人力资源开发与管理06093精髓版(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源开发与管理06093（重点内容）注：由于疫情原因，今年8月才开考，不过大家放心人力资源开发与管理，这门课程很容易通过的，只要考前记一记摇一摇，从往年的情况来看，70分是没问题的，出来出去都是哪几个问题老套路了，加油，祝各位考生考的全会，蒙的全对！第一章 人力资源管理概述一、人力资源人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。二、人力资本人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金

2、流。三、企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计（1）低级阶段：公司处于初始创业阶段，公司人员一般在几十人左右。（2）初级阶段：这时企业已进入正常的运作轨道，处于发展的初始阶段。（3）中级阶段：这时企业已发展到一定规模，而且在市场竞争中处于一定地位，公司人员规模一般在500人左右。（4）高级阶段：在高级阶段，企业已发展到相当规模，集团下属几个分公司或事业部，或在一个公司组织结构下，研究、市场、生产等各个职能部门规模已相当大，部门人员一般会在 300 人以上。（5）最高阶段：此阶段各级管理者都已成为职业化的人力资源管理者。四、 案例分析一、制定人力资源战略1、根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在

3、集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划。（1）第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础。重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。（2）第二阶段：系统规划，综合提升。全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内形成充分互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。（3）第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理。根据内外环境变化对人力资源管理体系

4、进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。二、开展人力资源规划1、根据集团经营发展战略与指示精神，集团人力资源部重点进行了以下五个方面的规划。（1）根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势；（2）通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化，制定未来的人力资源配置计划；（3）根据现状盘点以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置；（4）经过内

5、外分析，中美集团将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为象营管理班子成员、高级管理人才、高级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工；（5）根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。三、完善人力资源基础管理平台1、搭建招聘体系2、短期项目考核3、长期培养开发四、建立战略性激励机制1、建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系2、建立价值分享的薪酬激励体系3、重视建立非物质激励体系第二章 人力资源战略规划一、人力资源规划的含义（1）含义：是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的

6、过程。（2）人力资源规划具有四个作用：第一， 有利于组织制订战略目标和发展规划第二， 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求第三， 有利于人力资源管理活动的有序化第四， 有利于调动员工的积极性和创造性第五， 有利于控制人力资源成本二、人力资源外包（human resource outsourcing，HRO）是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。其目的是使企业拓展战略机会和增强适应性，更专注于企业的核心竞争力，掌握人力资源专业管理程序，在持续获取先进的专业技术资源的同时控制经营成本，实现人力资源管理

7、职能的高效运行三、核心人才规划原则和思路1、明确公司未来发展战略方向，制定公司发展的中长期目标，这是公司核心人才规划的基本前提和依据。2、基于战略和企业核心能力的要求，确认公司所需核心人才的素质和种类；3、依据公司战略目标和业务发展策略的需要，确认未来各类核心人才的需要数量；4、对公司现有核心人才进行盘点，同时对外部市场的供给情况进行预测；5、将公司核心人才现状与未来需要结合，确定核心人才的供给策略；6、设计专门性的人才培养方案，为公司发展培养所需专门人才。三、核心人才规划的步骤和基本内容1、战略前提和依据2、识别公司核心能力3、识别核心人才4、核心人才的需求预测5、建立核心人才素质模型6、核

8、心人才供给预测及内部人才盘点7、制定核心人才供求计划8、制定核心才人培养计划第三章 工作岗位分析一、工作分析的定义工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。三、工作分析的方法1、观察分析法观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理。其流程包括：制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏差检验与修正。2、访谈分析法访谈分析

9、法通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作的资料。对于某些岗位不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，或被分析的对象是对文字理解有困难的人等，在这些情况下，需要采用访谈法。其程序包括：拟定访谈问卷和访谈提纲、设计访谈方法和技巧、组织访谈培训、熟悉访谈法的一些标准、选择适当的回答者并提前进行沟通访谈、对访谈资料进行整理与分析。3、问卷分析法问卷分析法是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法。问卷可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解工作人

10、员的工作行为。4、关键事件法关键事件法就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较 关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。关键事件法的程序。5、工作日志法工作日志法要求工作分析人员指导从事工作的员工每天写现场工作日记或日志，即让员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。工作日志法的程序。6、参与法或实验法参与法是由工作人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料，通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的 心理因素以及某种工作所需的各种心理品质和行为模型。第四章 员工招聘一、员工招聘1、员工招聘的定义员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作

