（高职)项目7绩效管理ppt课件.pptx

《（高职)项目7绩效管理ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（高职)项目7绩效管理ppt课件.pptx（75页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目7 绩效管理项目七项目七 绩效管理绩效管理【知识学习目标】【知识学习目标】 熟悉和理解西方理论、实务界对“管理会计”所作的定义； 熟悉绩效管理的由来，对“绩效管理”的含义有全面的认识； 熟悉绩效管理的原则及应用环境； 掌握关键绩效指标法的计算和应用； 掌握经济增加值的基本原理； 掌握平衡计分卡的基本原理。项目七项目七 绩效管理绩效管理【能力学习目标】【能力学习目标】 通过对绩效管理基本知识的学习，充分认识到绩效管理对企业发展的重要意义。 通过对关键绩效指标法的学习，能够运用财务和非财务指标对企业绩效管理的考核。 通过对经济增加值的学习，能够运用经济增加值对企业绩效管理的考核。 通过对平衡计

2、分卡的学习，能够运用平衡记分卡进行绩效考核的设计与管理。项目七项目七 绩效管理绩效管理01绩效管理认知02绩效管理工具方法绩效管理认知01任务1 绩效管理认知一、绩效管理的概念二、绩效管理应遵循的原则三、绩效管理应用的方法四、企业实施绩效管理所需要的环境五、绩效计划与激励管理六、绩效评价的优点与缺点任务1 绩效管理认知一、绩效管理的概念绩效管理，是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。任务1 绩效管理认知一、绩效管理的概念绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定

3、时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。 激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。任务1 绩效管理认知二、绩效管理应遵循的原则绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。任务1 绩效管理认知二、绩效管理应遵循的原则绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。 激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造

4、性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。任务1 绩效管理认知二、绩效管理应遵循的原则战略导向原则客观公正原则规范统一原则科学有效原则任务1 绩效管理认知三、绩效管理应用的方法关键绩效指标法绩效管理方法经济增加值法平衡记分卡绩效鼓励任务1 绩效管理认知三、绩效管理应用的方法企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。任务1 绩效管理认知四、企业实施绩效管理所需要的环境机构要求体系要求系统要求任务1 绩效管理认知五、绩效计划与激励管理绩效计划与激励计

5、划的制定绩效计划与激励计划的执行绩效评价与激励的实施绩效评价与激励管理报告任务1 绩效管理认知六、绩效评价的优点与缺点（一）财务业绩评价的优点与缺点（二）非财务业绩评价的优点与缺点任务1 绩效管理认知六、绩效评价的优点与缺点（一）财务业绩评价的优点与缺点优点：财务业绩评价作为一种传统的评价方法，它一方面可以反映企业的综合经营成果，同时也容易从会计系统中获得相应的数据，操作简简便，易于理解，因此被广泛使用。任务1 绩效管理认知六、绩效评价的优点与缺点（一）财务业绩评价的优点与缺点缺点：（1）无法反映管理者在企业的长期业绩改善方面所作的努力；（2）只注重最终的财务结果，而对达成该结果的改善过程则欠

6、考虑；（3）可能无法公允地反映管理层的真正业绩。任务1 绩效管理认知六、绩效评价的优点与缺点（二）非财务业绩评价的优点与缺点优点：（1）可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足；（2）非财务业绩评价更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价。任务1 绩效管理认知六、绩效评价的优点与缺点（二）非财务业绩评价的优点与缺点缺点：一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据的可靠性难以保证。绩效管理工具方法02任务2 绩效管理工具方法一、关键绩效指标法二、经济增加值法三、平衡计分卡四、绩效棱柱模型任务2 绩效管理工具方法一、关键绩效指标法（一）关键绩效指标法的含义关键绩

