企业流程改造的成功案例.pptx

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1、12企企 业业 流流 桯桯 改改 造造 简简 介介大纲大纲一、企业经营模式简介二、企业流程改造 (Business Process Reengineering) 概念-为什么要改造？-何谓企业流程改造？三、 企业改造流程架构-项目阶段 阶段一：主轴建立 (Focus) 阶段二：改造设计 (Design) 阶段一：企业转型 (Transition)-管理纵轴 纵轴一：变革管理 (Change Management) 纵轴二：绩效管理 (Performance Management)-推动主轨 主轨一：流程 (Process) 主轨二：立竿见影 (Quick Win)四、企业流程改造案例-行政流程

2、改造-供应管理五、企业流程改造成功与失败因素3企业经营模式简介企业经营模式简介n 整体经营模式n 策略管理流程n 核心作业流程n 信息管理流程n 流程角色扮演4Electronics Business ModelValue-addedresellersValue-addeddistributorsO.E.M.sGovernment (e.g.,contractor)CaptivecompaniesOtherManufacturingCompaniesForeign MarketsAlliancesEnd-UsersExternal DriversAlliancesCustomersSuppli

3、ersCompetitorsNew EntrantsSubstitutesPolitical RisksConsumerelectronicsTelecomInformationtechnologyIT servicesIndustrialequipmentAutomotiveAerospace andDefenceEducationalinstitutionsMarketsCustomersCore Business ProcessesResource Management ProcessesBusiness ProcessesComputersystems andperipheralsSe

4、miconductorsElectronicsManufacturingServicesElectronic OfficeEquipmentCommunicationsEquipmentConsumerElectronicsElectronicsDistributionChannelsCustomersLicensedTechnologyJoint DevelopmentSuppliersOutsourcedManufacturingCompetitorsAlliancesCore Productsand Services Marketing and sales Set product and

5、 marketing strategies Create demand, market and sell products Manage product portfolio Product development Supply chain Purchasing and supply management Manufacturing Order management Distribution Customer service and product supportStrategic Management ProcessEconomicEnvironmentalShareholdersRegula

6、tionsTechnology Facilities and Equipment Financial resources Human resources Information management Environmental5 ElectronicsSTRATEGIC MANAGEMENT PROCESSACTIVITIESDetermine visionstatement(What we want to be)Develop mission statementand long-range(How we will get there)Assemble model and research(D

7、etermine profitability goals)Identify and prioritize Customerneeds and products(What we will sell)Identify resource needs(Who/what where willexecute plan)Determine communicationsand message(How we will tell story)Determine measurements ,link objectives and incentives& monitor performance(How we will

8、 know success)Adjust where appropriate Vision statement Mission statement andlong range plan Information technologystrategy Human ressourcesneeds Investment Strategy Geographical locationfo investment Financial CapitalStrategy OrganizationalStructure and Politics Entity LevelCommunicationsNeeds and

9、Plan Operating Strategy Technology Trends CompetitivePositioning Market Needs Wants & Trends Customer Design Concepts Economic Factors Prior Long-range Plans Demographics Global Markets Previous rack Record for SuccessINPUTSOUTPUTSExecutive Information and Decision Support Systems; Competitor Databa

10、ses; Budgeting / Forecasting System;Project Management System; Human Resources Management System6Strategic PlanManufacturingRequirementsMaterialRequirementsReplenishmentPoliciesCAD / EngineeringIntegrationMarketingForecasting? ?Supplier DataSupplier StandardsValue AnalysisPerformance DataSupplierTra

11、nsportationProcessSupplierRelationshipsSupplierRationalization? ?DistributionRequirementsMaterial DeliveryTotal OwnershipCost DataStandardizationPart NumberReductionWorldwide SourcingInputsActivitiesOutputsFull-Service Vendors; EDI; Purchase Order System; Manufacturing; MRP-InventorySystems;Customer

12、 Orders; Transportation ProvidersSet requirements withsuppliers ; evaluateElectronicsSet procurement targets ;assess annual volumerequirementsDecide to Make or BuyIdentify marketofferReceive and warehousepurchased goodsProcess and payaccounts payablefor supplierSet new quality andproductivity target

13、sCore Business Process - Supply chain : purchasing & supply managementPlace orders as part ofproposals ; select supplierManage supplierdevelopmenta blanket order ornegociate order separatelyDAY TO DAY PROCUREMENT7ElectronicsInformation SystemsCash Management System; Investment System; Disbursement/P

