fredrick Fredrick W W TaylorTaylor） 法国企业家亨利法国企业家亨利法约尔法约尔 （HenriHenri FayolFayol） 德国社会学家马克斯德国社会学家马克斯韦伯（韦伯（Max Max WeberWeber） 19世纪末到世纪末到20世纪世纪30年

36、代是古典管理理论时期，代表人物年代是古典管理理论时期，代表人物主要有主要有泰罗、法约尔、韦伯泰罗、法约尔、韦伯，他们三人分别反映了这一时期，他们三人分别反映了这一时期在管理理论发展中的三个重要方面，即在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一般科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论管理理论和行政组织理论，对现代管理思想有很大的影响。，对现代管理思想有很大的影响。 q泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 泰罗的科学管理理论是以工厂内部的生产管理泰罗的科学管理理论是以工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程

37、序标准化方面问题的管理理论。法科学化和生产程序标准化方面问题的管理理论。19111911年泰罗出版了年泰罗出版了科学管理原理科学管理原理，全面叙述了，全面叙述了其管理思想，标志着科学管理理论的正式形成。其管理思想，标志着科学管理理论的正式形成。泰罗的主要观点和贡献可归纳如下：泰罗的主要观点和贡献可归纳如下：1、科学管理的四项原则、科学管理的四项原则（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法替代老的经验方法。操作方法替代老的经验方法。 （2）科学地挑选工人，并对工人进行培训教育和使之成长。）科学地挑选工人，并对工人进行培训教育

38、和使之成长。（3）与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学）与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学 原则去办。原则去办。（4）管理部门与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，）管理部门与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的， 管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过 来。来。 2、任务管理原理、任务管理原理（1）工时研究与标准化。）工时研究与标准化。（2）差别计件工资制。）差别计件工资制。3、职能化的组织原理、职能化的组织原理（1）计划职能同执行职能分开。）计划职能同执行职能分开。 （2） 职能工长制。职能工长制。（3）例外

39、原则。）例外原则。 4、科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的、科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的 “精神革命精神革命” 泰罗认为科学管理的实质就是要求企业中劳资双方在思泰罗认为科学管理的实质就是要求企业中劳资双方在思想上来一次想上来一次“精神革命精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方不应该把注意力放在盈余的分配上，而应转率而努力。双方不应该把注意力放在盈余的分配上，而应转移到增加盈余上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为移到增加盈余上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。不必要。q法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理

40、理论 一般管理理论主要解决的问题，一是在组织内部管一般管理理论主要解决的问题，一是在组织内部管理的基本职能是什么，二是指导设计、建立和维持理的基本职能是什么，二是指导设计、建立和维持一个组织机构的基本职能是什么。其理论要点可总一个组织机构的基本职能是什么。其理论要点可总结如下：结如下：1、为管理工作规定基本职能、为管理工作规定基本职能（1）经营与管理。）经营与管理。Fayol认为经营是指导或引导一个组织趋认为经营是指导或引导一个组织趋向一个目标。经营共有六项职能：技、商、财、会、安、管向一个目标。经营共有六项职能：技、商、财、会、安、管（2）管理的五要素。计、组、指、协、控。）管理的五要素。计

41、、组、指、协、控。2、提出管理的基本原则、提出管理的基本原则 Fayol在总结管理工作的实践经验的基础上，提出了在总结管理工作的实践经验的基础上，提出了14条条管理原则：管理原则：（1）分工。（）分工。（2）权利与责任。（）权利与责任。（3）纪律。）纪律。（4）统一命令。（）统一命令。（5）统一指挥。）统一指挥。（6）个人利益服从集体利益。（）个人利益服从集体利益。（7）人员的报酬。）人员的报酬。（8）集权。（）集权。（9）等级系列。（）等级系列。（10）秩序。）秩序。（11）公平。（）公平。（12）人员的稳定。（）人员的稳定。（13）首创精神。）首创精神。（14） 集体精神。集体精神。q韦伯

42、的行政组织理论韦伯的行政组织理论 韦伯在对组织内部的权力关系进行研究的基础上，韦伯在对组织内部的权力关系进行研究的基础上，提出了一种称为行政组织的理想组织模式。这是体现提出了一种称为行政组织的理想组织模式。这是体现劳动分工原则、有明确定义的等级、详细的规则与制劳动分工原则、有明确定义的等级、详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。其主要观点是：度，以及非个人关系的组织模式。其主要观点是：1、社会组织的权力应当是理性、社会组织的权力应当是理性-法律权力法律权力韦伯认为任何组织都必须以有某种形式的权力作为基础，才能韦伯认为任何组织都必须以有某种形式的权力作为基础，才能实现其目标。实现其目标。超

