（高职)项目六：市场营销战略ppt课件.ppt

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1、项目六：市场营销战略市场营销学项目六：市场营销战略项目六：市场营销战略学习目标学习目标了解企业战略的基本理论及概念了解企业战略的基本理论及概念了解市场营销战略发展的方式了解市场营销战略发展的方式掌握企业营销战略的类型、基本内容及掌握企业营销战略的类型、基本内容及应用应用掌握机会分析的基本方法及技术掌握机会分析的基本方法及技术掌握竞争战略的实际应用掌握竞争战略的实际应用能力目标能力目标能分析具体企业市场营销战略发展的方式能分析具体企业市场营销战略发展的方式能分析具体企业营销战略的类型、基本内容及制定过程能分析具体企业营销战略的类型、基本内容及制定过程能利用机会分析的方法及技术对某行业企业进行具体

2、分析能利用机会分析的方法及技术对某行业企业进行具体分析利用企业经营战略和竞争战略制定等相关理论，对某一具体利用企业经营战略和竞争战略制定等相关理论，对某一具体行业或企业进行分析，抓住市场机会，制定正确的企业营销行业或企业进行分析，抓住市场机会，制定正确的企业营销发展战略发展战略主 要 内 容市场营销机会分析市场营销战略制定市场营销竞争战略市场营销战略倒入案例：小米的倒入案例：小米的“旋风图旋风图”商业模式商业模式分析：小米的分析：小米的“旋风图旋风图”商业模式战略的核心内容有哪些商业模式战略的核心内容有哪些？ 一一、市场营销战略概述市场营销战略概述 企业战略就是根据企业的外部环境变化企业战略就

3、是根据企业的外部环境变化 和内部资源条件，着眼未来、立足长远，和内部资源条件，着眼未来、立足长远，为求得企业生存和发展而进行的总体运筹为求得企业生存和发展而进行的总体运筹与计划。与计划。企业总体战略企业总体战略 经营单位战略经营单位战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业

4、经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等战略点、组合方案等（一）企业战略层次（一）企业战略层次10 （二）市场营销战略主要特点（二）市场营销战略主要特点 长远性全局性竞争性导向性 杰克杰克韦尔奇在接手通用电气（韦尔奇在接手通用电气（GE）的时候，虽然）的时候，虽然电灯泡在整个的电灯泡在整个的GE的利润表中根本不赚钱，但是由于的利润表中根本不赚钱，但是由于GE是电灯泡的发明人爱迪生一手创办的，所以整个是电灯泡的发明人爱迪生一手创办的，所以整个GE人对电灯泡事业部依然抱有着浓厚的感情色彩。但人对电灯泡事业部依然抱有着浓厚的感情色彩。

5、但是为了是为了GE能够保持良好的生命活力，韦尔奇毅然砍掉能够保持良好的生命活力，韦尔奇毅然砍掉了电灯泡事业部等数个过去了电灯泡事业部等数个过去GE曾经辉煌过的而目前不曾经辉煌过的而目前不赚钱的部门，使赚钱的部门，使GE的发展扫清了障碍。的发展扫清了障碍。想一想想一想案例中案例中GEGE公司的市场营公司的市场营销战略体现了哪些特征销战略体现了哪些特征？【案例】杰克【案例】杰克韦尔奇与通用电气（韦尔奇与通用电气（GE）12 （三）市场营销战略类型（三）市场营销战略类型稳定战略发展战略收割战略撤退战略重难点：市场营销发展战略重难点：市场营销发展战略密集性增长密集性增长一体化增长一体化增长多角化增长多

6、角化增长 市场渗透市场渗透 后向一体化后向一体化 同心多角化同心多角化 市场开拓市场开拓 前向一体化前向一体化 水平多角化水平多角化 产品开发产品开发 水平一体化水平一体化 复合多角化复合多角化 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 多角化多角化现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品1、密集成长：安索夫的产品、密集成长：安索夫的产品-市场扩展方格市场扩展方格2、一体化发展战略、一体化发展战略生产商生产商（同行业竞争者）（同行业竞争者）供应商供应商生产商生产商中间商中间商顾客顾客原料供应商原料供应商A公司大制造商批发商批发商用户用户零售商零售商消费者消费者B公司

7、公司(国内外同种类型的企业国内外同种类型的企业)前向一体化后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化即企业通过收购或兼并即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，有和控制其分销系统，实行产销一体化实行产销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收即企业通过收购或兼并若干购或兼并若干原材料供应商，原材料供应商，拥有和控制其拥有和控制其供应系统，实供应系统，实行供产一体化行供产一体化 3、多多元元化化发发展展（1）同心多元化。同心多元化。即即以现有产品为中心向以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用现有的技术