7、效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（ 简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。（二）关键绩效指标关键绩效指标一般分为结果类和动因类指标。 任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标关键绩效指标一般分为结果类和动因类指标。结果类指标包括：投资资本回报率；净资产收益率；经济增加值；息税前利润、自由现金流等。动因类包括：资本性支出；单位生产成本；产量；销量；客户满意度；员工满意度等。 任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标投资资本回报率，指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资

8、本创造回报的能力。一般计算公式如下：任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标净资产收益率（也称权益净利率），是反映企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。一般计算公式如下：任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。一般计算公式如下：经济增加值=税后净营业利润-平均资本占用加权平均资本成本息税前利润，是反映企业当年实现税前利润与利息支出的合计数。一般计算公式如下：息税前利润=税前利润+利息支出任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标自由现金流，是指企业一定会计期间经营活动产生的净

9、现金流超过付现资本性支出的金额，反映企业可动用的现金。一般计算公式如下：自由现金流=经营活动净现金流-付现资本性支出任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标资产负债率，是指企业负债总额与资产总额的比值，反映企业整体财务风险程度。一般计算公式如下：任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标2、动因类指标（1）资本性支出，是指企业发生的、其效益涉及于两个或两个以上会计年度的各项支出。（2）单位生产成本，是指生产单位产品而平均耗费的成本。（3）产量，是指企业在一定时期内生产出来的产品的数量。（4）销量，是指企业在一定时期内销售商品的数量。任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标2、动因类指标（5

10、）客户满意度，是指客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户通过对某项产品或服务的实际感知与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度收集渠道主要包括问卷调查、客户投诉、与客户的直接沟通、消费者组织的报告、各种媒体的报告和行业研究的结果等。任务2 绩效管理工具方法（二）关键绩效指标2、动因类指标（6）员工满意度，是指员工对企业的实际感知与其期望值相比较后得出的指数。主要通过问卷调查、访谈调查等方式，从工作环境工作关系、工作内容、薪酬福利、职业发展等方面进行衡量。任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用企业应用关键绩效指标法，一般包括如下程序：制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、

11、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编编制绩效评价报告与激励管理报告等。 任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用其中，与其他业绩评价方法的关键不同是制定和实施以关键绩效指标为核心的绩效计划。制定绩效计划包括：构建关键绩效指标体系；分配指标权重、确定绩效目标值等。 任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用1、构建关键绩效指标体系对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系：第一，企业级关键绩效指标第二，所属单位（部门）级关键绩效指标第三，岗位（员工）级关键绩效指标。任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用2、设定关键绩效指标权重（1）指标权重确定方法

12、德尔菲法（也称专家调查法）层次分析法主成分分析法均方差法任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用2、设定关键绩效指标权重（2）指标权重的设定关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。单项关键绩效指标权重一般设定在5%-30%之间，特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度。任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用3、设定关键绩效指标目标值企业确定关键绩效指标目标值，一般参考如下标准：（1）参考国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准；（2）参照

13、企业内部标准；（3）如果不能按照前面两种方法确定的，可以根据企业历史经验值确定。任务2 绩效管理工具方法（三）关键绩效指标法的应用4、关键绩效指标的目标调整关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。为保持目标体系的严肃性，调整不宜过于频繁，一般每季度或半年调整一次。任务2 绩效管理工具方法（四）关键绩效指标法的评价主要优点：一是使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于企业战略目标的实现；二是通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；三是评价指标数量相对较少，

14、易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。任务2 绩效管理工具方法（四）关键绩效指标法的评价主要缺点：关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（一）经济增加值法的含义经济增加值法，是指以经济增加值（ 简称EVA）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。经济增加值法指标体系通常包括经济增加值、经济增加值改善值、经济增加值回报率、资本周转率、产量、销量、单位生产成本等。任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法

15、（二）经济增加值的计算经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。经济增加值为正，表明经营者在为企业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。经济增加值=税后净营业利润平均资本占用加权平均资本成本-任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（三）经济增加值改善值经济增加值目标值根据经济增加值基准值（简称EVA基准值）和期望的经济增加值改善值（简称期望的EVA）确定。EVA目标值=EVA基准值十期望的EVA任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（四）相关因素对经济增加值的影响1税后净营业利润的调整对经济增加值的影响税后净营业利润等于会计上的税后净利润加上利息支出等

