（高职）第一节绩效管理概述ppt课件.ppt

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1、第一节 绩效管理概述ppt课件绩效管理山西省财政税务专科学校绩效管理概述n绩效管理的定义n绩效管理的原则n绩效管理的应用环境n绩效管理工具方法n绩效管理的一般程序如何理解绩效管理如何理解绩效管理企业的经营目标与员工的目标是不一致的，怎么能够确定员工能够更好的工作实现企业的经营价值，中间的桥梁是什么绩效管理。为为何何进进行行绩绩效效管管理理如何理解绩效管理如何理解绩效管理 通过绩效管理使员工工作的目的与企业经营的目的是一致的。有了这个先决条件，大致明确了绩效管理如何进行。 简单来说就是把企业经营的目的不断落地，落到每一个部门、每一个组织、每一个成员中去。 如何操作呢？首先，需要了解企业的战略。绩

2、效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现励员工取得优异绩效，从而实现企业目标企业目标的管理过程。的管理过程。绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的核心是绩效管理的核心是绩效评价绩效评价与与激励管理激励管理绩效管理的原则绩效管理的原则绩效管理的应用环境绩效管理的应用环境绩效管理的工具方法绩效管理的工具方法关键绩效指标法关键绩效指标法是基于企业战略目标，通过建立关是基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（键绩效指标（Key Per

3、formance Indicator,简称简称KPI）体系，将价值）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法，并据此进行绩效管理的方法。概念概念关键绩效指标法关键绩效指标法关键绩效指标关键绩效指标，是对企业绩效产生关键影，是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法关键绩效指标法 关键绩效指标法是一种能将战略目关键绩效指标法是一种能

4、将战略目标分解为可运作的标分解为可运作的远景目标远景目标和和量化指标量化指标的有效工具。的有效工具。 该方法自企业的该方法自企业的战略目标战略目标出发，通出发，通过分析企业的价值链，确定企业过分析企业的价值链，确定企业关键成关键成果领域果领域和和关键绩效指标关键绩效指标，并层层分解，并层层分解，直至形成直至形成企业企业、部门部门和和岗位岗位三级三级关键绩关键绩效指标效指标体系。体系。核心思想核心思想关键绩效指标法关键绩效指标法 关键绩效指标应关键绩效指标应含义明确含义明确、可可度量度量、与、与战略目标高度相关战略目标高度相关。 指标的数量不宜过多，每一层指标的数量不宜过多，每一层级的关键绩效指

5、标一般不超过级的关键绩效指标一般不超过10个。个。 选取的方法主要有关选取的方法主要有关键成果键成果领域分析法领域分析法、组织功能分解法组织功能分解法和工和工作流程分解法作流程分解法。关键绩效指标的选取关键绩效指标的选取关键绩效指标法指指标标分分类类关键绩效指标法 关键绩效指标的权重分配应以企业关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。之间的重要性水平。 单项关键绩效指标权重一般设定单项关键绩效指标权重一般设定在在5%-30%之间。之间。 对特别关键、影

6、响企业整体价值对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立的指标可设立“一票否决一票否决”制度。制度。关键绩效指标权重分配关键绩效指标权重分配关键绩效指标法 依据国家有关部门或权威机构发布依据国家有关部门或权威机构发布的的行业标准行业标准或参考或参考竞争对手标准竞争对手标准； 参照企业参照企业内部标准内部标准，包括企业战略，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等；算目标、历年指标水平等； 不能按前两项方法确定的，可根据不能按前两项方法确定的，可根据企业企业历史经验值历史经验值确定。确定。关键绩效指标目标值关键绩效指标目标值经济增加值法

7、经济增加值法以经济增加值（以经济增加值（Economic Value Added，简称，简称EVA）为核心，建立）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创绩效指标体系，引导企业注重价值创 造，并据此进行绩效管理的方法。造，并据此进行绩效管理的方法。概念概念经济增加值是指经济增加值是指税后净营业利润税后净营业利润扣除扣除全部投入资本的成本全部投入资本的成本后后 的的剩余收益。剩余收益。经济增加值为正，表明经营者在为企经济增加值为正，表明经营者在为企 业创造价值；业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。绩效管理的一般程序绩效管理的一般程序