14、ayable Systems;General LedgerResource Management Processes - Financial ResourcesStrategic PlanFunctional &Process BudgetsFinancialResourcesMarket ResearchDataDebt agreementsOperatingBudgetCash FlowReportsDisbursementRequestsInvestmentStatistics/ReportsFinancialStatementsPrepare, update/analyze budge

15、tsand actualoperating resultsand cash flowsPrepare Externaland InternalFinancial ReportsPerform PeerGroupComparisonsProcess Non-routineAccountingTransactionsMaintainAssessment andReportingProgramMaintainAccountingPoliciesand ProceduresReconcile Manualand AutomaticInterfacedAccountingSystems to G/LMa

16、intain CompanyOperatingStatistics andIRS/SEC ReportingRequirementsReconcileIntercompanyBalances &Settlements8流程角色扮演流程角色扮演流程在企业营运与管理上扮演之核心角色一切改造回归到流程改造流程改造时必须与策略组织同步思考9企业流程改造概念企业流程改造概念n 为什么要企业流程改造n 什么是企业流程n 何谓企业流程改造10企业的运转企业的运转, ,是经由各功能所串起之流程来进行是经由各功能所串起之流程来进行SalesTeamSalesOrderProcessingWarehousingF

17、inance11传传 统统 组组 织织SalesTeamSalesOrderProcessingWarehousingFinanceCEOAccountsInventory ControlInvoicingOrder EntryBudgetingBlack hole12What is a Business Process?什么是事业流程什么是事业流程C顧顧USTOMERS客客A collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the

18、customer一系列接受一种或数种投入而能创造出对顾客一系列接受一种或数种投入而能创造出对顾客有价值活动的集合有价值活动的集合Start开始开始End终点终点投投I Inpu入入t t产产O Outpu出出t t13旧旧 的的 组组 织织 结结 构构C顾顾USTOMER客客Process流程流程14部门的隔阂部门的隔阂, ,使流程缓慢使流程缓慢, ,停滞停滞, ,并产生错误并产生错误流程的Cycle time与错误率,跟所流经的部门数及层级数成正比15确确 认认 出出 组组 织织 中中 的的 核核 心心 流流 程程CUSTOMERSBusiness ProcessesBusiness Pro

19、cesses事业核心流程事业核心流程16流流 程程 组组 织织 中中 的的 要要 素素专才卓越中心专才卓越中心促成流程促成流程顾顾客客顾顾客客核心流程核心流程流程小組流程小組17Examples: 六个核心作业流程六个核心作业流程 策略发展和企业管理流程 产能开发流程 客户拓展和业务接单流程 订单生产(履约)流程 售后服务流程 产品研发流程增加附加价值并且与顾客维持良好的关系增加附加价值并且与顾客维持良好的关系18为为 什什 么么 要要 企企 业业 流流 程程 改改 造（造（BPRBPR）经营环境变了在现今环境下，企业要永续经营，需从根本来重新构思与设计企业核心流程，及改善各职能部门层级高峻的

20、层级高峻的组织结构组织结构产品服务的更产品服务的更新越来越快新越来越快顾客需求增加顾客需求增加老旧的技术与老旧的技术与过时的系统过时的系统人 工 操 作 繁人 工 操 作 繁复的流程复的流程19企业目前的问题企业目前的问题市场竞争大作业模式不变IT未整合人员能力不足收入衰减利润下降工作无效率部份作业无俱附加价值人员过多各部门数据不一致数据重复输入重复投资工作附加价值低无法创新竞争力不够经营绩效不彰竞争力不够经营绩效不彰20n收入衰减n利润萎缩n成长倒退n市场占有率下滑企企 业业 流流 程程 改改 造造 的的 触触 发发 点点触发点可能有:n突然出现的竞争威胁n突然发生亏损或有亏损的威胁n组织领

