（高职）第四章经营战略ppt课件.pptx

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1、第四章 经营战略目目 录录01第一章 企业概述02第二章 企业管理体制与管理组织03第三章 企业文化04第四章 经营战略05第五章 市场营销管理06第六章 技术创新管理07第七章 生产组织和计划08第八章 质量管理09第九章 人力资源管理10第十章 物力及财力资源管理第四章第四章 经营战略经营战略学习目标知识点了解企业经营战略的类型、方针、目标和对策；理解经营决策的特征、类型和原则；掌握经营战略的特征和思想；掌握企业市场发展战略和经营决策的技巧和方法。技能点能运用定性决策方法进行不确定决策。熟练运用定量决策方法对企业常规问题进行决策。学习目标案例引入1 提到华为手机，几乎是无人不知无人不晓。许

2、多人甚至认为华为手机的提到华为手机，几乎是无人不知无人不晓。许多人甚至认为华为手机的性能超过了苹果性能超过了苹果。而华为进军手机领域却一波三折。而华为进军手机领域却一波三折。 2002年，华为罕见地出现了营收负增长，亏损严重年，华为罕见地出现了营收负增长，亏损严重。同。同年年10月，张利华月，张利华受邀参加了一次受邀参加了一次任正非任正非召集的无线产品线讨论会。张利华召集的无线产品线讨论会。张利华提议提议说：华为的说：华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，市场机会巨大，手机，市场机会巨大，华为应该尽快立项华为应该尽快立项3G手机！任

3、正非听后啪地一拍桌子：华为不做手机已早手机！任正非听后啪地一拍桌子：华为不做手机已早有定论！谁再胡说，谁下岗！有定论！谁再胡说，谁下岗！ 然而，任正非是强大的。然而，任正非是强大的。在在“华为冬天后，任正非带头开展自我批评，华为冬天后，任正非带头开展自我批评，及时地纠正错误及时地纠正错误。2002年底，任正非年底，任正非决定决定拿出十个亿来做手机！拿出十个亿来做手机！等于将等于将2003年全部净利润年全部净利润都都押押在了手机在了手机上上。这就是华为令竞争对手胆寒之处，决这就是华为令竞争对手胆寒之处，决策一旦作出会押上全部精力去做，只能成功不能失败。策一旦作出会押上全部精力去做，只能成功不能失

4、败。 今天，华为已经成为今天，华为已经成为享誉世界的手机制造商。享誉世界的手机制造商。案例引入2 1969年，华盛顿西雅图的两个学生开始学习计算机，他年，华盛顿西雅图的两个学生开始学习计算机，他们设计了解决数学难题的计算机程序和游戏程序。们设计了解决数学难题的计算机程序和游戏程序。 1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫Bill Gates；另一位则失业，他叫；另一位则失业，他叫Paul Allen。同年，两位同学。同年，两位同学创立了微软公司。创立了微软公司。 1980年，年，IBM公司允许微软为其个人计算机提供操作系公司允许微软为其个人计算机提

5、供操作系统。当时微软没有统。当时微软没有PC操作系统，但他们用操作系统，但他们用5万美元买到了万美元买到了DOS操作系统，并于操作系统，并于1981年应用于年应用于IBM的的PC机上。机上。 1990年，微软推出自己的操作系统年，微软推出自己的操作系统WINDOWS3.1 1997年，微软产品占据了年，微软产品占据了83%的操作系统市场，的操作系统市场，90%以以上的字处理软件市场，上的字处理软件市场，87%的电子数据表格应用软件市场。的电子数据表格应用软件市场。第一节经营战略第一节经营战略的构成要素的构成要素什么是战略? 辞海:“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 美国历史大辞典：战略是应

6、用于大规模战争的整体计划和战斗动作的军事指挥艺术。经典战略： 隆中对 亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨荆、益，保其险阻，西和诸戎，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”一、经营战略的概念及特征一、经营战略的概念及特征1.企业经营