11、分析的要求， 通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程。二、招聘标准的确定1、招聘标准设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。所谓必备条件，就是对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补。一旦必备条件确定以后，与此对应的要求也需要确定，即要确定带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。在候选人其他方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。2、胜任特征（1）概念：“胜任特征”这一概念最早出现在1973 年美国著名心理学家大卫.C.麦克利兰的文章中，他强调胜任素质比智商

12、更能影响学生学习的绩效，并称之为胜任力,后来有研究者和实践者将其称作胜任特征。（2）胜任特征的结构：胜任特征模型中的一部分是内隐成分，而另外一部分则容易被感知，代表表层特征。（3）胜任特征的构成要素包括六个方面：知识；技能；社会角色；自我概念；动机；特质三、人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准1、招聘的“三个两”现象（1）在企业招聘工作中常常存在“三个两”的现象,即员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期。（2）此时企业需要考察三个层面的问题：第一层面是人岗匹配，主要考察应聘者拥有的知识、技能与经验成果等是否满足岗位要求；第二层面 是人团队匹配，主要考察入职员工的个性特点、目标与用人部门的

13、领导及同事的性格、目标等的同质性或异质性；第三层面是人组织匹配，主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配。2、综合的素质标准（1）要解决“三个两”问题还需考虑两方面的内容：一是界定考察要素及指标；二是寻找合适的人力资源测评方法和技术。（2）看应聘者是否可用或满足岗位要求，主要看其专业能力与岗位的匹配度， 即知识、技能、经验与成果与岗位的匹配度。（3）企业需要确定两个目标。第一，人才标准/能力素质标准界定。第二，倡导工作生活家庭的平衡。四、常见的招聘渠道1、现场招聘2、网络招聘3、校园招聘4 、传统媒体广告5 、人才介绍机构6 、员工推荐7 、内部招聘五、测评方法选择面试1

14、、面试的特点（1）以谈话和观察为主要手段。（2）面试是一个双向沟通的过程，这一过程是双方的互动过程，被测评者并不是完全处于被动的状态。（3）面试不同于其他形式的交谈，主要表现在：这种谈话具有明确的目的性；这种谈话是预先进行了精心设计的，有着严密的计划和程序。2、面试的分类（1）结构化面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试心理测验1、心理测验的特点（1）心理测验的优点：第一， 使用方法简单，操作方便，测验效率高第二， 测验内容集中，测验标准和成绩客观性强第三， 可以通过计算机来测验，结果反馈快；成本低（2）心理测验的缺点：第一， 开发周期长第二， 由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特

15、点第三， 每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响第四， 变通性比较差2、心理测验的种类（1）职业能力测验（2）职业适应性测验（3）人格测验（4）情绪测验评价中心1、评价中心的特点（1）评价中心的优点：动态性、综合性、形象逼真性、信息量大、标准化（2）评价中心的缺点：评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握；人力、物力、财力花费大，且很费时间；应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多；存在一些不可克服的误差2、评价中心的种类（1）公文处理。公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式（2）角色扮演（3）无领导小组讨论（4）案例分析（5）个人演讲第五章 员工培训第一节

16、员工培训概述一、员工培训1、员工培训的定义与作用（1）定义：员工培训是指组织为实现企业战略目标及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。（2）特点：第一， 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。第二， 培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通,增强企业向心力和凝 聚力，塑造优秀的企业文化。第三， 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象, 增强企业盈利能力。第

17、四， 培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。2、员工培训的形式（1）从培训与工作的关系来划分，员工培训的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。（2）按培训目的来划分，员工培训的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才培训。（3）按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训等。二、员工培训方案设计流程1、培训的目的员工培训尽管是人力资源管理中的一环，但它又是相对独立的系统工程，所以应该采用一种系统方法，使培训符合企业发展的目标，让培训的每一项工作都能实现企业组织