21、导权的移转n购并n开始做或打算做重大科技投资触发点可能有:n获利能力32.5%n成长16.9%n竞争力14.3%n市场占有率13.0%n成本9.0%n顾客满意7.8%n质量问题6.5%企业做BPR的主要原因：*Copyright G2 Research 1993n预期未来有可观的成长机会n预期公司的成长速度将减缓n对于组织效能与信息效率的关心n期望更合理的员工数n预期法律或规定将改变触发点可能有:21巨幅与快速的改变需要一个巨幅与快速的改变需要一个 燃烧平台燃烧平台 如果可能，一般人会避免做较大的改变. 较大改变发生的唯一时机是，当维持现有状态所得到的痛苦大于改变至新状态所需付出的成本时22改

22、变，并不是在否定你的过去。流程改造，必须是重新开始，并不仅仅是企业减肥或是重建组织架构而已。抛弃旧的游戏规则，一切重新开始，塑造新的玩法，正是企业改造的精髓。企业改造的精神，不是在补破网，而是在重新开始。重重 新新 来来 过过Starting Over我们何必要这样做？我们何必要这样做？企企 业业 流流 程程 改改 造造 的的 思思 维维我们该怎么做，才能做的更快？我们该怎么做，才能做的更好？我们该怎么做，才能降低成本？23企企 业业 流流 程程 改改 造造 的的 定定 义义nBPR是为建构更好流程的一系列行动。此些行动概念是来自于突破现况组织结构、文化、与技术限制。nBPR是将流程当作焦点来

23、重新思考以客户为导向的经营方式，并巨幅改善企业续效。企 业 流 程 改 造 的 定 义根本重新思考，彻底翻新作业流程，以求在经营绩效上，获得巨幅的改进流流 程程 (Process) (Process)需要改变的是流程本身，而不是单一的环节。根根 本本 (Fundamental) (Fundamental)我们为什么要做现在做的事？我们为何要这么做？彻彻 底底 (Radical) (Radical)根除现有的架构和流程，另辟新途来完成工作巨巨 幅幅 (Dramatic) (Dramatic)不是缓和、渐进的改善，而是一日千里的大跃进。24何何 谓谓 企企 业业 流流 程程 改改 造？造？ 即重新

24、构筑企业经营事业的方式，并因此而使企业的顾客满意度(Customer Satisfaction)，质量和成本能获得显著的改善，以提升竞争优势。 它是一种为使企业效率及顾客服务达到根本改善的方法。其工作重点是，在忽略传统的职能及组织的界限下，将企业体在为顾客提供产品或服务时，所需的企业流程及支持体系作重新思考，重新设计及重新组装来建立高效率的跨职能流程和高生存竞争力的企业体。25B P R 的的 原原 则则1.从顾客的角度来构思与执行改革的起点与终点2.重新设计核心流程(例产品开发、产品制造、产品营销)3.向过去的管理架构及方法挑战(未来不会是过去的直线延伸)4.设定具企图心的改善目标（至少60

25、）5.提供快速的回馈（决策或奖惩）6.对参与 BPR 人员授以相当的权力7.寻找进行 BPR 时，可参考的模范企业(Benchmarking)26 简化或合并确认需求往上下游延伸自动化消除错误充实工作新增重组减少控制点删除不必要的步骤降低成本缩短时间供應者顧客部門 部門部門部門輸入輸出流程对对 流流 程程 你你 能能 作作 甚甚 么么 ? ?27企企 业业 改改 造造 的的 深深 度度I I 型型功能改善功能改善n 部门导向n 聚焦于减少不需要的作业(更好、更快、更聪明)n 3 - 6 个月n 渐进式改善II II 型型流程重新设计流程重新设计n突破思考窠究n一些跨部门的参与n聚焦于现有流程的

26、重新设计n6 - 12 个月n重大改善III 型型企业重新思考企业重新思考n超越现有思维（Out-of-box）的目标n突破思考窠究n聚焦于顾客与事业本身n6 - 18个月n绩效上巨幅突破,在-成本-品质-处理时间(Cycle time)科技组织文化28Our Process Organization isCustomer-Focused!新的流程组织是顾客导向的新的流程组织是顾客导向的OLD ORGANIZATION旧的组织旧的组织CUSTOMER?CUSTOMERCUSTOMERPROCESS ORGANIZATION流程组织流程组织29CEOAccountsInventory Contr