7、战略定义 是指企业的高级领导为保证企业的持续发展，通过对企业内部条件和外部环境进行全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性、综合性、决定性、创造性的谋划和活动纲领。全局性长期性适应性指导性竞争性2.2.企业经营战略的特征企业经营战略的特征将用户的需要和利益放在第一位，为顾客提供最适宜的产品和服务，创造性地满足顾客的各种需求二、经营战略思想市场观念用户观念竞争观念创新观念效益观念战略观念用户是市场的具体组成部分，是企业直接服务的对象。一个企业拥有用户的多寡，直接关系的企业的兴衰树立竞争意识，充分发挥自己的专长和优势，使自己的产品或经营方针具有某种特色创新是企业成功的源泉，注重

8、管理、技术、产品、营销资本等方面的创新为实现企业的经营目标，从企业的内外部环境（SWOT分析）条件出发，对企业做出较长时期的总体性规划树立资本观念，通过资本运营，促进企业资本的合理有效流动，优化资本结构，实现资本的最大增值资本经营观念效益是生存的根本，既要注重经济效益又要注重社会效益0504030201确定经营方向三、经营战略方针品种发展方针产品质量、价格方针技术发展方针市场营销方针哈佛大学的一项调查报告 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： 3%的人有清晰的长期目标，25年几乎不曾更改过自己的人生目标，他们都朝

9、着一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成为社会各界的顶尖成功人士。 10%的人有清晰的短期目标，他们的短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，大都生活在社会的中上层。 60%的人有模糊的目标，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩，几乎都生活在社会的中下层面。 27%的人没有目标，他们常常失业，生活都过得很不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会。四、经营战略目标课堂案例也称职能战略，是指市场和生产销售的合也称职能战略，是指市场和生产销售的合理化与效率目标。理化与效率目标。 是决定企业长期发展是决定企业长期发展方向、规模、速度的方向、规模、速度的总目标或基本目标。总目标或基本目标。可分为若

10、干个阶梯。可分为若干个阶梯。第一阶梯：产值、利第一阶梯：产值、利润额、销售额等增长润额、销售额等增长目标；第二阶梯：市目标；第二阶梯：市场占有率、利润率等场占有率、利润率等目标；第三阶梯：成目标；第三阶梯：成为本行业的领先企业；为本行业的领先企业；第四阶梯：走向世界第四阶梯：走向世界市场。市场。具体经营战略目标总体经营战略目标四、经营战略目标四、经营战略目标从层次上分：从层次上分：也称业务战略，分为对外也称业务战略，分为对外与对内目标。与对内目标。企业战略层次图企业战略层次图总体战略总体战略公司总部公司总部公司公司事业部事业部A A公司公司事业部事业部研究开发研究开发人事人事 财务财务生产生产

11、 市场市场研究开发研究开发人事人事 财务财务生产生产 市场市场业务战略业务战略职能战略职能战略从内容上分 四、经营战略目标四、经营战略目标五、经营战略对策预见性针对性灵活性综合性经营战略对策的制定要满足以下四个要求： 课堂讨论课堂讨论讨论内容：请谈谈企业经营战略观念中你认为最为重要的几个观念。第二节第二节 企业经企业经营战略体系营战略体系一、企业经营战略的类型一、企业经营战略的类型1 1发展型（扩张型）战略发展型（扩张型）战略：企业扩大原有主要经营领域的规模，或企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓。向新的经营领域开拓。特特点点需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高现有产品的市场

12、需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可通过技术开发、产品创占有率或用新产品开拓市场。一般可通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径来实现战略目标。新、市场拓展、联合和兼并等途径来实现战略目标。核心核心通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大发展型战略的类型集中发展型战略：以发展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩大企业目前的产品或服务的销售、利润和市场份额 纵向一体化：即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前的业务的增长型战略经营目标单一，管理方式简便，集中使用企业资源。高度专业化和达到规模经济，并

