（高职）第六章 组织结构设计ppt课件.pptx

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1、第六章 组织结构设计ppt课件第一节第一节 组织结构的设计组织结构的设计第二节第二节 常见常见的组织结构类型的组织结构类型第三节第三节 岗位岗位设计与人员配备设计与人员配备目录：目录：第一节第一节 组织结构的设计组织结构的设计一、组织结构概述一、组织结构概述（一）组织结构的概念（一）组织结构的概念 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的动态结构体系。它是组织设计的结果之方面所形成的动态结构体系。它是组织设计的结果之一，是组织内部的结构框架，明确了

2、组织中的部门设一，是组织内部的结构框架，明确了组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门上下的隶属关系。门上下的隶属关系。（二）组织结构的作用（二）组织结构的作用l 有助于有助于员工专业技能的开发和利用，从而提高工作效率；明确每一员工专业技能的开发和利用，从而提高工作效率；明确每一个部门和岗位的任务和职责，有助于对部门和员工进行客观的考核个部门和岗位的任务和职责，有助于对部门和员工进行客观的考核和公平的奖惩，调动组织成员的工作积极性。和公平的奖惩，调动组织成员的工作积极性。l 有助于有助于提高员工的组织归属感，满足员工群体归属需

3、求，培养员工提高员工的组织归属感，满足员工群体归属需求，培养员工对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。l 有助于有助于相互之间的协调配合和信息沟通，也有利于员工之间建立稳相互之间的协调配合和信息沟通，也有利于员工之间建立稳定的工作关系。定的工作关系。l 清楚清楚地了解组织资源配置是否与组织发展相匹配，从而找到落实组地了解组织资源配置是否与组织发展相匹配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织的分工协作体系与战略织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织的分工协作体系与战略要求相一致。要求相一致。组织结构的规范化是一

4、个组织科学管理的起点和基础。组织结构的规范化是一个组织科学管理的起点和基础。二、组织结构的设计二、组织结构的设计（一）组织结构设计的影响因素（一）组织结构设计的影响因素外部外部环境环境经营经营战略战略生产技生产技术与信术与信息技术息技术企业企业发展发展阶段阶段组织组织规模规模（二）组织结构设计的原则（二）组织结构设计的原则1.1.目标原则目标原则2.2.分工与协作原则分工与协作原则3 3. .权责对等权责对等原则原则4 4. .有利于人才成长和合理使用有利于人才成长和合理使用原则原则5 5. .逐步发展和经济逐步发展和经济原则原则（三）组织结构设计必须考虑的关键要素（三）组织结构设计必须考虑的

5、关键要素部门化部门化命令链命令链管理幅度管理幅度与管理层次与管理层次集权与分权集权与分权正规化正规化工作专门化工作专门化(1)(1)职能部门化职能部门化部门化部门化总经理总经理生产部生产部物资采购物资采购生产计划生产计划工艺和设备工艺和设备管理管理质量管理质量管理营销部营销部市场研究市场研究营销计划营销计划广告与服务广告与服务划划财务部财务部财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计（2 2）产品部门化）产品部门化部门化部门化总经理总经理A A产品部产品部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部B B产品部产品部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部C C产品部

6、产品部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部举例：通用汽车公司的产品部门化举例：通用汽车公司的产品部门化(3(3) )区域部门化区域部门化部门化部门化总经理总经理中国市场部中国市场部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部日本市场部日本市场部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部韩国市场部韩国市场部供应部供应部生产部生产部营销部营销部财务部财务部(4)(4)顾客部门化顾客部门化部门化部门化市场部市场部童装部童装部女装部女装部男装部男装部某服装公司市场部某服装公司市场部信贷部信贷部商业信贷部商业信贷部农业信贷部农业信贷部消费者信贷部消费者信贷部某银行信贷部某银行信贷部

7、(5)(5)综合部门化综合部门化部门化部门化总经理总经理中国市场部中国市场部A A产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部B B产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部C C产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部韩国市场部韩国市场部A A产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部B B产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部C C产品产品生产部生产部营销部营销部财务部财务部管理幅度管理幅度管理管理幅度幅度：是指一个管理者直接有效管理下属的人数。：是指一个管理者直接有效管理下属的人数。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 管理管理者的管理能力者的管理能力 下属下属工作的标

