管理学基础课件第七章 人力资源管理职能教学课件.ppt

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1、第七章第七章 人力资源管理职能人力资源管理职能学习目标：通过本章的学习，正确理解人力资源与人力学习目标：通过本章的学习，正确理解人力资源与人力资源管理的涵义，明确人力资源的特点，熟悉工作分析资源管理的涵义，明确人力资源的特点，熟悉工作分析数据收集的基本方法和招聘的方法，掌握工作分析和制数据收集的基本方法和招聘的方法，掌握工作分析和制定人力资源计划的步骤，了解人员使用与调配的原则。定人力资源计划的步骤，了解人员使用与调配的原则。引例海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念n 青岛海尔集团是我国民族工业的骄傲。海尔之所以能够保持超高速发展，并且走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列，在国

2、内外保持强有力的竞争地位，与其人力资源管理的理念是密不可分的。海尔的人力资源管理理念有：n 一、“先造人才，再造名牌”的理念n 高素质的产品是由高素质的人才生产出米的。海尔要成为国际化的名牌，每个员工首先应成为国际化的人才。海尔集团人力资源开发的目的就是要适应企业实施国际化战略，创建世界一流企业的要求，使企业真正拥有具备国际一流素质和国际竞争力的人才。n 二、“人人都是人才，相马不如赛马”的理念n 在这个世界上，每个人经过后天的学习与锻炼，都有可能在某些方面具有自己的长处或特定才能的。人人成为人才的关键是企业管理者要知人善用，用人所长，把员工配置在合适的岗位上，人尽其才。张瑞敏认为，企业领导者

3、的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应该受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。n 三、“无功就是过，应把最优秀人才放在最重要的岗位”的理念n “追求卓越”是海尔人的目标，也是每个海尔人的行为准则及判断是非的标准。不管你过去有多大功劳，资历有多深，只要不思进取，或是你跑得比别人慢了，就应该受到批评与处罚。因为，在海尔，不承认“没有功劳也有苦劳”，无功便是过。n四、“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念n 自我实现、

4、被社会承认，是人的最高层次需要。作为一般员工最渴望的就是个人才能得到发挥、成就不被抹杀。因此，企业若能给每个人创造最大的发展空间，就能最大限度地调动人的积极性，发挥人潜能。n 五、“斜坡球体”理念n张瑞敏认为员工和企业一样，犹如置于斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，小球随时可能滑落。为了不让其下滑，就需要来自内外两种力量的支持和推动。内力来自员工自身素质提高的基础上，对企业目标的认同及自觉行动，外力来自于企业的激励机制。只有推动力大于下滑力，才能推动员工进步，进而促进企业发展。n现今时代，对于组织来说，那些传统的竞争要素，如资金来源、战略、技术、以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无

5、法保证你就是赢家，唯一不能模仿的是组织的人。海尔集团CEO张瑞敏说：21世纪企业，得人才者得天下。因此，人力资源管理的务实化、高效化、措施具体化将是未来组织开疆扩土的重要法宝之一。我们更可以说，组织的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在当今社会，也必然体现在未来的社会。第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述n一、人力资源的涵义一、人力资源的涵义n在一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。人力资源概念首先由被誉为“人力资源管理的开拓者”的美国密歇根大学教授戴维尤里奇（Dave Ulri

6、ch）提出，乌尔里克认为，现今时代，对于组织来说，那些传统的竞争要素，如资金来源、战略、技术、以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家，唯一不能模仿的是组织的人。n（一）人力资源的涵义n所谓人力资源是指一定时期内组织所拥有的能够被组织所用的，且对组织目标实现、价值创造起贡献作用的具有体力劳动和智力劳动能力的人口的总和。对人力资源的涵义，应从有数量和质量两个方面来把握：n人力资源的数量。n人力资源是指能够被组织所利用人口的总和，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。因此，宏观意义上的人力资源可以是指一个国家或地区具有劳动能力的人口的总和。包括就业人口和待

7、业的劳动适龄人口。微观意义上的人力资源是指一个单位或组织具有劳动能力的人口的总和。包括：组织已经拥有的员工和正欲招聘、将利用的潜在员工。n人力资源的质量n人力资源的质量是指劳动者所具有的体能、智能和态度等方面的状况。体能是指对劳动负荷的承载能力和劳动过后迅速消除疲劳的能力等身体素质，如人的力量、速度、耐力、反应力；也包括对工作或事物的心理承受力、克服心理障碍、寻求心理平衡的能力等心理素质。n智能包括智力、知识、技能三方面，智力是指人类具备的认识事物、解决问题的能力，包括观察理解力、思维判断力等；知识指人们在工作、生活中的社会实践经验和理论；技能是指人们在知识、智力的支配和指导下，创造物质财富和