13、且能够获得市场的领先地位。使企业得到资源优势和销售优势，以获得竞争胜利对环境的适应能力差，经营风险大，如果市场萎缩，则企业将陷入被动优优点点缺缺点点横向一体化：即水平一体化，是指购买竞争对手的资产，或与之联合组成企业集团以共同经营，增强企业竞争力。企业兼并和集团化的一种组织形式多元化战略：是一种增加与企业现有产品或服务显著不同的新产品或服务的增长型战略。一般通过合并、收购或合资经营来实现易于开辟新的市场，减少竞争对手，以较少的代价得到快速的扩展，迅速提高市场占有率，达到规模经济扩大规模拓展领域资源的投入较多，存在不定因素。如政府限制、对方企业限制等优优点点缺缺点点精力分散2 2稳定型战略：稳定

14、型战略：企业限于经营环境和内部条件，在一定时期内企业企业限于经营环境和内部条件，在一定时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水平上。所期望达到的经营状况基本保持在某一水平上。特点特点只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现在已有的竞争地位。定和巩固现在已有的竞争地位。核心核心提高现有条件下的经济效益提高现有条件下的经济效益优点优点风险小，成功可能性大风险小，成功可能性大缺点缺点长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部环境变化的忽长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争激烈的市

15、场环境中陷于被动。视，错过发展机遇，从而于竞争激烈的市场环境中陷于被动。3 3收缩型战略：收缩型战略：企业从目前的经营领域收缩和撤退，企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离目标起点较大的一种经营战略。且偏离目标起点较大的一种经营战略。核心：核心：通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，改善通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，改善财务状况，以求将来发展财务状况，以求将来发展转向战略转向战略企业在面对更好的机会时，对现存的领域进行压缩和控制脱身战略脱身战略清算战略清算战略企业将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营出售或转让企业的全部资产，以偿还债务。停止整个企业的运行课堂案例柯达的收缩和扩张柯达的收

16、缩和扩张4 4市场领导者战略市场领导者战略 市场领导者是该企业在相同的产品市场上拥有最大的市场占有率。它通常在价格调整、新产品导入、市场覆盖面及促销密度等方面，都领导者其他企业。其核心是使企业保持领导地位。通用汽车（汽车业）、柯达（摄影器材业）、IBM（电脑业）、可口可乐（软性饮料业）、麦当劳（快餐业）、吉列（刮胡刀片业）等就属于国际市场上较著名的市场领导者。5 5市场挑战者战略市场挑战者战略 向市场领导者发动攻势的战略。这些挑战者大多是在本行业产品的销售额中处于前几名的大公司。实施市场挑战者战略要首先确定战略目标和竞争对手，在进攻中运用“密集原则”，集中优势兵力在关键的时刻和地点，向领袖发动

17、攻势。 （二）企业经营分战略科技发展战略科技发展战略联合或联盟战略联合或联盟战略企业形象战略企业形象战略国际化经营战略国际化经营战略投资战略投资战略市场战略市场战略产品战略产品战略资源战略资源战略1.密集增长战略设法在现有市场上增加现有产品的市场份额：尽力鼓励现有顾客多买产品来扩大销售额；设法把竞争对手的顾客吸引来购买本企业产品，以扩大市场占有率；发展新顾客，开辟新的销售渠道来扩大现有产品的销售额市场开发战略设法用现有产品满足新市场的需要：寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求； 利用新的销售渠道将产品分销给其它用户； 在外地或国外增加销售渠道。市场渗透战略 发展和改进现有产品来开拓市场。产品

18、开发战略二、企业市场发展战略1纵向一体化纵向一体化2横向一体化横向一体化2.一体化增长战略企业获得分企业获得分销商或者零售商的所有权销商或者零售商的所有权或加强对他们的控制。或加强对他们的控制。企业获得供企业获得供应商的所有权或加强对他应商的所有权或加强对他们的控制。们的控制。企业获得生产同类产品的竞企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他争对手的所有权或加强对他们的控制们的控制后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化某制造商的一体化战略某制造商的一体化战略3.多元增长战略多元化增长就是企业跨行业生产和经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业特长充分