16、会计调整项目后得到的税后利润。这里的会计项目调整包括：（1）研究开发费、大型广告费等一次性支出但收益期较长的费用，应予以资本化处理，不计入当期费用。（2）反映付息债务成本的利息支出，不作为期间费用扣除，计算税后净营业利润时扣除所得税影响后予以加回。任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（四）相关因素对经济增加值的影响1税后净营业利润的调整对经济增加值的影响（3）营业外收入、营业外支出具有偶发性，将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中扣除。（4）将当期减值损失扣除所得税影响后予以加回，并在计算资本占用时相应调整资产减值准备发生额。（5）递延税金不反映实际支付的税款情况，将递延所得税资产及递延

17、所得税负债变动影响的企业所得税从税后浄营业利润中扣除，相应调整资本占用。（6）其他非经常性损益调整项目，如股权转让收益等。任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（四）相关因素对经济增加值的影响1税后净营业利润的调整对经济增加值的影响经过调整后的税后净营业利润为：税后净营业利润=净利润+（利息支出其他调整项）（1-所得税税率）任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（四）相关因素对经济增加值的影响2平均资本占用的调整对经济增加值的影响平均资本占用是所有投资者投入企业经营的全部资本，包括债务资本和股权资本。其中：（1）债务资本包括融资活动产生的各类有息负债，不包括经营活动产生的无息流动负债。（2

18、）股权资本中应包含少数股东权益。（3）资本占用除根据经济业务实质相应调整资产减值损失、递延所得税等，还可根据管理需要调减硏发支出、在建工程等项目，引导企业注重长期价值创造。任务2 绩效管理工具方法二、经济增加值法（五）加权平均资本成本的确定加权平均资本成本是债务资本成本和股权资本成本的加权平均，反映了投资者所要求的必要报酬率。加权平均资本成本的计算公式如下：任务2 绩效管理工具方法CC)1(CDCwaccSD 二、经济增加值法（五）加权平均资本成本的确定债务资本成本是企业实际支付给债权人的税前利率，反映的是企业在资本市场中债务融资的成本率。如果企业存在不同利率的融资来源，债务资本成本应使用加权

19、平均值。股权资本成本是在不同风险下，所有者对投资者要求的最低回报率。通常根据资本资产定价模型确定，计算公式为：任务2 绩效管理工具方法）fmfSR(RRK）fmfSR(RRK二、经济增加值的计算（一）经济增加值的一般计算【工作实例7-3】新华公司税后营业净利润810 000元，资产平均余额9 000 000元，有息负债平均余额5 000 000元。假设加权平均税前资本成本为11%，并假设没有需要调整的项目，计算该公司的经济增加值。经济增加值=810 000 -（9 000 000-5 000 000）11%=370 000（元）任务2 绩效管理工具方法（六）经济增加值的评价1、主要优点经济增加

20、值考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益，经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪酬激励框架。任务2 绩效管理工具方法（六）经济增加值的评价2、主要缺点首先，EVA仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；其次，EVA计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；再者，不同行业，不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加

21、权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性此外，由于经济增加值是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩。任务2 绩效管理工具方法三、平衡计分卡（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。业绩。任务2 绩效管理工具方法（二）平衡计分卡框架平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系，用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化成目标

22、和指标。任务2 绩效管理工具方法（二）平衡计分卡框架平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个维度来考察企业的业绩，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，这四个维度组成了平衡计分卡的框架。任务2 绩效管理工具方法159（二）（二）平衡计分卡平衡计分卡框架框架任务2 绩效管理工具方法（二）平衡计分卡框架财务维度，其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。顾客维度，这一维度回答“顾客如何看待我们”的问题。内部业务流程维度，着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。学习和成长维度，其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。任务2 绩效管理工具方法