8、准化工作的标准化程度程度 下属下属的成熟程度的成熟程度 工作条件工作条件 工作环境工作环境管理管理幅度与管理层次幅度与管理层次垂直（塔式）结构垂直（塔式）结构扁平结构扁平结构集权与分权集权与分权分权是指决策权在组分权是指决策权在组织系统中较低管理层织系统中较低管理层次的一定程度的分散次的一定程度的分散。集权是指决策权在组集权是指决策权在组织系统中较高管理层织系统中较高管理层次的一定程度的集中次的一定程度的集中。决策的控制程度决策的控制程度决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性（四）组织结构设计的基本过程（四）组织结构设计的基本过程岗位设计：岗位设计：工作的专门化工作的

9、专门化部门化：部门化：工作的归类工作的归类确定组织层次确定组织层次第二节第二节 常见的组织结构类型常见的组织结构类型一、直线一、直线制组织结构制组织结构适用于：适用于：小规模小规模组织，员工数不多，现场作业管理，或者是组织，员工数不多，现场作业管理，或者是组织规模较大但生产与管理活动内容比较单纯的组织。组织规模较大但生产与管理活动内容比较单纯的组织。缺点：缺点：权力高度集中，易权力高度集中，易于造成家长式管理作风，于造成家长式管理作风，管理工作简单粗放，组织管理工作简单粗放，组织成员只注意上下沟通，而成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。忽视横向联系。优点：优点：权责明确、，命令权责明确、，命令

10、统一、，沟通方便、，决统一、，沟通方便、，决策迅速、，反应灵敏和，策迅速、，反应灵敏和，管理机构简单。管理机构简单。二、职能二、职能制组织结构制组织结构优点优点：能够能够充分发挥职能机构的充分发挥职能机构的专业管理作用专业管理作用；减轻上层；减轻上层主管人主管人员的负担，使他们有可能集中注员的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。意力以实现自己的职责。优点优点：实行实行多头领导，妨碍了组多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；乱，不利于明确划分职责与职权；各职能各职能机构不能机构不能很好地配合，横很好地配合，横向联系差向联

11、系差；对；对环境发展变化的适环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化应性差，不够灵活；强调专业化，不利于不利于培养上层管理者。培养上层管理者。适用于：适用于：中小型中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的较慢、外部环境比较稳定的企业。由于职能企业。由于职能部门多元化部门多元化，使，使下级部门下级部门无所适从，无所适从，越来越少的企业采用这种结构形式。越来越少的企业采用这种结构形式。缺点：缺点：不同直线不同直线部门和职能部门部门和职能部门之之间不易协调；不利于间不易协调；不利于培养熟悉全面培养熟悉全面情况的管理人员；由于分工细

12、，规情况的管理人员；由于分工细，规章多，反应较慢，不易迅速适应新章多，反应较慢，不易迅速适应新情况。情况。三、直线三、直线职能制组织结构职能制组织结构优点优点：指挥权指挥权集中，决策迅速；分集中，决策迅速；分工细密，职责分明工细密，职责分明；既可减轻；既可减轻直线直线管理者的负担，又可充分发挥专家管理者的负担，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律，确保的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序组织秩序，易，易发挥组织的集团效率。发挥组织的集团效率。直线直线职能制组织结构是建立在直线制和职能制基础上的职能制组织结构是建立在直线制和职能制基础上的现代工业中最常见的一种结构形式，在大中型组织中尤为现

13、代工业中最常见的一种结构形式，在大中型组织中尤为普遍，又被称为普遍，又被称为“U U型组织型组织”。四、事业四、事业部制组织结构部制组织结构优点优点：灵活性灵活性和和适应性适应性强强，各，各事业事业部部主动性主动性和和积极性积极性强强；使；使总公司和最高总公司和最高管理管理层层关注关注重大重大问题的研究和决策；问题的研究和决策；各事业各事业部部相互相互竞争竞争，比较成绩优劣，比较成绩优劣，克服克服组织的僵化和官僚化；有助于培组织的僵化和官僚化；有助于培养高层管理者。养高层管理者。缺点缺点：只只重视眼前利益，本位主义严重，重视眼前利益，本位主义严重，调度和调度和反应不够反应不够灵活，不能有效地利

14、用公灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加费用增加；对；对各事业部一级管理人员的水各事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。处理不当，会削弱整个组织的协调一致。五、矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构优点优点：集权分权有效集权分权有效的结合，有利于加的结合，有利于加强各部门之间的配合和信息交流；便于强各部门之间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳某一特定项目；