8、，特长和外扩展业务范围，利用现有的技术，特长和营销力量，逐渐开发与现有产品近似的或同营销力量，逐渐开发与现有产品近似的或同一类的产品，吸引更多的新顾客。一类的产品，吸引更多的新顾客。（2）水平多元化。水平多元化。即企业利用原有市场的即企业利用原有市场的优势，采用不同的技术开发新产品，增加产优势，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。品种类和品种。例如原来生产化肥的企业又例如原来生产化肥的企业又投资农药项目投资农药项目 （3）集团多元化。集团多元化。即大企业通过收购，兼即大企业通过收购，兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去

9、，新产品，新业把业务扩展到其他行业中去，新产品，新业务与公司现有的产品，技术，市场无联系。务与公司现有的产品，技术，市场无联系。18西方企业多元化经营的状况v西方企业在西方企业在2020世纪世纪60607070年代曾大力追年代曾大力追求多元经营，而到求多元经营，而到2020世纪世纪8080年代这一战略思年代这一战略思维发生了逆转。维发生了逆转。从总体上看从总体上看，多元化经营越，多元化经营越来越难于管理，多元经营正变得越来越不流来越难于管理，多元经营正变得越来越不流行。行。v以美国为例，以美国为例，2020世纪世纪6060年代末，无关联多年代末，无关联多元化的兴起，元化的兴起，19651965

10、年，剥离企业年，剥离企业195195起，购起，购并并21252125起，剥离对购并的比例约为起，剥离对购并的比例约为l l：l1l1。进入进入2020世纪世纪8080年代以后，购并企业数量明显年代以后，购并企业数量明显下降，剥离数量则持续上升，下降，剥离数量则持续上升，19741974年到年到19771977年的四年间，企业剥离和购并的比例平均约年的四年间，企业剥离和购并的比例平均约为为1 1：2 2。19案例：案例：v著名的著名的开始了开始了“产业减法产业减法”，为了巩固，为了巩固主业，王石甚至说：主业，王石甚至说：“赚钱的企业也得卖，赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌。集中资源做品牌。” v

11、与万科恰好相反，与万科恰好相反，却从长期的专业化发却从长期的专业化发展正转变为多元化经营。张瑞敏说：展正转变为多元化经营。张瑞敏说：“多元多元化和专业化实际都有风险，不能说搞专业化化和专业化实际都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的要看你自身的能力。的要看你自身的能力。”中国企业对多元化经营的判断中国企业对多元化经营的判断最新案例学习最新案例学习案例1：万达百货被收购，曾经的王者如今还剩下些什么？案例2：将万达百货全部收购的苏宁，2019年会实现“弯道超车”吗？案例3：阿里巴巴宣布224亿拿下大润发，六大问题读懂背后布局！案例4：

12、同样是跨界，为何恒大足球会成功而恒大冰泉会失败？正方：专业化经营有利于企业的发展正方：专业化经营有利于企业的发展反方：多元化经营有利于企业的发展反方：多元化经营有利于企业的发展专题辩论专题辩论（一）市场营销机会概念（一）市场营销机会概念市场营销机会就是指市场上客观存在的未被满足或未被充分满足的消费需求。由于消费者的需求总是随着客观环境的变化而发生改变，所以客观上总是存在着市场机会，即总是存在着未被满足或未被很好满足的需求。二、市场营销机会分析二、市场营销机会分析（二）市场营销机会产生的原因（二）市场营销机会产生的原因市场上商品的供应总量和需求总量的矛盾居民消费需求结构的易变性与产业结构相对稳定

13、性的矛盾市场营销环境的变化，也会形成许多新的需求消费需求超前性与商品生产跟随性的矛盾（三）寻找市场营销机会的方法（三）寻找市场营销机会的方法从市场环境的变动中寻找市场机会2企业的决策者和营销管理者运用自己的知识和智慧创新思维，创造出市场机会4从总需求和总共给在市场上的一对变动着的矛盾对立体中寻找、构思市场机会3 1从分析本企业经营条件的相对优势中寻找市场机会3 3三、市场营销战略制定三、市场营销战略制定（一）市场营销制定的内容（一）市场营销制定的内容 1、市场机会分析、市场机会分析 2、企业目标与市场定向、企业目标与市场定向 3、制定市场营销战略、制定市场营销战略 4、制定市场计划、制定市场计