18、、员工个人以及员工所从事的工作三方面的优化。2、培训需求分析培训需求分析是在企业培训调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训以及培训内容的过程。3、制订培训计划第一， 选定培训对象第二， 遴选培训讲师第三， 设计培训课程第四， 选择培训形式和方法第五， 选择培训时机第六， 培训工作组织4、培训效果评估所谓的培新评估也就是对培训效果进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。三、心理培训1、心理培训概念企业心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和训练活动之中，以更好地

19、解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。2、企业何时需要开展心理培训（1）企业组织变革时（2）企业出现重大突发事件时（3）企业员工出现普遍性职业倦怠时（4）新员工入职时3、心理培训的具体方法（1）心理暗示法（2）游戏训练法（3）拓展训练法（4）头脑风暴法（5）角色模拟法（6）心理剧技术第二节 员工培训需求分析一、基于组织、任务、人员的三层次培训需求分析1、培训需求分析内容基于组织、任务、人员三层次培训需求分析模型，可将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，其分析重心、分析目

20、的、分析方法各有侧重。二、基于胜任特征的培训需求分析1、胜任特征的培训需求分析模型（1）基于组织、任务、人员三层次培训需求分析模型，可将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重。（2）基于胜任特征的培训需求分析也包括组织分析、任务分析和人员分析，但这三部分的内容发生了很大变化。基于胜任特征的培训需求分析，主要通过组织环境变化的判断，识别出企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求。2、培训需求基本分析步骤（1）进行组织分析，确定企业的核心胜任力（2）任务分析，建立岗位胜任模型（3）

21、人员分析，确定培训需求第三节 员工培训方法一、直接传授培训方式1、课堂教学法课堂教学法的优点在于传授内容量大，有利于大面积培养人才；传授的知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；学员可利用教室环境相互沟通；学员能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。但是，课堂教学中常常因为传授内容过多，学员难以吸收、消化；容易导致理论与实践相脱节；单向传授不利于教学双方互动，同时也不能满足学员的个性需求；一般情况下，这种传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习方式。2、工作指导法在工作指导中，新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快融人团队；特别是对于刚从高校

22、毕业的学生来说，这种培训方法可以消除他们进人工作的紧张感；工作指导法还有利于企业传统优良工作作风的传递，但如果企业没有良好的制度保障，工作指导法有时并不能发挥出上述作用，指导者本身水平的高低对新员工学习效果的好坏有极大影响；指导者不良的工作习惯也会感染新员工；最为关键的是，采用个别指导法进行培训,不利于新员工的工作创新。3、影视法（1）影视法就是运用电影、电视、投影或录像等手段对职工进行培训，员工在观看相关内容的影片过程中学习。（2）影视培训法的优点在于形象，但如果缺乏现场讲解，其效果会受到很大影响，而且这种方法比较枯燥单一，不易于员工集中精神，掌握重点。一般情况下只依靠电影等影视设备进行培训

23、效果并不大，其主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性，而作为其他培训方式的辅助培训设备。二、参与式培训法1、参与式培训法的定义参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象的双方互动中学习。这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法等。2、角色扮演法（1）角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。（2）这种培训方法的优点是学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的

24、积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；通过观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能。（3）这种培训方法的不足之处是场景的人为性降低了培训的实际效果；模拟环境并不代表现实工作环境的多变性；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。3、案例研究法案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。案例研究过程中学员的参与性强，而且这种教学方式生动具体，直观易学，可以激发学员的学习积极性，学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入知识学习当中。另外，学员之间也能够通过案例分析达到交流的目的。但是应用案例研究法需要用较长的时间准备案例，需要较多的培训时间进行案例分析；案例分析对培训顾问的能力要求很高，

25、同时对学员能力也有一定要求；所准备的案例要有一定代表性，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。4、头脑风暴法（1）运用头脑风暴法只规定一个主题，即明确要解决的问题，在讨论中组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案，事后再收集各参加者的意见。（2）运用这种方法进行培训，培训本身就能为企业解决实际问题，帮助学员解决工作中遇到的实际困难，大大提高了培训的收益。（3）尽管这是一种培训收益很高、很明显的培训方法，但它不一定适应所有培训，主要是这种培训法对培训顾问要求高。培训顾问在培训中主要扮演引导的角色，讲授的机会较少，如果培训顾问不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；主题挑选难度大。5、游戏法（1）游