8、精神财富的能力。n态度是指劳动者对所从事的工作的努力程度、负责程度和合作程度。这取决于劳动者的需求层次、强度和接受激励的强度及对工作的满意度。n与人力资源的数量相比，人力资源的质量更为重要。因为人力资源的质量对人力资源的数量具有较强的替代性，而人力资源的数量对人力资源的质量的替代作用较差。并且，随着社会的发展、科学的进步对人力资源质量的要求会越来越高。n（二）人力资源的基本性质n1人力资源与其他资源相比，具有所有资源的共性： n（1）有限性，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。n（2）可用性，通过对人力资源的使用可以创造更大的价值。n（3）物质性，有一定的

9、人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。n2人力资源作为社会中的最基本、最重要的资源，与其他资源相比，有以下几个突出的个性特征： n（1）能动性，人力资源具有思想、情感和创造力，能根据自身的愿望、意志、思想，有目的地有意识地主动利用其他资源去创造社会财富，推动社会和经济的发展，而其他资源完全处于被动的地位。n（2）生物性，人力资源是以“人”为载体，其开发和使用，要受到自然生命特征的限制，如智力水平、身体条件、疲劳程度、劳动卫生等。其开发和使用应考虑以下两个方面：一是人力资源有其发挥作用的最佳使用时期，人力资源不使用，其能力就会降低乃至消失，所以，我们要提高就业率，减少人力

10、资源的浪费；二是人力资源有其最佳使用方式，应遵循生命规律，因材施用，合理开发和使用，不可过度使用。n（3）再生性，一是基于人口的再生产，即通过人口总体内个体的不断更替劳动力再次生产和和劳动力的再生产“劳动力消耗劳动力生产劳动力再次消耗劳动力再次生产”的过程得以实现。人力资源的智力可以通过知识、经验的传承和积累得以延续和增强。n（4）两重性，人是生产者，是财富创造之源；同时，人又是消费者，是投资之果，具有两重性。人是消费者，所以，我们应加强对人口数量的控制，以减少消费；人是生产者，所以，我们要重视对人力资源的培养、开发和利用，重视教育，增加对人力资源的投资，以提高人力资源的质量。n（5）社会性，

11、人力资源是社会资源。人力资源的形成离不开教育，人力资源的形成要依赖于社会；人力资源的配置和使用要处于社会劳动分工体系之中；社会经济发展水平、社会观念、文化背景、社会制度对人力资源的质量、开发和使用具有决定性作用。n（6）资本性，一是人力资源一旦形成，便可能在一定时期内源源不断地带来收益；二是人力资源是个人、企业和社会等投资的产物，其劳动能力的形成及维持主要通过后天的学习及继续学习而获得的。n二、人力资源管理的内涵与基本任务二、人力资源管理的内涵与基本任务n(一)人力资源管理的内涵n人力资源管理（Human Resource Management），就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合

12、的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，激发员工潜力，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。n人力资源管理包括两方面：一是对人力资源外在要素量的管理，使人力与物力经常保持最佳比例和有机的结合；二是对人力资源内在要素质的管理，激发员工潜力，以达到组织目标。 n(二)人力资源管理的基本任务n 求才，获取人力资源，寻求优秀人才和组织适用的人力资源；n 用才，科学使用组织的人力资源，惟才是举、人尽其才、才尽其用，发挥人力资源对经济发展的递增作用；n育才，即通过培训、教育、开发，提高人力资源的质量；n 激才，通过激励

13、机制和措施，调动员工的积极性，激发员工潜力；n 护才，通过卫生保健、安全保护、平等就业等措施保护劳动者合法权益，养护人力资源的持续劳动能力；n 留才，尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。n人力资源管理的核心就是合理地选人、用人以及开发员工潜能，激发员工的积极性。只有把最优秀人才放在重要岗位上，重要岗位上安排最优秀的人才，才能真正做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜，事得其人。n小看板小看板7-1n 人力资源经理比副总经理重要人力资源经理比副总经理重要n原微软中国区总裁、现任盛大总裁的著名企业家唐骏对企业的人力资源管理有独到的见解。唐骏说：我亲自面试每一名应聘的员工，