27、olInvoicingOrder EntryBudgeting从顾客的角度来从顾客的角度来 Rethink Rethink 企业体企业体, ,以建构以建构卓越的流程及具竞争力的组织卓越的流程及具竞争力的组织团队运作整合顾客导向流程组织30组织组织角色角色规模规模工作焦点工作焦点工作单位工作单位报酬报酬工作工作信息技术信息技术管理方式管理方式传统的传统的阶级的被控制的大型，稳定作业面功能单位(部门)忠诚及资深度单一任务支持监督,控制改造后的扁平的被授权的灵活，有弹性顾客面流程团队绩效与能力多能工(多重任务）促成(Enabling)教练,领导绩效衡量绩效衡量活动结果改改 造造 后后 的的 改改 变

28、变 是是 什什 么么 ? ?员工焦点员工焦点内部顾客31改造后的境界改造后的境界n 提升生产力n 增加作业弹性n 缩短作业循环时间n 降低成本n 加强质量与服务n 满足客户需求32组织内各构成要素，组织内各构成要素，必须整合才能执行企业策略必须整合才能执行企业策略实体基础结构政策组织与人资技术流程策略现在流程未来策略组织与人资技术政策实体基础结构策略转 型33- 项目阶段 阶段一：主轴建立 (Focus) 阶段二：改造设计 (Design) 阶段一：企业转型 (Transition)- 管理纵轴 纵轴一：变革管理 (Change Management) 纵轴二：绩效管理 (Performanc

29、e Management)- 推动主轨 主轨一：流程 (Process) 主轨二：立竿见影 (Quick Win)KPMG企业改造流程架构34企业流程改造架构企业流程改造架构组织与人力资源信息科技实体设备政策基础结构调整改造专案动员事业方向确立改造范围设定企业个案发展企业流程设计第一阶段：主轴建立第二阶段：再造设计第三阶段：企业转型执行规划实施变革管理执行Quick WinsPilot Proj.Proj. AProj. B绩效管理 35企业流程改造的步骤企业流程改造的步骤发展共同愿景，并且决定愿景将如何影响流程再设计设计更有效率的行政流程依设计的新流程调配组织结构、资源、政策与技术发展一个详

30、细的改变实施计划严谨的执行改变计划并有效管理以确保成功集中精神于那些具有最大成本效果的流程事业方向确立范围流程设计执行规划实施基础结构调整政策实体基础信息科技信息科技组织与人力资源36尽早找出立即改善机会尽早找出立即改善机会立即改善机会全程实施变革管理绩效管理改造动员确立方向设定范围执行规划实施第一阶段：第一阶段：主轴建立主轴建立第二阶段：第二阶段：再造设计再造设计基础结构调整政策实体设备信息科技组织与人力资源第三阶段：第三阶段：企业转型企业转型37企业改造之各阶段进行程序及预估工作期间第一阶段第一阶段主轴建立主轴建立(2个月个月)第二阶段第二阶段再造设计再造设计(3个月个月)第三阶段第三阶段

31、计划实施计划实施项目准备评估现有流程设立财务绩效衡量指标提供信息科技、基础设备与政策调配之建议设计未来的流程立即改善的机会实施变革管理绩效管理38領袖流程負責人改造小組指導委員會改造欽差小組成員至少得投入75%的精力,改造大師Hammer極力主張,讓成員100%隸屬小組,完全投入改造舉重+黑手,出點子+計劃,化構想為實際誰來改造人夢想家與驅動者小組的批評家,發言人,看護人,以及聯絡人圈內人(5-10人)+局外人(3:1)最高法院,互助會,上議院領袖麾下的幕僚頭兒投入多少投入多久不是做完90天就了事的,小組成員須隨時待命,這通常需要一年,最好一直待命到改造完成改改 造造 的的 角角 色色 与与

32、投投 入入39流流 程程 组组 织织 中中 的的 新新 角角 色色 企业领导人 流程负责人 子流程负责人 流程小组 教练 促成者40企企 业业 领领 导导 人人负责整个组织发展 整合整个组织资源 有效利用流程与人员潜在的力量 创造人员能够并愿意执行工作的环境 建立价值系统与组织的风气以整体企业绩效并能传递给客户的价值来评估其表现41流程负责人流程负责人负责流程的设计与执行结果 监视流程的执行绩效 标竿客户需求与竞争者的能力 采用持续的改善技术 需要时适当地对流程加以改造以流程执行结果所能创造出并传递给客户的价值来评估其表现42子流程负责人子流程负责人负责子流程的设计与执行结果 监视子流程的执行