8、制定制定绩效计划绩效计划与激励计划与激励计划执行执行绩效绩效计划与激计划与激励计划励计划实施实施绩绩效评价效评价与激励与激励编制编制绩效评绩效评价与激励管价与激励管理报告理报告制定绩效计划制定绩效计划制定绩效计划（1）构建指标体系（2）确定指标权重 德尔菲法又称专家调查法 层次分析法（3）确定绩效目标值（4）选择计分方法（5）确定绩效评价周期 （6）签订绩效责任书（7）审批绩效计划主成分分析法均方差法功效系数法综合指数法素质法行为法构建指标体系构建指标体系u企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。u指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因素，具体指

9、标应含义明确、可度量。确定指标权重确定指标权重u主观赋权法德尔菲法、层次分析法u客观赋权法主成分分析法、均方差法u综合运用两种方法将业绩指标分解成多个层次，通过下层元素对于上层元素相对重要性的两两比较，构成两两比较的判断矩阵，求出判断矩阵最大特征值所对应的特征向量作为指标权重值的方法。层次分析法层次分析法层次分析法层次分析法【例例】某企业设计了某企业设计了A、B、C、D、E、F共共6项业绩评价指标，利用层次分析法确定指标权重过程如下：项业绩评价指标，利用层次分析法确定指标权重过程如下：1.建立评价量化等级表评价者要对6项指标进行两两比较，指标之间比较的结果可以采用下表的等级进行量化。比较情况比

10、较情况比较结果比较结果量化量化两个指标同等重要同等重要1据经验一个指标比另外一个指标略微重要略微重要3据经验一个指标比另外一个指标更为重要更为重要5事实证明一个指标比另一个指标更为重要确实重要7理论经验与事实均表明其中一个指标比另外明显重要绝对重要9两个指标的情况介于上述相邻情况之间，并需要折衷取中间值2、4、6、8【例例6-1】某企业设计了某企业设计了A、B、C、D、E、F共共6项业绩评价指标，利用层次分析法确定指标权重过程如下：项业绩评价指标，利用层次分析法确定指标权重过程如下：2.填写比较表评价者对指标进行两两比较，并将比较结果填入表。指标ABCDEF权重A11/21/31/31/21/

11、50.07B211/41/421/40.08C3411710.25D3411710.25E21/21/71/711/50.12F5411510.23合计16144.63.722.54.3如果认为B比A稍微重要时，则在B行A列交叉处给B记2，在A行B列交叉处给A记1/2。A的权重=1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3）/6=0.07，其余依此类推。层次分析法层次分析法确定绩效目标值确定绩效目标值u内部标准预算标准、历史标准、经验标准u外部标准行业标准、竞争对手标准、标杆标准参考内部标准与外部标准参考内部标准与外部标准最低值、挑战值；优秀、良

12、好、合格、较低、较差绩效目标值应划分档次绩效目标值应划分档次选择计分方法选择计分方法u定量法功效系数法、综合指数法u定性法素质法和行为法 素质法是指评估员工个人或团队在多大程度上具有组织所要求的某种基本素质、关键技能和主要特质的方法。 行为法是指专注于描述与业绩有关的行为状态，考核员工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的组织行为的方法。功效系数法功效系数法指根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权重，指根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权重，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分

13、数进行加总，得出综合评通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。价分数的一种方法。业绩指标总得分业绩指标总得分=单项指标得分单项指标得分单项指标得分单项指标得分=本档基础分本档基础分+调整分调整分本档基础分本档基础分=指标权重指标权重*本档标准系数本档标准系数调整分调整分=功效系数功效系数*（上档基础分（上档基础分-本档基础分）本档基础分）上档基础分上档基础分=指标权重指标权重*上档标准系数上档标准系数功效系数功效系数=（实际值（实际值-本档标准值）本档标准值）/（上档标准值（上档标准值-本档标准值）本档标准值）功效系数法功效系数法优