14、我这样做的目的是告诉大家，我是重视企业管理的，我是以人为本的；同时也可以传递一个信息，你应聘的这份工作很重要，如果应聘的人通过了，他会觉得自己很优秀，因为总裁觉得自己能行，自己能不行吗?这样会产生无形的激励作用。n他认为总经理和人力资源经理是企业中最重要的两个角色。他不认为公司的副总经理有多么重要，而是把人力资源经理看作是惟一一个当总裁不在时，可以代替总裁工作的人。n唐骏认为人力资源最难做的两件事：一是如何招到优秀人才，二是如何留住优秀的人才。他认为让进公司的人保持一种幻想是最重要的，因为他一旦成为公司的员工后，所关注的绝不是工资待遇，而是未来的职业发展方向；人力资源部门帮助每一名员工寻找发展

15、的机会，让每一位加入公司的员工至少在三年内保持对未来的幻想，通过这种幻想来释放工作的热情和能量。达到这样的目标就要靠人力资源经理和每位员工保持密切的沟通，及时把公司的战略、策略向员工交待，向员工灌输未来职业发展规划。因此人力资源经理有的是事情可做，关键看你怎么做。n 资料来源廖三余主编人力资源管理中国农业部出版社2006年1月 第二节第二节 人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作n人力资源规划与工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理的平台，它的科学性直接影响着人力资源招聘、培训与开发、绩效考核、职业生涯管理等工作。科学地进行人力资源规划与工作分析，是做好人力资源管理工作的基本功

16、。n一、人力资源规划一、人力资源规划n人力资源规划（Human Resource Planning）有广义和侠义之分。广义的人力资源规划是指根据组织外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理工作的过程。狭义的人力资源规划则是指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，使人力资源供求达到平衡的过程。n（一）人力资源规划的目的n1有利于人力资源管理的有序化。 n人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划，确保企业生存发展过程中对人力资源的需求，

17、所以，人力资源规划有利于人力资源管理的有序化。n2促使人力资源的合理运用。n在相当多的组织中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 n3低用人成本。n影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 n（二）人力资源规划的内容n狭义的人力资源计划仅包括与

18、人员变化有关的内容，如配备计划、职务编制计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划等。广义的人力资源计划则还包含总体规划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划以及人力资源预算等。n部分计划的内容简介如下：n(1)总体规划：陈述根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。n(2)配备计划：陈述根据组织内外部环境和条件，确定的组织规模以及与之对应的人员结构、数量、分布状况。n(3)职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 n(4)退休解聘计划：陈述达到退休年龄或合同期满等原因而离开组织的人员结构、数量、措施等内容。n(5)补充计划：陈述如何保证能及时

19、地获得所需数量和质量的人员的措施。n(6)使用计划：陈述人员晋升与轮换安排、政策等内容。n(7)培训开发计划：包括培训需求、内容、形式、考核等内容。n （8）职业计划：其主要内容是对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。n （9）绩效与薪酬福利计划：内容包括绩效标准及其衡量方法、薪酬结构、工资总额、n工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等。n （10）劳动关系计划：关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。n （11）人力资源预算：上述各项计划的费用预算。n小看板小看板7-2n美国美国IBM公司的培训开发计划公司的培训开发计划n美国IBM公司对逐级推荐的5000名有发展前途的人员分

20、别制定培训计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们，当职位空缺产生时，人员已培训好了。培训计划与晋升计划、配备计划以及个人发展计划有密切的联系，培训的相当一部分工作应在晋升之前完成。n 资料来源中国人力资源开发网 n三）编制人力资源规划的过程及方法n一般来说，编制人力资源规划要经过七个步骤，如图7-1所示。 n1准备有关信息资料n信息资料是制定人力资源计划的依据，信息资料的质量如何，对人力资源计划工作的质量影响很大。跟人力资源计划有关的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明书；企业现有人员情况；员工的培训、教育情况等。n2人力资源需求预测n人力资源需求预测的主要

21、任务是分析企业需要什么样的人以及需要多少人。为此，分析人员首先要了解哪些因素可能影响到企业的人力资源需求，这些因素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的调整、原有人员的流动以及外部因素对企业的影响等。人力资源需求预测的准确程度跟工作的性质有关。对管理人员、研发人员等难以准确规定其劳动量的职位，需求预测的主观性很强，预测的结果不可能十分精确；对操作工等能够准确规定劳动量的职位，则可以得到精确的预测结果。n对人力资源需求进行预测的方法和技术比较多，常用的有如下几种。n(1)管理人员判断法n即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企业各