19、发挥，使企业的人力、财力、物力、信息等资源得到充分使用，从而提高经营效益。课堂案例GE定位于定位于 “做服务型的公司做服务型的公司”驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量 行业内的竞争行业内的竞争供方讨价还价供方讨价还价能力能力 供应商供应商替代产品或替代产品或替代服务威替代服务威胁胁 替代品替代品买方讨价还价买方讨价还价能力能力 顾客顾客新进入者威新进入者威胁胁 潜在入侵者潜在入侵者01020304成本领先战略有时能给一个产业带来革命性的变化。制造业中福特的T型车、服务业中的麦当劳和沃玛特等。4竞争战略成本领先成本领先创造一种使人们感到是独一无二的产品或服务。独具一格独具一格集中一点集

20、中一点为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。 跟随市场上其他企业行动。 追随战略追随战略123456研究战略规划确定分阶段经营目标制定具体行动计划 制定应变计划科学地配置资源进行战略控制 三、企业经营战略贯彻实施1研究战略规划 主要包括企业外部环境分析和企业内部条主要包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。外部环境是企业生存和发展的前件分析。外部环境是企业生存和发展的前提条件，内部条件则是企业生存和发展的提条件，内部条件则是企业生存和发展的基础。企业的生存发展，从根本上说，取基础。企业的生存发展，从根本上说，取决于利用自身条件去适应所处的外部环境。决于利用自身条件去适应所处的

21、外部环境。 三、企业经营战略贯彻实施宏观环境要素政治要素经济要素科技产业：新材料、信息、科技产业：新材料、信息、IT产业。产业。 新技术的开发应用。新技术的开发应用。新工艺、新方法的应用。新工艺、新方法的应用。制度创新与技术创新战略。制度创新与技术创新战略。科技体制的改革。科技体制的改革。 科技成果转化的优惠政策。科技成果转化的优惠政策。传统文化：民族文化、宗教文化、区域文化。传统文化：民族文化、宗教文化、区域文化。社会价值观：老人与年轻人的区别。社会价值观：老人与年轻人的区别。消费倾向及心理：大众消费、盲从消费、趋消费倾向及心理：大众消费、盲从消费、趋同消费、非理性消费、理性消费和流行消费。

22、同消费、非理性消费、理性消费和流行消费。国家法规：如产权制度、体制改革、经营制国家法规：如产权制度、体制改革、经营制度、资产使用制度。度、资产使用制度。经济政策：产业政策（环保、投资政策）、经济政策：产业政策（环保、投资政策）、财税政策、利率调整。财税政策、利率调整。 金融政策：信贷政策、证券市场、企业融资金融政策：信贷政策、证券市场、企业融资环境。环境。宏观经济运行态势：市场景气程度、活跃程度、给产业带来的宏观经济运行态势：市场景气程度、活跃程度、给产业带来的机会机会 产业结构的变动趋势：传统产业、基础产业、新兴产业。产业结构的变动趋势：传统产业、基础产业、新兴产业。 金融环境：利率变化、消

23、费倾向、外资、债券市场、社会融金融环境：利率变化、消费倾向、外资、债券市场、社会融资。资。 企业所处的市场的供求结构及其变化趋势。企业所处的市场的供求结构及其变化趋势。 国际经济的影响：汇率、国外资本市场、境外融资。国际经济的影响：汇率、国外资本市场、境外融资。社会要素技术要素课堂讨论课堂讨论讨论内容：讨论四种竞争战略的选择依据是什么？ 课后分析 面积200平方米，年租金30万元 经营范围：服装、鞋帽等百货要求： 竞争者的了解和分析 顾客分析（消费特征、顾客需要） 经营方式的建议 经营项目的建议第三节 经营决策案例引入一位农民和他年轻的儿子到离村一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的乡镇赶集。开

