人才培养与晋升办法(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人才培养与晋升办法（试行）第一部分 总 则一、 目 的建立和完善公司人才培养机制，合理地挖掘、培养人才，开通各类专业人才晋升通道，推进各类专业人才培养和员工职业生涯发展规划工作，促使员工专业知识、综合管理技能的不断提升，为公司可持续发展提供人力支持。二、 原 则面向全体、注重应用三、适用范围所有在职员工四、 组织机构及主要职能（一）成立人才发展评审委员会，由人力资源主管副总、相关主管副总、企管部经理、人力资源部经理、培训部经理以及被评审人所在部门经理组成，负责开展人员晋升评定。委员会主任由人力资源主管副总担任，相关主管副总为副主任，其他为委员。（二）人力资源部作为公司

2、人才培养的组织协调部门，成立人才发展领导小组，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定，同时负责指导其他单位人才培养方法，定期组织开展任职资格评定，为广大员工提供职业发展机遇，进行晋升管理。领导小组组长由人力资源部经理担任，其他为成员。（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，公平、公正、客观地评定员工工作技能，配合评审委员会进行晋升评定，推行人才发展工作在本部门的实施。第二部分 人才培养架构一、 人才培养目标 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”方式进行循环培养，以各职能部室和生产一线作为人才培养的基地，贯彻实施“

3、业务/管理型专才培养和复合型经营管理人才培养同步进行”的人才培养目标。业务/管理型专才指在某一业务领域或者某一专业管理领域内掌握较高的技能水平的专业人才，复合型经营管理人才指在较广泛的工作领域具备全面知识，具有全局经营思维意识，有较高管理水平的人才。二、 人才培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对在职员工采用下列两种培养模式： （一） 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，在业务线和管理线上深度培养。公司采取交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内出国进修+轮岗+学历提升再造+项目合作+师带徒等多种培养方式进行培养。（二） 复合型经营管理人才培养模式 对于

4、复合型管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：学历提升再造+轮岗工作（不同岗位序列）+挂职锻炼+新项目合作+内部指导人多种培养方式相结合的方式进行培养。 三、 人才培养方法（一）出国进修 根据公司发展需要，分批派遣技术骨干赴国外进行业务进修深造，进修时间一般为一至两年，每年选派2-3名核心研发人员，到国外进修太阳能光伏应用硕士、博士学位，以尽快提高技术理论水平及动手能力，增强公司核心技术人才的国际竞争力。（二）学历提升再造 1、与天津财经大学、北京航空航天大学合作培养符合入学条件且公司重点培养的在职骨干员工，开通在职硕士班，满足公司的长远用人需求和人才战略需求。 2、建立与定周边地区的紧密联

5、系，定期为在职的大专及大专以下的员工提供招生信息，并给予一定的报考指引，帮助员工实现学历再造。除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的等形式，充分利用函授 、夜大、成考、自考等形式实现学历再造。（三） 轮岗制 培养有潜质的新员工及业务骨干，按照公司的人才战略以及实际工作需要，建立轮岗制，以学习、调研、议政为职责，参与轮岗的岗位具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，轮岗人员应参加涉及岗位或所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在业务上接受所轮岗位主管的管理。轮岗范围为本单位内不同工作模块但是工作相关度较高的岗位之间，明确轮岗时间、岗前

6、培训、轮岗目标、轮岗效果、考核标准及轮岗工作协调机制等一系列问题，通过调配员工岗位交换学习进行轮岗形成人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力、激励竞争的科学用人机制。（四） 挂职锻炼 培养潜质管理人员，结合公司的战略规划及员工本人个人意愿，指定专人到本单位以外的其他单位进行挂职，做好工作交接后，锻炼一年左右时间，学习新岗位的工作技能，熟悉不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。达到考核标准后即可正式上岗，为公司培养综合能力较强的复合型人才。（五）在职培训 根据业务需要，由培训部组织开展多种形式的在职培训，如短期脱产的技能培训、与国内著名企业的文化交流、聘请资深专家到公司进行专项授课等，帮助在职

7、员工不断提升工作技能。（六）项目合作 根据公司的发展和技术项目的需要，建立与国际知名科研院所的合作，邀请知名院所的项目专家到公司进行技术指导，或选派技术骨干力量到国际知名科研院进行短时间学习交流，增强专业技术人群的创新能力，稳固公司技术创新发展的国际竞争力。（七）内部指导人 根据公司人才战略部署，实施以中层为主体，公司中层级以上领导作为内部指导人，每人重点培养1到2名骨干，以此作为“十二五”的扩建项目的储备人员，保证公司因业务发展快而产生的紧急人才需求和人才团队的主体力量的满足。（八）师带徒，开展技能比武、岗位练兵 面向所有新员工开展师带徒，各单位指定骨干专才担当师傅，教授新员工直至独立工作；

8、面向所有员工，定期进行技能比武、岗位练兵活动，持续提升工作能力，通过练兵、比武吸纳新的骨干力量，持续填充内部人才库，有利支持公司的人才战略。四、人力培养的考核 根据培养针对的人群不同，考核周期一般为三个月、六个月或者一年不等，考核内容为培养计划的实施、培养效果评估等内容。具体考核方式、指标及奖励方式由企管部、人力资源部另行制定。五、人才培养的滚动进出 人才培养滚动进出特指人才培养周期结束后的人员淘汰、人才库填充以及人员的晋升。经过考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司重点培养人才进行培养。凡淘汰出人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。每年根据人才库的变动及公司发展需求，从内部和外部不断引进新的人才，列入公司人才库进行重点培养。当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，进行相应的岗位晋升，如内部人才库没有合适人选，则从外部引进。第三部分 人员晋升管理 人员晋升管理按照专业技术职务管理办法（试行）执行。第四部分 附 则 本办法从发布之日起实施，最终解释权归人力资源部。 人力资源部 2011年1月25日专心-专注-专业