14、划 5、执行与控制市场营销计划、执行与控制市场营销计划（二）市场营销战略的制定过程（二）市场营销战略的制定过程1、规定企业的任务与目标、规定企业的任务与目标2、分析市场环境和企业实力、分析市场环境和企业实力3、拟定预选方案、拟定预选方案4、综合评价优选方案、综合评价优选方案5、控制实施、控制实施四、市场营销竞争战略四、市场营销竞争战略（一）迈克尔波特的竞争战略（一）迈克尔波特的竞争战略企业不断降低产品和营运成本，使自己的总成本低于同行的竞争者，并以较低价格取得竞争优势，争取最大的市场份额。成本领先战略的实施，企业必须做到：（1）企业管理水平较高（2）规模经营（3）提高市场占有率（4）不断提高技

15、术水平 案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略1 1、低成本竞争战略、低成本竞争战略 格兰仕的前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始导入国内市场且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐，最后请来了五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕又从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。 1993年格兰仕推出其国产品牌的微

16、波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于购并双方磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，积极开拓国内市场，突破了蚬华对其压制，当年实现产销量25万台，市场占有率达到25%，跃居行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕通过发动价格战很快夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。1996年格兰仕将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此

17、把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%，远远超过学术界确定的垄断线（30%）。 格兰仕在微波炉及其他小家电产品领域的成功主要靠的就是成本领先战略，而其成本领先的优势主要来源于规模经济。规模经济，即随着产量增加单位产品生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在19961997年间，而业内其他企业，除LG、美的外至今仍较少有达到这一门槛的。可以想象，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，进而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。到2000年时，格

18、兰仕微波炉生产规模已经达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的扩大，带来的是生产成本的大幅度下降，这为其降价奠定了基础。因此，格兰仕生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调一个档次。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，但规模低于80 万台的企业多生产一台就要亏损一台。当规模达到300万台时，就把出厂价定在规模为200万台的企业的成本价以下，使竞争对手失去追赶的机会。格兰仕就是靠扩大规模、降低成本进而降低价格，不断摧毁竞争对手的信心，并构筑起自己的经营安全防线。 当然，从国际市场竞争的角度看，中国拥有的丰富的劳动力也为格

19、兰仕实施成本领先战略提供了支持。此外，成本领先战略与格兰仕的贴牌战略是相辅相成，贴牌并不会对格兰仕这一品牌产生多大不利影响。推推荐荐书书案例连接：沃尔玛的低成本优势案例连接：沃尔玛的低成本优势2 2、差异化战略、差异化战略差异化竞争战略是指企业应发扬自身差别优势之长，创造差异化竞争战略是指企业应发扬自身差别优势之长，创造出个性突出的产品或服务，比同行竞争者能更有效地满足出个性突出的产品或服务，比同行竞争者能更有效地满足目标顾客的需求。实行差异竞争战略必须做到：目标顾客的需求。实行差异竞争战略必须做到：（1）企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件（2）企业在

20、硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力企业在硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力（3）企业具有很强的营销能力企业具有很强的营销能力差异化战略的实施方式差异化战略的实施方式（1 1）产品差别化）产品差别化（2 2）服务差别化）服务差别化（3 3）人员差别化）人员差别化（4 4）形象差异化）形象差异化 课堂案例：海底捞的服务差异化课堂案例：海底捞的服务差异化海底捞的服务差异化海底捞的服务差异化一、侯餐等待，服务周到一、侯餐等待，服务周到二、装修精良，环境优雅二、装修精良，环境优雅三、接引接待，细致周到三、接引接待，细致周到四、注重细节，关怀备至四、注重细节，关怀备至五、选料选材，安全放心五、选料

21、选材，安全放心案例链接：海底捞的服务差异化案例链接：海底捞的服务差异化3 3、集中化战略、集中化战略集中化竞争战略是指企业将目标市场锁定在某一个或某几个较小的细分市场，实行专业化经营，走小而精、小而专的道路。集中化战略的意义集中化战略的意义第一，经营目标集中，可以第一，经营目标集中，可以集中企业所有资源在一个特集中企业所有资源在一个特定的战略目标上；第二，熟定的战略目标上；第二，熟悉产品的市场、用户以及竞悉产品的市场、用户以及竞争者的情况，可以全面把握争者的情况，可以全面把握市场，取得竞争优势；第三，市场，取得竞争优势；第三，由于生产高度专业化，在制由于生产高度专业化，在制造科研方面可以实现规

22、模效造科研方面可以实现规模效益。益。迈克尔迈克尔波特的五大竞争力量模型波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁新进入者威胁侃价实力侃价实力侃价实力侃价实力替代品威胁替代品威胁知识点：知识点：“五力五力”模型模型35（二）不同竞争地位企业的竞争战略v根据企业在市场竞争地位把企业分为四根据企业在市场竞争地位把企业分为四种类型，不同市场地位的公司应采取相种类型，不同市场地位的公司应采取相应的战略。应的战略。q 市场市场q 市场市场q 市场市场q 市场市场361、市场领导者战略v市场领导者是指在相关产品的市场上市场领导者是指在相关产品的市场上的企业。的