24、公里的乡镇赶集。开始时老农骑着驴始时老农骑着驴,儿子跟在驴后面走。没走多远儿子跟在驴后面走。没走多远,就碰到一就碰到一位年轻的母亲位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡下了骡,让给儿子骑。走了让给儿子骑。走了1公里公里,他们遇到一位老和尚他们遇到一位老和尚,老老和尚见年轻人骑着驴和尚见年轻人骑着驴,而让老者走路而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下驴儿子马上跳下驴,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公里公里,碰到一学者碰到一学者,学者见两人放着驴不骑学者见两人放着驴不骑,走

25、得气喘吁吁走得气喘吁吁的的,就笑话他们放着驴不骑就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走就把儿子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了了1.5公里，碰到了一位外国人，见他们两人骑一头驴，公里，碰到了一位外国人，见他们两人骑一头驴，指责他们虐待牲口！指责他们虐待牲口！ 请问：若你是那位老农，你会怎么做？一、经营决策的特征、类型及原则一、经营决策的特征、类型及原则1经营决策定义 决策是指管理者为实现企业目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出最优方案，并加以实施的活动总称。 管理的重心在经营

26、，经营的重心在决策。决策是人类活动所具有的一种普遍性的特征。科学的决策必须是“多方案抉择”。2企业经营决策的特征1243决策的选择性决策的目的性决策的风险性和灵活性未来状态3 3企业经营决策的类型企业经营决策的类型输入标题指企业为了提高日常业务活动效率而做出的决策。战术决策 指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。输入标题在是对涉及企业长期的、全局的大政方针和发展过程中至关重要的问题的决策。战略决策业务决策按决策问题在企业经营中的地位分1中长期决策中长期决策2短期决策短期决策一般为3-5年，甚至时间更长。一般在1年以内。按照制定决策的层次可分为按照制定决策的层次可分为 输入标题指基层管理人员

27、所作出的决策。中层决策 指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作出的决策。输入标题在指组织中最高层管理人员作出的决策。高层决策基层决策1程序化决策程序化决策2非程序化决策非程序化决策（结构良好的决策），指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。 适用于重复出现的、日常的例行事务。（结构不良的决策），指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策。 适用于一次性、新出现的、偶然发生的问题。决策类型问题性质组织层次决策制定技术举 例传统式传统式现代式现代式程序化例行问例行问题题下层下层1 1惯例惯例2 2标准操作标准操作规程规程3 3明确规定明确规定的信息通道的信息通道1 1运筹学运筹学结构分析

28、模型结构分析模型2. 2. 计算机模计算机模拟拟3 3管理信息管理信息系统系统企业：处理工资单企业：处理工资单大学：处理入学申请大学：处理入学申请医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车政府：利用国产汽车非程序化例外问例外问题题上层上层1 1判断、直觉判断、直觉和创造性和创造性2 2主观概率法主观概率法3 3经理的遴选经理的遴选和培训和培训1 1培训决策者培训决策者2 2编制人工智编制人工智能程序能程序企业：引入新的产品大学：企业：引入新的产品大学：建立新的教学设施建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 课堂案

29、例123456生产决策供销决策财务决策 劳动人事决策技术改造决策对外扩展决策按决策的内容分为按决策的内容分为1定量决策定量决策2定性决策定性决策运用数学模型及计算手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。是决策中的“硬技术”。用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。 按决策问题所处的状态分为按决策问题所处的状态分为 输入标题指决策事件未来的自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观作出的决策。 风险型决策指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各

30、种状态出现的概率的决策。输入标题在指每种备选只有一种确定的结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案。确定型决策不确定型决策4企业经营决策的原则效益性原则效益性原则定性分析和定定性分析和定量分析相结合量分析相结合的原则的原则反馈性原则反馈性原则创新性原则创新性原则可行性原则可行性原则集团性原则集团性原则科学性原则科学性原则整体性原则整体性原则定性决策法 头脑风暴法 方案提前分析法 德尔菲法 哥顿法（提喻法）定量决策法 确定性决策方法 风险性决策方法 不确定性决策方法方法二、经营决策的方法二、经营决策的方法 头脑风暴法是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题