26、戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。（2）游戏法的优点在于这种方法的趣味性能激发学员积极参与，培训对学科的兴趣。通过寓教于乐，学员在感受游戏乐趣的同时得到启发，不仅可以激发学员的创新精神和潜在能力，还能改善学员集体的人际关系，加深相互了解。将复杂的场景直观化、形象化，便于学员理解和记忆。但是游戏法使用面不宽，较适合观念和态度方面的培训，而且游戏的开发准备需要花较多时间，游戏需根据情况经常修改。六章 职业生涯管理一、职业生涯1、职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程

27、，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。第七章 绩效管理第一节 绩效管理概述一、绩效的含义1、绩效管理从字面上理解，绩效就是业绩与效能，通常的理解有四种。（1）绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。（2）绩效的目标是行为，而不是结果。（3）个体特征可以反映绩效水平。（4）绩效管理的对象是战略的实施过程。2、绩效的性质包括三个方面：（1）绩效的多因性，包括内因和外因（2）绩效的多维性（3）绩效的二、绩效管理1、绩效管理的定义及意义（1）所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织

28、目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。（2）绩效管理的意义，概括而言有如下三点：第一， 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第二， 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。第三， 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。2、绩效管理的辨析（1）绩效管理是否能够代替系统管理（2）绩效考核是否要尽可能量化（3）绩效考核方法的选择是否有章可循三、中小企业绩效管理的误区1、绩效管理不是为了奖勤罚懒实际上，绩效管理的真正目的，是通过不断提高管理水平和

29、员工素质，提高公司的整体业绩，以实现公司的战略目标和经营目标。绩效考核又称绩效评价或绩效评估，它只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理包括三个关键环节：一是指标的设置；二是绩效考核；三是绩效改进。2、绩效管理不只是人力资源管理者的事对绩效管理的目的和作用缺乏正确的认识，导致包括人力资源管理者在内的很多管理者，都认为绩效管理是人力资源部的职责。这种错误观念，导致很多企业在推行绩效管理时，业务经理只是被动地配合，有的甚至把绩效管理当作一种额外负担。3、绩效管理应由外向内并向前绩效管理的出发点，是通过设立绩效目标和考核指标，来传递战略信息，指明努力方向，使员工的能力和行为更加趋向公司整体竞争实力的提升

30、，适应公司的战略发展需要。在绩效管理的中间过程，各级管理者和下属共同对照绩效标杆和标尺。绩效管理的落脚点，是实现企业的战略目标和经营目标。这就要求公司的管理者必须站在战略高度来审视绩效管理的全过程，在确定绩效目标、设立绩效指标、制定改善计划时，必须把眼光向内，转变为由外向内；要从面向过去， 转变为面向未来。4、绩效指标不是越全越好很多企业在设置绩效指标时，认为越全面、越系统越好，这样可以对各级管理者和员工进行全面考察、激励和监督。殊不知，指标设置过多，除了会增加考核的工作量，过多牵涉各级管理者的精力，降低管理效率以外，还有一个更加严重的副作用，那就是模糊焦点。绩效管理具有明显的导向作用，因此绩

31、效指标主要来自于三个方面。首先来自于战略目标或经营目标的分解，通过分解，让员工了解，为实现公司整体战略和经营目标，自己必需实现哪些关键工作目标；其次来自于岗位关键职责，通过岗位关键职责确定的绩效指标，必须让员工了解，自己的岗位在整个生产经营过程中，必须完成的重要工作任务是什么；最后来自于公司的价值导向，公司要提倡什么，要杜绝什么。5、绩效指标不一定量化绩效管理成功与否，主要取决于三个方面：一是评价指标的设置是否科学合理；二是评价方法是否实用有效；三是评价结果是否真正得到应用。合理的指标设置是前提，科学的评价方法是基础，结果的实际应用是目的。第二节 绩效考核指标体系一、KPI1、建立以 KPI

32、为核心的绩效评价指标体系（1）关键绩效指标是指符合企业目标的、明显或明确的绩效改进及绩效提升的业绩指标。（2）KPI 体系包括的三个层面的指标：第一个层面是企业级的KPI，第二个层面是部门级的 KPI，第三个层面是个人的 KPI，是根据部门 KPI、岗位职责和业务流程演化而来。（3）基于战略的 KPI 体系的建立共分的四个步骤：确定企业级KPI；确定部门级KPI；确定个人KPI；员工绩效评价指标的选择。2、KPI 设计的思路（1）以问题改进为核心的 KPI：这种以问题为导向的绩效改进和改进型的KPI 设计方法，主要针对那些问题比较零散、缺乏规律性，具有偶发性的情况，比较适合于支持部门。（2）持