15、可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性动，加强组织的整体性；组织机动性；组织机动性和和灵活性强。灵活性强。缺点缺点：各各成员隶属于不同的部门成员隶属于不同的部门，临时临时参加某项目组，稳定性差参加某项目组，稳定性差，项，项目目负责人的责任大于权力负责人的责任大于权力；项目；项目负负责人和原部门负责人对于参加项目责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此易产生双的人员都有指挥权，因此易产生双重重领导。领导。适用于：适用于：创新创新任务较多、生产经营复杂多变的组织，如建筑、军工、任务较多、生产经营复杂多变的组织，如建筑、军工、航天工业、高科技企业等。航天工业、高科技企业等。六、网络型组

16、织结构六、网络型组织结构缺点：缺点：组织活动通过与独立的供应商广组织活动通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现泛而密切的合作来实现，存在道德，存在道德风险风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现资源出现问题，问题，组织将陷入非常被动的组织将陷入非常被动的境地境地，可控性，可控性差差；临时组织易面临解体；临时组织易面临解体危险；员工危险；员工对组织的忠诚度也比较低。对组织的忠诚度也比较低。优点优点：简化简化机构和管理层次，机构和管理层次，实现实现充分充分授权授权式管理式管理，降低管理成本，降低管理成本，提高管理效益提高管理效益；更好地整合；更好地整合各项

17、资各项资源，且容易操作源，且容易操作，组织，组织结构具有更结构具有更大的灵活性和柔性大的灵活性和柔性；组织；组织结构简单、结构简单、精炼、扁平化，效率高。精炼、扁平化，效率高。适合于：适合于：比较比较灵活、能够对环境作出迅速反应、或制灵活、能够对环境作出迅速反应、或制造活动需要低廉劳动力的公司。造活动需要低廉劳动力的公司。七、多维立体组织结构七、多维立体组织结构适用适用于于：跨国公司和规模巨大的跨地区公司。跨国公司和规模巨大的跨地区公司。优点优点：减少减少部门间的摩擦，互通信部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能够最息，集思广益，共同决策；能够最大限度满足客户的要求，为顾客服大限度满足

18、客户的要求，为顾客服务务；促进；促进职能目标的实现职能目标的实现；有利于；有利于人力资源在多种产品线之间的共享人力资源在多种产品线之间的共享；能够能够适应内外界环境的不断变化，适应内外界环境的不断变化，对面临重大问题时所需要立即作出对面临重大问题时所需要立即作出的决策有重要推进作用，可以有效的决策有重要推进作用，可以有效处理公司内部的各种突发情况，也处理公司内部的各种突发情况，也能够及时促进决策和应对困难。能够及时促进决策和应对困难。缺点：缺点：可能存在多重领导的缺陷。可能存在多重领导的缺陷。第三节第三节 岗位设计与人员配备岗位设计与人员配备（一）岗位的含义（一）岗位的含义一、岗位概述一、岗位

19、概述 岗位岗位是组织要是组织要求个体完成的一项求个体完成的一项或多项责任以及为或多项责任以及为此赋予个体的权利此赋予个体的权利的总和。的总和。（二）职位的含义（二）职位的含义 职位职位是指在一个是指在一个特定的企业组织中，特定的企业组织中，在一个特定的时间内，在一个特定的时间内，由一个特定的人所担由一个特定的人所担负的一个或数个任务负的一个或数个任务（岗位）所组成。（岗位）所组成。（三）职务的含义（三）职务的含义 职务职务是指组织是指组织中承担相同或相似中承担相同或相似职责或工作内容的职责或工作内容的若干职位的总和。若干职位的总和。 对于对于组织而言，岗位和职位的组织而言，岗位和职位的演变过程

20、演变过程和逻辑关系是和逻辑关系是： 要素要素活动活动任务任务职责职责岗位岗位职位。职位。（一）岗位设计的内容（一）岗位设计的内容二、岗位设计二、岗位设计1.1.工作工作内容（内容（工作设计的重点工作设计的重点）工作的工作的广度广度工作工作的的深深度度工作工作的的完整性完整性工作工作的的自主性自主性工作工作的的反馈性反馈性2.2.工作职责工作职责（1 1）工作责任）工作责任（2 2）工作权力）工作权力（3 3）工作方法）工作方法（4 4）相互沟通）相互沟通（5 5）协作）协作（一）岗位设计的主要内容（一）岗位设计的主要内容二、岗位设计与人员招聘二、岗位设计与人员招聘 3.3.工作关系：组织中的工