43、凡权力超凡权力（来自于对个别人的特别或超凡的神圣、（来自于对个别人的特别或超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜）；英雄主义或模范品质的崇拜）；传统权力传统权力（来自于对古老传统（来自于对古老传统的不可侵犯性和传统执行权力的人的地位的正统信念）；的不可侵犯性和传统执行权力的人的地位的正统信念）；理性理性-法律权力法律权力（在依法而治的组织里以其能力而提升上来的人所（在依法而治的组织里以其能力而提升上来的人所具有的权力。具有的权力。2、理想的行政组织体系应具备的特点：、理想的行政组织体系应具备的特点：（1）劳动分工。（）劳动分工。（2）职权等级。（）职权等级。（3）正式的选拔。）正式的选拔。（4）

44、正式的规则和制度。（）正式的规则和制度。（5）非人格化。（）非人格化。（6）职业定向。）职业定向。 综上，韦伯提出的理想的行政组织体系代表了组织非人综上，韦伯提出的理想的行政组织体系代表了组织非人性化管理的最后阶段，这种组织整体上就象一部有精密零部性化管理的最后阶段，这种组织整体上就象一部有精密零部件组成的机器，可以准确、迅速、有效地进行工作。这里绝件组成的机器，可以准确、迅速、有效地进行工作。这里绝不允许搀杂人所特有的个人感情和私心，并严格要求公私分不允许搀杂人所特有的个人感情和私心，并严格要求公私分明。实际上，理想的行政组织即是以制度为中心运转的、等明。实际上，理想的行政组织即是以制度为中

45、心运转的、等级化、专业化的金字塔型的组织。级化、专业化的金字塔型的组织。行为科学理论行为科学理论q行为科学理论行为科学理论 美国梅奥（美国梅奥（George EGeorge EMayo,1880-1949Mayo,1880-1949） 美国马斯洛（美国马斯洛（A AH HMaslow,1908-1970Maslow,1908-1970） 美国赫兹伯格（美国赫兹伯格（FrederikFrederikH Herzberg,erzberg,） 美国麦格雷戈（美国麦格雷戈（DouglasDouglas McGregorMcGregor，1906-19641906-1964） 行为科学思想起源于行为科学

46、思想起源于20世纪世纪30年代，是运用人类学、社会年代，是运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。行为科学早期被称为人际关系学说，以后发展为体的行为。行为科学早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为学理论。行为科学，也称为组织行为学理论。 早期的行为科学早期的行为科学-人际关系学说人际关系学说一、梅奥（一、梅奥（GeorgeGeorgeEltonEltonMayo,Mayo,1880-19491880-1949) )及其霍桑实验（及其霍桑实验（1924-19321924-1932） （一

47、）实验内容（一）实验内容 1、照明实验、照明实验 2、福利实验（继电器实验）、福利实验（继电器实验） 3、访谈实验（访谈计划）、访谈实验（访谈计划） 4、群体实验（接线板小组实验）、群体实验（接线板小组实验） 1 1、照明实验，按照科学管理理论，研究工作环境、照明实验，按照科学管理理论，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，但试验的结果无法物质条件与劳动生产率的关系，但试验的结果无法证实预想的结论，于是有了后续试验。证实预想的结论，于是有了后续试验。 2 2、福利实验（继电器实验）旨在试验各种工作条件、福利实验（继电器实验）旨在试验各种工作条件的变化对劳动生产率的影响，结果发现生产效率的的

48、变化对劳动生产率的影响，结果发现生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。 3 3、访谈实验（访谈计划）旨在了解如何获取职工内、访谈实验（访谈计划）旨在了解如何获取职工内心真正的感受，倾听其诉说对解决问题的帮助，进心真正的感受，倾听其诉说对解决问题的帮助，进而提高劳动生产率。而提高劳动生产率。 4 4、群体实验（接线板小组实验）旨在研究非正式组、群体实验（接线板小组实验）旨在研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对劳动生产率的影响。织的行为、规范及其奖惩对劳动生产率的影响。 （二）实验结论（二）实验结论 1、 “社会人社会人”假设。假设。梅奥指出工人是社

49、会人，不梅奥指出工人是社会人，不仅仅追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需仅仅追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需要，这是对古典管理理论的要，这是对古典管理理论的“经济人经济人”假设的否定；假设的否定；2、企业中存在、企业中存在 “非正式组织非正式组织”。企业除了正式组企业除了正式组织之外，还存在织之外，还存在“非正式组织非正式组织”。非正式组织的作。非正式组织的作用一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，用一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失。非正式组织有其特殊的感情和倾涉

50、所形成的损失。非正式组织有其特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有很大的向，左右着成员的行为，对生产率的提高有很大的影响。影响。 小案例小案例 心理调查中某经理的内心感受：我深切感到心理调查中某经理的内心感受：我深切感到自己的威信和对职工的影响力，经常受到职工中一自己的威信和对职工的影响力，经常受到职工中一种无形的力量的牵制。有时这种力量能迅速改变大种无形的力量的牵制。有时这种力量能迅速改变大家的情绪，是团体工作热情突发、高涨；有时则连家的情绪，是团体工作热情突发、高涨；有时则连正常的工作都难以布置下去，使自己处于十分被动正常的工作都难以布置下去，使自己处于十分被动的地位。时间长