33、绩效 采用持续的改善技术 需要时适当地对流程加以改造以子流程执行所能创造出并传递给客户的价值来评估其表现43流流 程程 小小 组组n 执行某流程或子流程n 评估流程执行结果n 辨识改进的机会以结果与目标的达成程度来评估其表现44教练教练n 决定人力资源的需求n 管理人力资源的分配n 计划未来需求的人力资源n 发展员工的能力n 流程负责人的顾问n 指导与提供建议给员工45财务报告 专利申请现金管理 市场调查系统开发 竞争分析薪资账册 等促成流程促成流程 (Example)策略发展产品开发订单获取订单履约售后服务顾 客教练工程管理信息系统制造财务教练教练教练46Our approach utili

34、zes a variety of techniques to achieve BPR objectives资料研究与分析管理面谈实作脑力激荡流程描绘标竿比较试行测试变革管理绩效衡量进度会议教育训练团队建立技术评估123456ABCDE123456ABCDE123456ABCDE企业流程改造手法企业流程改造手法47转变的状态目前的状态变变 革革 管管 理理管理者必须能够清楚描述所期望的状态期望的状态领袖(Sponsor)与变革经理人(change agents) 要一起工作以辨明与克服个别的障碍，同时取得一致性以使承诺能随着时间的流逝，远离目前的状态而接近期望的状态透过企业流程改造的进行,提供一

35、个过程,来掌握与引导个人与组织的改变48绩效衡量绩效衡量49何谓绩效衡量？何谓绩效衡量？绩效衡量是一种衡量目标及变革速度的方法(Present State) 现况基准 (Baseline)目标 (Goals)绩效衡量绩效衡量是提供内部及外部比较之基准(Desired State)期望状况基准基准目标目标目前位置目前位置整体绩效50绩效管理的新工具：绩效管理的新工具：Balanced ScorecardBalanced Scorecard财务面衡量方法目标我们的股东怎么衡量我们？企业流程面哪一条企业流程是价值的驱动器组织学习面我们能够维持创新、变革与改善吗？客户面我们的客户如何评估我们？目标目标

36、衡量方法衡量方法目标衡量方法衡量方法远景51将绩效衡量与策略执行环扣在一起将绩效衡量与策略执行环扣在一起什么是我们对未来的远景?如果我们的远景成功，我们会有什么不同?什么是关键成功因素?什么是关键衡量因素?远景的叙述1.策略事业单位的定义2.使命的叙述3.远景的叙述对于我们的内部的营运流程企业流程面对于我们的股东财务面对于我们的顾客顾客面我们是否有创新与成长的能力组织学习面经营绩效卡 (Balanced Scorecard)52衡量值及比较值的例子衡量值及比较值的例子衡 量 值 重制流程步骤 流程步骤 分公司预算 分公司实际费用 准时出货次数 预计出货数 预算小时 实际小时 产出文件每天 生产

37、时数每天 满意客户数 客户数 满意员工数 员工数 专利使用量 专利开发量比 较 值重制率分公司预算差异准时出货率工作效率文件每日生产率客户满意度员工满意度创新率 53衡量值及比较值订定的准则衡量值及比较值订定的准则品质 衡量有用的东西 计算衡量报告绩效之差异 涵盖流程所有重点 与组织目标及策略直接相关 持续及一致性 有效的准确度时效 提供给作业人员及经理人员快速回馈成本 使用现有、搜集容易、且经济之数据Source: Measurements of the Systems Engineering Process,Timothy J. Vinopal, Boeing UW Systems Eng

38、ineering Scholar.数量充分的详细足够的衡量频率管理衡量可控制的变量容易了解的用词可追踪的衡量系统完整54为何我们衡量绩效？为何我们衡量绩效？绩效衡量可做为评估改造成功与否之指标ORGANIZATIONAL/ PROCESSPROJECTMETRICS FOR BENCHMARK COMPARISONS AND BUSINESS CASE FOR CHANGEPROGRAM SUCCESS MEASURES若你不知何去何从，任何路均可行；若你不知目前身在何处，纵有地图亦无用武之地55特定之绩效衡量利益特定之绩效衡量利益n激发成就与努力n依告知的资源分配做决策n以产出及顾客为重心来