31、，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。它分为三个阶段：（1）对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。(2)对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。（3）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。课堂案例 方案提前分析法方案提前分析法 每个方案都有几个前提作为条件，方案正确与否关键在于前提假设是否成立。这种方法的特点是只分析方案的前提能否成立，不涉及方案本身的内容，因为如果前提假设是成立的，说明该方案选定的目标和途径基本上是正确的，否则该决

32、策方案必定存在问题。 德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（1015人）对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。 其特点是：匿名性、多轮反馈、统计性。课堂案例 一专著经销商为预测其销量，首先选择若干书店经理、一专著经销商为预测其销量，首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各

33、位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。由。 将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。 重复进行。在第

34、三次预测中，大多数专家又一次修改重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量果为最低销售量26万册，最高销售量万册，最高销售量60万册，而最可能万册，而最可能销售量销售量46万册。万册。 哥顿法（提喻法）哥顿法（提喻法） 其特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或者是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家发表见解。最后，把好的见解集中起来形成决策。 线性规划法线性规划法 盈

35、亏平衡分析法盈亏平衡分析法312损益分析法损益分析法确定性决策方法确定性决策方法 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 是通过分析产量（Q）、成本（C）和利润（E）三者之间的数量依存关系，确定项目盈亏平衡的界限（BEP），分析和预测产销量，价格和成本等因素的变动对项目盈亏影响的一种分析方法。 （1）成本：C=F+QCv（2）收入：S=PQ （3）盈亏平衡:PQ0= F+Q0Cv Q0=F/P-Cv （4）盈亏平衡时的收入S0=P Q0（5）有利润时的产销量：Q=（F+E）/（ P-Cv ）（6）经营安全率：D=（Q1- Q0）/Q1公式：公式：盈亏平衡分析图：金额（收入或成本）金额（收入或成本）亏损区

36、盈利区盈 亏 平 衡盈 亏 平 衡点（点（BEP）S=PQC=F+QCVF0产量（产量（Q）Q0经营安全率（现实产量平衡产量）/现实产量经营安全率经营安全率30302525303015152525101015151010经营状况经营状况安全安全较安全较安全不太好不太好要警惕要警惕危险危险例题： 某企业生产一种新产品，其年固定成本为 50000元，售价 20元件，若销售5000件产品时，将亏损15000元。如果企业计划年实现盈利20000元，则本年应生产多少件产品?此时销售额应是多少？ 解：已知：F50000元，P20元件，Q1=5000件，E1-15000元，E2=20000元。（1）先求单位

37、变动成本CV：即：5000=（50000-15000）/（20-CV ）解之，得CV=13元/件。（2）求盈亏平衡时的产量Q0=F/（P-CV）=7143（件）（3）求实现目标利润A2=25000元时的销售量： Q2=（F+A2）/（P-CV）=（50000+20000）/（20-13）=10000（件）（4）求实现目标利润时的销售额：S2=PQ2=2010000=200000（元）（5）求经营安全率：D=（Q0-Q1）/Q1 100%=（10000-7143）/10000=28.57% 损益分析法损益分析法 是通过计算每个可行性方案的损益值来评价优选方案的一种决策方法。其损益值大的方案为最优

38、方案。 例： 某企业生产A产品，年设计能力为2000件，单位成本1200元，售价1800元。已知直接材料成本每件500元。目前已接订货1400件。现有一客户希望订购600件，但每件只愿出价1100元。试作出能否接受订货的决策。 解： 计算边际贡献： 接受前=18001400-7001400=252-98=154（万元） 接受后（2520001100600）-（980000+700600）=318-140=178（万元） 故应做出追加订货的决策。 亏损产品应否停产或转产的决策 以边际贡献额作为企业能否停产或转产的决策依据，只要边际贡献大于零就不能停产。若转产后能获得更高的边际贡献则应转产。 线性