22、职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，若用于中、长期预测，则相当不准确。n(2)经验预测法n这种方法也叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行。这种方法应用起来比较简单，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测。例如，一个纺织厂根据经验发现每个工人可以负责20台机器，那么，如果该企业准备在下一年度增加300台机器，那就需要增加15名工人。又如

23、，一个企业根据以往的经验认为生产车间的班组长一般管理20个人比较合适，如果该企业准备新招100名生产工人，那就要认命5名班组长。n (3)德尔菲法n德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将来对劳动力的需求)逐步达成一致意见的结构化方法。例如，一家软件公司估计下一年度公司对程序员的需求时，可以选择首席技术官、有经验的项目经理、公司高级管理人员作为专家。给专家提供已收集到的历史资料以及有关的统计分析结果，例如，下一年度任务计划资料。让专家估计下一年度程序员需要增加百分之多少，或者估计某些关键雇员(如市场部经理或工程师)的新增人数。专家们互不见面。因为面对面的集体讨论会使得一

24、些人因不愿批评其他人而放弃自己的合理主张。需要预测主持者(例如人力资源部门)，把专家们各自提出的意见归纳集中后反馈给他们，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般重复35次，直至专家们的意见趋于一致。n3人力资源供给预测n供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，

25、外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等。n4确定人员净需求n人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。如果净需求是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；如果净需求是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。需要说明的是，这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。n5确定人力资源计划的目标n人力资源计划的目标是随组织所

26、处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略计划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标了。目标可以用最终结果来阐述，例如，“到明年年底，每个员工的年培训时间达到40小时”，“到明年年底，将人员精简l3”；也可以用工作行为的标准来表达，例如，“到培训的第三周，受训者应该会做这些事”。企业的人力资源目标通常都不是单一的：每个目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。n6制定具体计划n包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划等。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作的具体措施。

27、供求预测的不同结果，定了应采取的政策和措施也不同。n如果预测结果表明企业在来来某一时期内在某些岗位上人员短缺，需求大于供给，这时的政策和措施有：n培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；n进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；n延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予相应的补偿或奖励；n重新设计工作以提高员工的工作效率；n雇用临时工；n改进技术或进行超前生产；n制定招聘政策，向组织外进行招聘。n如果预测结果表明企业在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：n永久性辞退员工；n暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；

28、n进行提前退休；n对员工重新进行培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；n减少工作时间(随之亦相应减少工资)；n由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 n7对人力资源计划的审核与评估n对一个组织人力资源计划的审核与评估是对该组织人力资源计划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。n在西方国家的大企业中，一般都有人力资源管理委员会。该委员会由一位副总裁、人力资源部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的主要职责是定期地检查各项人力资源计划的制定、政策的执行情况，并对计划、政策的修

29、订提出修改意见，交董事会审批。委员会的主席由委员们轮流担任，任期一年。我国企业可以借鉴西方的经验，但也要注意符合我国的国情。n二、职位分析二、职位分析n（一）职位分析的涵义n职位分析（Job analysis）又称工作分析、岗位分析，它是一种应用系统的方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准等基本因素的过程。n职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告。n一般而言，职位说明书包含两方面的内容：一是工作说明对有关职位职责、工作内容、工作条件以及工作环境等职位自身特性等方面所进行的书面描述。n二是任职资格说明对任职者的知识、能力、品格、教育背景和工

30、作经历等方面的要求等方面所进行的书面描述。n职位分析报告是通过职位分析发现经营管理过程中的存在的问题的书面报告。职位分析报告为组织有效诊断提供依据。n（二）、职位分析的地位和作用n职位分析在人力资源管理中具有十分重要的作用，它是人力资源管理的基础具体表现在五个方面。n实现战略传递n通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而明确该职位如何为组织整体发展创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略得以落实。n2明确职位边界n通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠。从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的

31、每一项工作都能够得以落实。n3提高工作效率n工作效率的提高关键在于改进工作程序，简化工作内容，明确工作标准与要求，通过职位分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。n4是企业量化管理的前提n现代管理需要一系列科学标准及量化考核，职位分析通过岗位工作的客观数据分析，有助于制订劳动定额和人员定额，制订组织各岗位的工作标准，满足量化管理的需要。n5强化职业化管理n通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。n6.是科学人力资源管理的基础n职位说明书是