39、架构、政策n建立评估绩效标准管理流程的工具n提供达到目的及目标程度的回馈n确保股东之重大责任及义务56企业流程改造案例企业流程改造案例-行政流程改造-供应管理57进行行政流程改造之缘起进行行政流程改造之缘起 为什么要针对行政流程展开改造- 迎接公元2000年新纪元之来临 符合全球之新纪元规划标准- 减少专业人员花费于行政事务之时间 降低无附加价值(non-value added)之作业 增加提供专业服务之时间- 大幅减少行政事务成本 减少重复性工作次数(如重复誊写、key-in) 降低转手次数(如窗体须流传数个部门处理)- 提高顾客满意度 管理报表符合管理者之需求 减少内部顾客对行政流程之抱怨

40、，提升服务质量 58行政流程改造之项目范围行政流程改造之项目范围 第一阶段- 确定行政流程之愿景与方向(Business Direction) 第二阶段- 流程再设计阶段(Process Redesign) 第三阶段- 再造流程执行阶段(Implementation)59第一阶段第一阶段 - - 执行成果执行成果 确定改造方向- 确认改造目标及范围- 建立改造共识 汇总改善机会- 立竿见影(Quick Wins)- 需再设计之改善机会(Redesign Process) 完成企业案例- 预估流程改造效益60第二阶段第二阶段 - - 执行内容执行内容沟通计划- 定期会议、强力倡导、双向沟通改造小

41、组意识之养成- 定期举行读书会- 由顾问设计相关课程予以教育训练执行Quick-Win方案- 拟定Quick-Win执行计划- 对各Quick-Win之成本效益进行分析，建议执行时机流程再设计研讨会- 再设计之流程，为：采购、差旅报支、工时报告、开单及收款、打字、印刷六项流程- 以脑力激荡的方式，设计TO-BE之新流程报表产出系统规划办公室设计及信息沟通系统基础结构调整61新流程可节省之人工效益新流程可节省之人工效益 目前流程 未來流程 節省之人工效益 流程 行政人員 FTE 專業人員 FTE 行政人員 FTE 專業人員 FTE 行政人員 FTE 專業人員 FTE 採購 5.1 2.2 0.6

42、 0.3 -4.5 -1.9 打字 差旅報支 0.6 4.4 0.9 0.5 0.3 -3.9 工時報告 1.0 10.9 0.0 2.1 -1.0 -8.8 印刷 開單及收款 3.6 11.3 1.1 0.5 -2.5 -10.8 合計 10.3 28.8 2.6 3.4 -7.7 -25.4可节省之约当全职人工(FTE) = 7.7 + 25.4 = 33.1 FTE可节省之效益 = 33.1 FTE * 万(每人平均年成本) = 万此处所评估之效益只含括6大流程重新设计后所产生的效益，尚不包括本项目其它项目(如：Quick Win, Office Layout 与 Communicati

43、on)执行后所会产生的益。62新流程可提升之作业效率新流程可提升之作业效率 1. 采购 - IT 设备 : 根据需求随时提供 (等待时间为零) 其它物品 : 等待时间从2个星期变成零(指日常文具)或2天(指:须连络 供货商送货之物品) 2. 打字 - 减少完成文件所需的时间 使用样版或旧档以减少文件准备所需的时间 小幅修改由个人自行处理可减少传递及等待的时间 3. 差旅报支 - 预支作业由2 个星期缩短至2天并将过去第一趟回公司填申请单, 第二趟回公司领支票之无附加价值动作完全去除. 报支处理周期由一至两个月,缩短至当月处理完成. 4. 工时报告 - 经由个人在在线输入或确认行程与删除加班单的

44、填写,可大幅节省 日常记录与每月两次之填写时间. 部门秘书或助理不再经手工时表之输入,可大幅提升工时信息之处 理与节省行政资源. 5. 印刷 - 印刷室之工作排程可于在线随时查询到. 比如可减低人员的等待,与有 助于工作的安排. 透过需求预测可做产能规划，以在忙季时透过排程、外包等方式将等待 时间维持在平日之水平 6. 开单与收款 - 藉由信息系统与提供奖励将开单周期由10天缩短至7天,收款周期 由90天缩短至30天.63行政流程改造经验谈行政流程改造经验谈 高阶管理当局的强力支持 公司全体同仁养成正确的改造意识 倾听顾客的声音以顾客满意度为改造标竿 流程研讨会(Workshop)应注意事项