39、规划法线性规划法 是在环境条件已定，在满足一些线性等式或不等式的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，以求取最优方案的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤列出目标函数方程求最优可行解确定影响目标的变量找出实现目标的约束条件，列出方程组 资源产品 钢材（吨）铜材（吨）专用设备（台时）利润（元）甲产品2102 000乙产品2243 000资源限额12812产品的加工时间和利润 解：设X1、X2为计划期内甲、乙两产品的产量，P为企业获得的利润，则目标函数为： maxP=2000X1+3000X2约束条件为： 2X1+2X212 X1+2X28 4X212 X10 X20求得Q点的坐标值为：X1

40、=4，X2=2，此时利润最大。最大利润为： maxP=2 0004+3 0002=14 000元。 64683402X1X22Q（4，2）AD4X212X1+2X282X1+2X21237E1期望值法期望值法2决策树法决策树法期望值又称概率平均值，它是指将每个方案的所有损益值分别与其相对应的各个状态的概率相乘，然后再求和得到期望值。通过比较各个方案的期望值，从中选取一个最有利的方案作为决策方案。它是一种用树枝图形简单明确地表明各种可行性方案，各种可能出现的自然状态，各种状态发生的概率，以及各种方案在各种状态下的损益值，并通过损益值比较进行决策的方法。例：例： 某化工厂由于某项工艺不过关，致使产

41、品成本较高，在市场滞销时盈亏平衡，只有产品畅销时，才盈利5万元。为改变这一落后面貌，该厂准备对生产工艺进行技术革新，预计科研费用为30万元，并有成功和失败两种可能。技术革新成功的概率为0.9。若成功，生产规模有两种方案供选择，一是大批量生产，二是保持原产量。据市场预测，今后五年内市场畅销的概率为0.7，滞销的概率为0.3。若大批量生产，产品又畅销时，扣除技术革新费用仍能获利80万元；产品滞销时，扣除技术革新费用后亏损5万元。若保持原产量，产品畅销时，扣除技术革新费用后盈亏平衡；产品滞销时，扣除技术革新费用后，企业亏损10万元。用决策树法进行决策，该企业应否进行技术革新？ ACDEFB革新46.

42、53.5成功成功0.9失败0.1畅销0.7滞销0.3大批量原产量 54.5-3畅销0.7滞销0.3畅销0.7滞销0.380-50-10-305054.5不革新乐观决策不确定性决策方法悲观决策折中决策平均法后悔值法不确定性决策方法不确定性决策方法 乐观决策法（大中取大法）乐观决策法（大中取大法） 它是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，是在最有利的情况下，选择一个最好的方案作为决策方案。 悲观决策法（小中取大法）悲观决策法（小中取大法） 它是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础之上的，是在最不利的情况下，从各方案最小损益值中，选择具有最大损益值的方案作为最佳方案。 折中决策法（折

43、中系数法）折中决策法（折中系数法） 是对未来情况采取折衷的态度进行决策。其作法是根据掌握的情况，凭个人经验确定一个折衷系数（取值在0-1之间），然后计算各方案的现实估计值，根据现实估计值选择最佳方案。 现实估计值=最佳乐观的结果+最悲观的结果（1-） 平均法（等概率法）平均法（等概率法） 是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，即认为各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。 后悔值法（大中取小法）后悔值法（大中取小法） 其基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。其步骤是先计算出每种自然状态下，由于未采纳相对最佳方案而造成的“后悔”损失值，然后，求出每个方案中的最大后悔值，再从中选出最小的后悔值，与其对应的方案，即为最佳方案。课堂讨论课堂讨论讨论内容：请自己列出不同的市场状态，并据此确定出相应的决策方法。 感谢聆听