32、人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、员工招聘、员工培训等人力资源管理的依据和基础，也是员工工作的指南。n（三）、职位分析的实施过程n职位分析一般采取以下五个步骤。n(1)成立职位分析的工作组。n职位分析的工作组一般包括数名人力资源专家和多名工作人员，它是进行职位分析的组织保证。工作组首先需要对工作人员进行培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明职位分析的目的和意义，使员工对工作分析有良好的心理准备。最终，工作组还需要确定职位分析的目标。n(2) 收集与工作相关的背景信息。n与工作相关的背景信息包括：劳动组织和生产组织的状况、企业组织机构和管理系统图

33、、各部门工作流程图、各个岗位办事细则、岗位经济责任制度等。 n(3) 职位调查。n首先，确定职位分析所获的信息的使用目的、信息的用途，明确收集哪些类型的信息，以及使用哪些方法来收集这些信息，进而设计职位调查方案；其次，根据职位调查方案，对组织的各个职位进行全方面的了解，收集有关职位职责、工作特征、环境和任职要求等方面的信息。在信息收集中，一般可灵活地运用访谈、问卷、实地观察等方法来得到有关职位工作的各种数据和资料，为正确地编写职位说明书提供依据。n(4)整理和分析所得到的工作信息。n职位分析并不是简单机械地积累职位信息，而是要对各职位的特征和要求做出全面说明，在深入分析和认真总结的基础上，创造

34、性地揭示出各职位的主要内容和关键因素。n(5)编写职位说明书。n职位说明书在人力资源管理中的作用非常重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的决策提供参考。职位说明书的编写要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要明确职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。n（四）职位说明书的内容n1.工作说明：n(1)职位基本信息：也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。n(2)工作目标与职责：重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。n(3)工作内容：应全面地

35、、详尽地描述该职位所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和权限，以及每项工作的环境、工作条件、所用到的工具和设备。n(4)工作的时间特征：反映该职位通常表现的工作时间特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班。n(5)工作完成结果及建议考核标准：此项反映该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。n2.任职资格说明n(1)教育背景：从事该职位目前应具有的最低学历要求。n(2)工作经历：从事该职位工作经验背景，尤其是中、高层管理职位，通常要求对其职位上的工作或对相关职位的工作有一定的了解。n(3)专业技

36、能、证书与其他能力：主要反映从事该职位应具有的基本技能和能力。n(4)专门培训：是指员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过一些基本的专业培训，否则将不允许上任或不能很好地胜任工作。n(5)体能要求。对于体力劳动型的工作，这项非常重要。第三节第三节 人员的招聘人员的招聘n一、人员招聘的原则一、人员招聘的原则n人力资源管理的第一步工作是要获取人才，即“招人”。人员招聘（Personnel recruitment）就组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，吸引应聘者并从中选拔、录用所需要的人的过程。n招聘并不只是组织内部的事情，也是一项经济性、社会性、政策性很强的工作

37、。在招聘工作中必须遵循以下原则：n1因事择人n企业应依据人力资源计划进行招聘。无论多招还是错招，都会给企业带来负面影响，除了增加人力成本、降低工作效率之外，还可能损害企业形象。n2公开n这一方面可以将招聘置于公众的监督之下，以防不正之风，另一方面，可以吸引大批的应聘者，有利于招到一流人才。n3平等竞争n不得人为制造不平等的限制，要通过考核、竞争选拔、择优录用，选出真正优秀的人才。n4用人所长n要充分考虑个人的专长，做到量才使用，实现人尽其才，事得其人。n5效率优先n应根据招聘要求，灵活选用适当的招聘选拔形式和方法，力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应企业需要的人员。n小看板小看板7-3

38、n刘邦之胜利之谜刘邦之胜利之谜n汉高祖刘邦定都洛阳，在南宫大宴群臣，对群臣道：“彻侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”刘邦道：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；填（通“镇”）国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我所禽也。”n资料来源百度百科 n二、招聘的程序二、招聘的程序n招聘的