21、作关系，表现为协作关系，工作关系：组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。监督关系等各个方面。（二）岗位设计的影响因素（二）岗位设计的影响因素环境因素环境因素员工的因素员工的因素组织的因素组织的因素专业分专业分工原则工原则协调费用最协调费用最小原则小原则（三）岗位设计的原则（三）岗位设计的原则整分合整分合原则原则不相容职务不相容职务分离原则分离原则（四）岗位设计的方法（四）岗位设计的方法工作内容工作内容扩大扩大岗位轮换岗位轮换工作工作专业化专业化工作工作丰富丰富化化（一）人员配备的原则（一）人员配备的原则三、人员配备三、人员配备因事择人、适应发展因事择人、适应发展因材器使、客观公

22、正因材器使、客观公正合理匹配、动态平衡合理匹配、动态平衡（二）人员配备的程序（二）人员配备的程序人力资源规人力资源规划：确定人划：确定人员需要的种员需要的种类和数量类和数量招聘与甄选：招聘与甄选：寻找和选配寻找和选配合适的人员合适的人员激励与沟通：激励与沟通：人员的保留人员的保留和才能的发和才能的发挥挥培训与考核：培训与考核：使人员适应使人员适应发展需要发展需要人员招聘的途径人员招聘的途径外部招聘外部招聘优势：优势： 人员来源广泛，有利于满足企人员来源广泛，有利于满足企业选择合适人选的需要业选择合适人选的需要； 有利于有利于平息并缓和内部竞争者平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系之间的紧张关系；

23、 有利于有利于组织吸收外部先进的经组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓经验，内外结合不断开拓创新。创新。局限性：局限性：组织对应聘者缺乏深入了解，组织对应聘者缺乏深入了解，对应聘者的测评有一定对应聘者的测评有一定风险；风险；应聘应聘者带来的文化可能与企业者带来的文化可能与企业的文化有冲突的文化有冲突，不能，不能迅速进入迅速进入角色开展工作角色开展工作；如果如果组织中有胜任力的人未被组织中有胜任力的人未被选用或提拔，会挫伤其积极性。选用或提拔，会挫伤其积极性。 外部外部招聘是指把组织外部具有胜任力的人招聘进组招聘是指把组织外部具有胜任力的

24、人招聘进组织并安置在合适的位置织并安置在合适的位置上。上。 校园校园招募，人才招募，人才市场，职业介绍所，报纸市场，职业介绍所，报纸广告招募，广告招募，网上招聘，员工网上招聘，员工介绍，猎头介绍，猎头招聘等途径。招聘等途径。人员招聘的途径人员招聘的途径内部招聘内部招聘优势：优势： 可以鼓舞员工士气，调动员工可以鼓舞员工士气，调动员工的工作积极性的工作积极性； 对对组织的忠诚，熟悉环境，有组织的忠诚，熟悉环境，有利于被聘者迅速展开工作利于被聘者迅速展开工作； 有利于有利于提高招聘工作的正确性提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘险，节约招聘成本。成本

25、。局限性：局限性：竞聘岗位有限，内部员工竞争竞聘岗位有限，内部员工竞争有可能影响到员工之间的关系，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失甚至导致人才的流失；企业企业内部长期的内部长期的“近亲繁近亲繁殖殖”“”“团体思维团体思维”“”“长官意志长官意志”等现象，不利于个体创新和企等现象，不利于个体创新和企业的成长。业的成长。 内部内部招聘通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员招聘通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来工来应聘。应聘。 提拔提拔晋升、工作调换、工作轮换和人员重聘等晋升、工作调换、工作轮换和人员重聘等几种几种途径途径。人员招聘的工作流程人员招聘的工作流程1.1.组织结构组织结构的概念与作用的概念与作用2 2. .组织组织结构设计的影响因素、原则、关键结构设计的影响因素、原则、关键要素、基本过程要素、基本过程3.3.常见的七种组织结构常见的七种组织结构4.4.岗位设计与人员岗位设计与人员招聘招聘小结：小结：