23、企业。v一般说来，大多数行业都有一家企业一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在被认为是市场主导者，它在、和和等等方面处于支配地位，为同业者所公认。方面处于支配地位，为同业者所公认。37市场主导者的优势及策略：q市场主导者所具备的优势包括：市场主导者所具备的优势包括：v消费者对品牌的忠诚度高、消费者对品牌的忠诚度高、v营销渠道的稳固高效、营销渠道的稳固高效、v营销经验的丰富和积累等。营销经验的丰富和积累等。q市场主导者采取的三种战略：市场主导者采取的三种战略：v扩大市场需求总量；扩大市场需求总量；v保持市场占有率；保持市场占有率；v提高市场占有率。提高市场占有率。 开发新用户寻

24、找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略 山东九阳小家电有限公司成立于山东九阳小家电有限公司成立于1994年年10月工程师王旭宁和他月工程师王旭宁和他年轻的北方交通大学的师兄弟们下海创业年轻的北方交通大学的师兄弟们下海创业,发明了集磨浆、滤浆、煮发明了集磨浆、滤浆、煮浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆机。结束了中国人过去一直用石浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆机。结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有磨做豆浆的时代。九阳牌系列家用豆浆机拥有23项国家专利，年销项国家专利，年销量突破百万台，年产值几

25、个亿量突破百万台，年产值几个亿,成为全球最大的豆浆机制造商。成为全球最大的豆浆机制造商。 九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮。全国各地如九阳豆浆机风行全国，诱发了投资者跟进效仿热潮。全国各地如雨后春笋般新生了雨后春笋般新生了100多家豆浆机生产企业，规模较大的如福建的迪多家豆浆机生产企业，规模较大的如福建的迪康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。2001年年6月月18日，荣事达在日，荣事达在沈阳宣布要在沈阳宣布要在2年内成为豆浆机的主导品牌。年内成为豆浆机的主导品牌。10天之后，美的公司也天之后，美的公司也宣布斥资宣布斥资3000万进入豆浆机领域，并

26、计划年内生产能力达到万进入豆浆机领域，并计划年内生产能力达到150万台万台，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、澳柯玛等。作为豆浆机行业的主导品牌，九阳面对纷至沓来的激烈竞澳柯玛等。作为豆浆机行业的主导品牌，九阳面对纷至沓来的激烈竞争，并未显得手忙脚乱。采取的主要措施是：技术创新、战略调整以争，并未显得手忙脚乱。采取的主要措施是：技术创新、战略调整以及产品的多元化。及产品的多元化。【案例】九阳豆浆机的竞争战略【案例】九阳豆浆机的竞争战略想一想想一想九阳豆浆机长时间占据市九阳豆浆机长时间占据市场领导地位的原因是什么

27、场领导地位的原因是什么402、市场挑战者战略 （1 1）选择进攻方向）选择进攻方向q攻击攻击； q攻击与攻击与； q攻击攻击。 41（2）选择进攻战略 进攻进攻 进攻进攻进攻进攻423、市场跟随者战略 v美国管理学专家莱维特曾著文称，美国管理学专家莱维特曾著文称，有时像有时像一样有利。一样有利。v市场跟随者从事市场跟随者从事或或这种产这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。平。 紧密跟随紧密跟随距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随不进

28、行创新不进行创新紧随模仿紧随模仿做寄生者做寄生者较少创新较少创新差异化模仿差异化模仿不触怒强势企不触怒强势企业业有时跟随有时跟随有自主创新有自主创新积蓄实力积蓄实力缓慢挑战缓慢挑战4、市场利基者策略（拾遗补缺者策略）最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化特殊顾客专业化地理市场专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化产品特色专业化产品特色专业化客户订单专业化客户订单专业化质量价格专业化质量价格专业化服务专业化服务专业化销售渠道专业化销售渠道专业化收集不同行业的市场领导者与市场挑战者的资料收集不同行业的市场领导者与市场挑战者的资料，从不同方面进行战略及策略的比较。比如可口，从不同方面进行战略及策略的比较。比如可口可乐与百事可乐之争、耐克与阿迪之争、宝马与可乐与百事可乐之争、耐克与阿迪之争、宝马与奔驰之争、麦当劳与肯德基之争等等。奔驰之争、麦当劳与肯德基之争等等。要求：要求：1 1、做成、做成PPTPPT2 2、突出重点、简洁扼要、突出重点、简洁扼要3 3、上台展示，每组不超过、上台展示，每组不超过1010分钟分钟学生任务学生任务