39、程序可以如图7-2所示。n三、人员招聘的渠道三、人员招聘的渠道n招聘的渠道有内部选拔、公开招聘、关系招聘。n（一）内部选拔n内部选拔的方式主要有以下几种：n1晋升n当企业中有些较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个比较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。n2职务调动n职务调动能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会，这对今后的晋升是至关重要的。因此，职务调动可以为组织提供内部或外部的求职者。n3.工作轮换n职务调动通常是较长期的，而工作轮换往往是临时性或短暂性的。工作轮换不仅可以使管理人员适应不同的岗位和环境，还可以减轻处在高度紧张职位上的员工的工作压力。工作轮

40、换应当成为员工职业生涯管理与设计的一部分。n4.内部人员再聘用n组织由于一段时期经营效果不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当组织经营状况好转时，再重新聘用这些员工。一方面，下岗员工经历过下岗后会更珍惜组织给予他们的机会；另一方面，这些员工对原工作很熟练，为组织省去了大量的培训费用。n小看板小看板7-4n从三国学延揽人才从三国学延揽人才n魏蜀吴三国各拥人才，鼎足而立，三国的领导人物在延揽人才方面都有各自的优势和特点。n曹操虎据中原，政治和军事力量雄厚，三分天下有其二，挟天子以征臣下，要给什么官爵都可以；且其本人雄才大略，有实力也有愿望统一全国，人才在其麾下不愁无用武之地，因此当时世人有“争为魏公奴

41、”的现象。在曹操的身上，我们看到的是一种政治化的人格，为了达到既定的政治目的可以不择手段。n刘备虽为皇叔，但未得西川前，既无政治实力也无军事势力，他吸引人才靠的是自身人格的力量，道德的力量。刘备自信他与曹操不同在于：“操以急，吾以宽，操以暴，吾以仁，操以谲，吾以忠，每与操反，事乃可成。”而在刘备身上则体现了人格化的政治以“厚德载物”来实现自己的政治目的。n至于东吴孙权，则因袭父兄的基业，占据江东六郡八十一州，基业稳固。他手下虽然多是跟随其父兄的旧臣，但善于从旧臣的子弟中选拔和培育人才。n虽然延揽和驾驭人才的手段各有不同，但是作为人才战略家，他们有一个共同点就是：攻心为上，即抓住人的心理，则不难

42、延揽和留住他们。无论是以授权倚重揽人心，还是以宽仁有度得人心，或是以财帛美色动人心，殊途同归。n资料来源经理人网 n（二）公开招聘n1. 广告招聘n通过新闻媒介向社会传播招聘信息，传播范围广、速度快、应聘者数量大、企业选择的余地大，但企业接待及选聘工作量和费用会大大增加。招聘广告应清楚描述职位的职责、任职要求等外，同时要将企业良好的人事制度、用人政策宣传出去。n2大中专院校n每年学校有几百万的毕业生进入社会，学校是组织技术人才和管理人才最主要的供应基地。组织可以采取的直接从学校获得所需人才的方式有：在学校设立奖学金或与学校横向联系，以达到观察的目的；在学校中建立“毕业生数据库”，对毕业生逐个进

43、行筛选；通过定向培养、委托培养的方式；最常用的招聘方式是一年一次或两次的人才供需洽谈会。n3人才招聘会n招聘会通常是由政府、大型职介机构或大中专学校举办的招聘者与应聘者面对面沟通、双向选择的招聘方式。企业参加招聘会要提前做好各种准备工作，如准备宣传资料、布置展台等。n5互联网n用人单位可以在网上公布待聘职位并与求职者进行实际对话，寻找潜在的求职者。人才招聘网站因其信息传播范围广、传播速度快、成本低、供需双方选择余地大，不受时间、地域的限制，而被招聘单位和求职者广泛接受，正成为最有吸引力的就业媒体之一。当然，用人单位利用自己的网站来吸引求职者也是很好的方式。n6.利用中介代理机构猎头公司n猎头公

44、司是一种特殊的职业中介机构。对于高级技术和管理人才，尤其是尖端人才，用传统的渠道往往很难达到目标，这时可以通过猎头公司来猎取。猎头公司联系面广，掌握的信息较为全面和翔实。利用猎头公司获取人才的费用较高，往往是员工录用后的13个月的工资。企业需要提前了解猎头公司的资质和信用情况、服务费用和支付方式、服务质量及效果等。n（三）关系招聘n1.员工推荐。n员工推荐对招聘专业人才比较有效，且招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。美国微软公司40的员工都是通过员工推荐方式获得的。有时，为鼓励员工推荐优秀人才，企业还可以制订激励政策，对举荐人才有功的人员进行奖励。思科公司是全球著名的网络公司，该公司为吸引人