45、大量借助信息科技的力量64产销运筹管理i n t e g r a t i o nUPPLYHAINSC65Supply Management - 竞争压力和转型契机竞争压力和转型契机需要追求作业流程和技术的转型策略性的协力厂商策略性的协力厂商管理管理 内外全面性内外全面性的整合，人员、设施的整合，人员、设施、材、材/物料、运输、信物料、运输、信息系统、作业流程等息系统、作业流程等全面性的整合全面性的整合在策略性的协力厂在策略性的协力厂商管理体系中扮演着商管理体系中扮演着领导者的关键角色领导者的关键角色目标目标动力动力n企业国际化n弹性应变能力n产品推出市场的速度n以客户服务为导向n新产品/流程

46、的技术n缩短产品研发的时间n强烈的价格竞争n组织整合n以信息科技创造优势n高标准的法规及环保要求66Supply Management - 供应管理的最佳实务架构供应管理的最佳实务架构企业内部焦点企业内部焦点整合性的作业功能整合性的作业功能企业外部焦点企业外部焦点最佳实务模型最佳实务模型67Supply Management - 协力厂商管理趋势，质量改善、协力厂商管理趋势，质量改善、JIT、免验入库、免验入库协力厂商协力厂商客户客户传统作业流程传统作业流程: :作业员作业员制作制作检验员检验员检验检验报废报废Rework成品成品库存库存作业作业作业流程作业流程选定选定货品货品出货出货检验检验

47、货品货品配送配送进货进货检验检验协力厂商认证流程协力厂商认证流程: :进货进货储存储存以统计品管以统计品管为导向的为导向的协力厂商生产作业协力厂商生产作业参与式的参与式的客户需求确认客户需求确认（由产品设计开始）（由产品设计开始）直接供货直接供货到生产线到生产线(Point of Use)(Point of Use)生产作业生产作业不良品不良品退货退货68Supply Management - 创造企业竞争优势，采购能端什么菜上桌？创造企业竞争优势，采购能端什么菜上桌？創造業績創造業績成本效率成本效率風險管理風險管理利潤率利潤率1997供应管理标竿数据库资料来源：Dr. Robert Monz

48、cka, 密执安州立大学n交货绩效：交货绩效： 每年提升每年提升7-9%7-9%n质量改善质量改善: : 每年提升每年提升6-8%6-8%n物料成本物料成本: : 每年降低每年降低3%3%n验货时间验货时间: : 降低降低60-70%60-70%n库存周转率库存周转率: : 200-600%200-600%提升提升n总体供应端管理总体供应端管理: : 降低总成本降低总成本15-20%15-20%供货商数量合理化供货商数量合理化: :降低降低 50-80%50-80%69Supply Management - 协力厂商管理重点范畴协力厂商管理重点范畴n采购作业转型采购作业转型n进料点收进料点收n

49、进料质量管理进料质量管理n库存管理和控制库存管理和控制n付款作业付款作业n协力厂商开发报价协力厂商开发报价n协力厂商管理策略关系协力厂商管理策略关系n协力厂商绩效评估和分级制度协力厂商绩效评估和分级制度n承包商合约及外包作业管理承包商合约及外包作业管理70Supply Management - 采购的竞争优势采购的竞争优势下列有关于采购流程的关键要素将能为企业创造明显的竞下列有关于采购流程的关键要素将能为企业创造明显的竞争优势：争优势：n协助缩短产品的交货周期协助缩短产品的交货周期n降低物料成本，物料处理和管理成本降低物料成本，物料处理和管理成本n协助改善产品质量和信赖度协助改善产品质量和信赖

50、度n灵活、高效率的供货商开发能力灵活、高效率的供货商开发能力n创造高附加价值的供货商伙伴关系创造高附加价值的供货商伙伴关系n提升进料库存管理提升进料库存管理n提升现金流量管理提升现金流量管理n提升采购及付款的效率、生产力、和正确率提升采购及付款的效率、生产力、和正确率71企业流程改造成功与失败因素72企业流程改造：知易行难企业流程改造：知易行难时间时间CHANGE企业流程企业流程组织与人资组织与人资技术技术政策，政策，法令法令与规章与规章实体基础结构实体基础结构改善改善设计设计再造再造改变改变效益效益73在改造的开端，须考虑各面向的需求与冲突在改造的开端，须考虑各面向的需求与冲突软件的运用处理