14、秀优秀良好良好合格合格较低较低较差较差20%15%12%8%5%1.00.80.60.40.2该指标得分=0.8+（18%-15%）/（20%-15%）*（）*100 =92单个指标计分方法示例单个指标计分方法示例功效系数法量表功效系数法量表评价指标：销售收入增长率实际值：18%功效系数法功效系数法20% 10020% 100 18% x18% x15% 8015% 80(20%-15%)/(18%-15%)=(x-80）/（100-80）综合指数法综合指数法根据指数分析的基本原理，计算各项业绩指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。业绩指标总得分=（单项指标评价指数*该项评

15、价指数的权重）综合指数法综合指数法综合指数法综合指数法制定绩效计划制定绩效计划n确定绩效评价周期确定绩效评价周期月度、季度一般适用于企业基层员工和管理人员半年度一般适用于企业中高层管理人员年度适用于企业所有被评价对象任期主要适用于企业负责人n签订绩效责任书签订绩效责任书评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责任书一般按年度或任期签订。n审批绩效计划审批绩效计划绩效计划编制完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批

16、。经审批的绩效计划应保持稳定，一般不予调整。若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观环境影响，应严格履行规定的审批程序。制定激励计划制定激励计划制定激励计划激励计划的形式激励计划的制定激励计划的审批激励计划形式激励计划形式能力开发激励计划知识、技能提升职业发展激励计划其他激励计划良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评薪酬激励计划短期、中长期激励计划制定与审批激励计划制定与审批u激励计划的制定 应以绩效计划为基础，采用多元化的激励形式，兼顾内在激励与外在激励、短期激励与长期激励、现金激励与非现金激励、个人激励与团队激励、正向激励与负向激励，充分发挥各种激励形式的综合作用。 u激励计划的审批 激励计

17、划编制完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。 经审批的激励计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观环境影响，应严格履行规定的审批程序。执行绩效计划与激励计划执行绩效计划与激励计划执行绩效计划与激励计划及时下达计划及时下达计划正式文件形式正式文件形式认真落实计划认真落实计划对计划执行情况进行监督，确保计划有效执行对计划执行情况进行监督，确保计划有效执行（1）监控与记录）监控与记录观察法、工作记录法、他人反馈法观察法、工作记录法、他人反馈法（2）分析与纠偏）分析与纠偏 完成值与目标值偏差、激励效果与预期效果的偏差完成值与目标值偏差、激励效果

18、与预期效果的偏差（3）编制分析报告）编制分析报告月度、季度、年度、实际需要月度、季度、年度、实际需要实施绩效评价与激励实施绩效评价与激励评价主体应按照绩效计划收集相关信息，获取被评价对象的绩效评价主体应按照绩效计划收集相关信息，获取被评价对象的绩效指标实际值，对照目标值，应用选定的计分方法，计算评价分值，指标实际值，对照目标值，应用选定的计分方法，计算评价分值，并进一步形成对被评价对象的综合评价结果。并进一步形成对被评价对象的综合评价结果。绩效评价过程及结果应有完整的记录，结果应得到评价主体和被绩效评价过程及结果应有完整的记录，结果应得到评价主体和被评价对象的确认，并进行公开发布或非公开告知。

19、评价对象的确认，并进行公开发布或非公开告知。评价主体应及时向被评价对象进行绩效反馈，反馈内容包括评价主体应及时向被评价对象进行绩效反馈，反馈内容包括 评价结果、差距分析、改进建议及措施等，可采取反馈报告、反评价结果、差距分析、改进建议及措施等，可采取反馈报告、反馈面谈、反馈报告会等形式进行。馈面谈、反馈报告会等形式进行。绩效结果发布后，企业应根据绩效评价的结果，组织实施激励计绩效结果发布后，企业应根据绩效评价的结果，组织实施激励计划，综合运用绩效薪酬激励、能力开发激励、职业发展激励等多划，综合运用绩效薪酬激励、能力开发激励、职业发展激励等多种方式，逐级兑现激励承诺。种方式，逐级兑现激励承诺。编制绩效评价与激励管理报告编制绩效评价与激励管理报告绩效评价与激励管理报告的分类绩效评价与激励管理报告的分类编制绩效评价报告编制绩效评价报告编制激励管理报告编制激励管理报告报告的审批报告的审批个人观点 . 请多指正 * 感谢您的阅读 *