23、（三）平衡计分卡框架的特征平衡计分卡模型之所以“平衡”，就在于它突破了传统财务绩效评价方法的不足，在综合影响组织绩效的各个方面后，从整体上对企业进行评价。在平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。任务2 绩效管理工具方法（四）平衡计分卡指标体系的具体构建（一）平衡计分卡指标体系的具体构建（二）建立通用类指标库（三）确立平衡计分卡指标权重（四）确定平衡计分卡绩效目标值任务2 绩效管理工具方法（四）平衡计分卡指标体系的具体构建1、平衡计分卡指标体系的具体构建平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财

24、务维度为核心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战略主题，选取关键绩效指标。平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。任务2 绩效管理工具方法（四）平衡计分卡指标体系的具体构建2、建立通用类指标库企业可根据实际情况建立通用类指标库，不同层级单位和部门结合不同的战略定位、业务特点选择适合的指标体系。任务2 绩效管理工具方法（四）平衡计分卡指标体系的具体构建3、确立平衡计分卡指标权重平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标为导向，反映被评价对象对企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平

25、。企业绩效指标权重一般设定在5%-30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效目标。任务2 绩效管理工具方法（四）平衡计分卡指标体系的具体构建4、确定平衡计分卡绩效目标值平衡计分卡绩效目标值应根据战略地图的因果关系分别设置。首先确定战略主题的目标值，其次确确定主题内的目标值，然后基于平衡计分卡评价指标与战略目标的对应关系，为每个评价指标设定目标值，通常设计3-5年的目标值。任务2 绩效管理工具方法（五）平衡计分卡的评价1、主要优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩

26、效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。任务2 绩效管理工具方法（五）平衡计分卡的评价2、主要缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；（3）系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正完善，对信

27、息系统、管理能力的要求较高。任务2 绩效管理工具方法四、绩效棱柱模型（一）绩效棱柱模型的概念及适用范围任务2 绩效管理工具方法绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。四、绩效棱柱模型（一）绩效棱柱模型的概念及适用范围绩效棱柱模型适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位（部门）。任务2 绩效管理工具方法四、绩效棱柱模型（一）绩效棱柱模型的概念及适用范围绩效棱柱模型

28、适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。绩效棱柱模型的应用对象可为企业和企业各级所属单位（部门）。任务2 绩效管理工具方法四、绩效棱柱模型（二）绩效棱柱模型的应用环境（1）企业应坚持主要利益相关者价值取向，建立有效的内外部沟通协调机制，与利益相关者建立良好的互动关系。 （2）企业应根据主要利益相关者的需求制定战略，优化关键流程，提升组织能力，在满足主要利益相关者需求的基础上分享其做出的贡献。 （3）一般需要建立由负责战略、人力资源、财务、客户和供应商等有关部门及外部专家等组成的项目团队。 （4）企业应对人力资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、财务管理等系统进

29、行集成，为绩效棱柱模型的实施提供信息支持。任务2 绩效管理工具方法四、绩效棱柱模型（三）绩效棱柱模型的应用程序1明确主要利益相关者2绘制利益相关者地图3优化战略和业务流程以及提升能力4制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划5构建绩效棱柱模型指标体系6分配绩效棱柱模型指标权重7设定绩效棱柱模型的绩效目标值8绩效棱柱模型绩效目标值修正和完善任务2 绩效管理工具方法四、绩效棱柱模型（四）绩效棱柱模型的评价主要优点是：坚持主要利益相关者价值取向，使主要利益相关者与企业紧密联系，有利于实现企业与主要利益相关者的共赢，为企业可持续发展创造良好的内外部环境。 主要缺点是：涉及多个主要利益相关者，对每个主要利益相关者都要从五个构面建立指标体系，指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。任务2 绩效管理工具方法谢 谢 ！