45、才而开发了“朋友”项目。他们张贴广告，鼓励求职者或对思科公司感兴趣的人与已在思科公司工作的人做朋友，与求职者做朋友的雇员必须在生活和工作背景、技术专长等方面有相似之处。如果求职者在与某位雇员做朋友后最终被公司雇用，那么该雇员就可获得不低于500美元的奖金和去夏威夷旅游的机票。n2.熟人介绍。n当一个工作岗位空缺时，可由企业外的熟悉人介绍人选，经过测试合格后录用。熟人介绍的主要优点是：由于对熟人的情况较了解，对被介绍人的情况也相对较熟悉，一旦聘用，离职率较低，费用较便宜。熟人介绍的缺点是：易形成非正式群体：选用人员的面较窄；易造成任人惟亲的现象。n四、内外招聘渠道的利弊四、内外招聘渠道的利弊n招

46、聘的渠道主要依赖于内部选拔和公开招聘，关系招聘仅仅是补充。内外招聘渠道各有利弊，优缺点互补，内外招聘渠道的利弊分析如表7-1所示。n五、员工招聘的方法五、员工招聘的方法n科学、有效的招聘的方法是确保招聘顺利进行的重要技术保证。常用的的方法有：笔试、面试、评价中心、心理测试。n(一)申请表n申请表是一种初始阶段的筛选工具。目的在于收集关于求职者与工作有关的背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求。其基本内容包括应聘者过去和现在的工作经历、受教育情况、培训情况、能力特长、职业兴趣等。n（二）笔试n笔试是通过卷面的形式测试应聘者的基础知识、素质能力和专业知识和能力的差异，判断应聘

47、者对招聘职位的适应性。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等。n（三）面试n面试是通过主试和被试双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应聘人员的素质状况、能力特征以及应聘动机的一种人员考试技术。面试是企业最常用的测试手段，99的企业在招聘中都采用这种方法。面试考官的各方面素质，如性格特征、工作能力直接影响面试的质量。面试考官必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正；能熟练地运用各种面试技巧，有敏感的分析判断力，了解各种组织状况和职位要求，掌握人才甄选的技巧；面试主考官还应对企业文化、业务有充分的了解，具有丰富的工作经验，具备良好的综合素质，在面试的小组中，考官的知识组合不应有

48、缺口。n小看板小看板7-5n选人的直觉管理选人的直觉管理n在面试时，我们会受到直觉的影响。一项网上调查：94%的招聘经理承认，在做面试决定时，受直觉影响；6%认为不受影响。n第一印象理论：研究结果表明，在见到一个人的三秒钟至六秒钟内就会产生直觉印象，要想改变这种印象，得需要经过20次的接触。一个人对另一个人的直觉印象，如果从三个维度：视觉感受、语音语调、词句内容来考察，受影响的程度大小，分别是：55%、38%、7%。n直觉主义者认为，直觉的力量是指不经过推理和分析就迅速了解事情的能力；当我们要聘用或解雇某人，应该倾听预感给我们提供的建议。n在面试时应科学正确的运用直觉，做好如下几项工作，以提高

49、选人的成功率：n1、第一眼力争在最短的时间内对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）有一个总体直觉和判断。n2、尽力将最初的提问设计得有“技术含量”，使我们形成的直觉更接近于客观。n3、选人流程和必要的技术性方法“一个都不能少”。直觉的力量是巨大的，但直觉又是危险的，不应该把第一眼的“一见钟情”作为惟一的选择工具，在面试过程中必须同时运用测试应聘者素质的其他方法，来证实最初的直觉判断的可靠性和有效性。只有经过验证，基于客观、正确的直觉才会确保选人决策的正确性。n资料来源人才战略经理网（有改动） n (四)工作模拟(情境模拟)n工作模拟是模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其表现作出评

50、价的一类测试方法。工作模拟必须具体到工作、具有针对性才能有效。因此，设计费用很高。n 最常用的工作模拟方法有三种。n 1文件篓测试法。也叫做公文筐测试。其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件。首先向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者根据自己的经验、知识和性格去处理解决处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。最后，由评委通过考察应试者在测试过程中所做的工作及表现来给其打分。文件篓测试法主要考测应试者的个人自信心、组织领导能力、