33、续系统的绩效提升：对于典型业务部门和职能部门，其绩效目标和问题往往具有规律性，因此可以采用多种管理理论、工具和方法，建立持续系统提升绩效的体系，确定 KPI指标。二、平衡计分卡1、平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计指标体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。2、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。平衡记分卡的设计的四个层面第八章 薪酬管理第一节 薪酬管理体系一、薪酬管理1、薪酬与薪酬管理概念（1）薪酬：薪酬是员工因向所在组

34、织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。（2）薪酬管理：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。2、薪酬的功能（1）员工方面:经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能。（2）企业方面：控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业改革。二、企业薪酬管理体系框架1、企业薪酬体系一般从三个纬度来衡量：薪酬总额、薪酬决定标准和薪酬结构（1）薪酬总额预算。这是企业为保持外部竞争性而进行的相对于竞争对手或

35、市场一般水平的薪酬水准定位。可以根据企业的实际情况，采用领先于市场、追随市场或者低于市场水平的政策等。（2）薪酬体系确定。薪酬体系是决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。（3）薪酬结构设计。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。2、一个企业的薪酬体系要适应企业的战略发展，满足员工的物质利益追求（1）对内公正性（2）对外竞争性（3）个人激励性（4）易于管理三、薪酬总额的确定1、组织支付能力的衡量要想确定一个合理

36、的薪酬总额，就必须将企业的支付能力精确量化，通常用以下指标来衡量：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点。2、员工基本生活费用的衡量员工的基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本，如果企业的薪酬水平很低以至于无法满足员工基本生活方面的支出，员工很可能选择离开，企业也就难以生存。一般来说，员工基本生活支出的确定可依据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等指标来衡量。基本生活费用应随物价和生活水平的变动而变动，由于不同地区的生活水平差异甚大，所以在确定员工基本生活费用时要依据实际情况而定，客观确定生活水平，切忌脱离实际。3、一般市场行情通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将

37、本地企业的薪酬与之对比，决定企业的总体薪酬额。企业薪酬总额的高低还与企业经营状况、环境及薪酬政策有关。第二节、企业经营战略与薪酬战略1、成本领袖型薪酬战略成本领袖型经营发展战略实际上就是低成本战略，即在产品本身质量大体相同的前提下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争策略。在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性；在薪酬水平方面，加强薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支付状况；在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。2、创新型薪酬战

38、略创新型战略是以产品的创新及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。创新型战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，以及培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队。在此背景下，企业的薪酬体系应十分重视对产品创新、新的生产方法和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的创新精神；对勇于创新、敢于创新的员工提供资金和环境支持，增强工作方面的灵活性。3、差异型薪酬战略差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的一种竞争战略。企业倾向于采用可变工资，可变工资比重较高，更多采用定量方法衡量工作成果，来确定薪酬的数额以强调员工高水平的协调和配合，通过收益分享等措

39、施来提高效率。第九章 员工关系管理第一节 员工关系概述一、员工关系管理1、从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段来调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。2、从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。3、主要职责是：协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。二、员工关系管理的具体内容1、员工关系管

40、理的内容涉及企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建，包括企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等。所有涉及企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。2、从管理职责来看，员工关系管理主要有以下九个方面。（1）劳动关系管理。（2）员工纪律管理。（3）员工人际关系管理。（4）沟通管理。（5）员工绩效管理。（6）员工情况管理。（7）企业文化建设。第二节 劳动争议一、分析1、根据公开、公平的原则和通过完善内部规章制度的方式来“淘汰”不合格员工，实行“末位淘汰制”并不是没有法律依据。据劳动法第 26条规定：劳动者不能胜任

41、工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以书面形式通知劳动者本人。2、另外，依据劳动法第26条，劳动者即便被证明不能胜任工作，公司也应为其提供转岗培训机会，而不是仅凭一次考评结果就与劳动者解除劳动合同。也就是说，“末位淘汰”作为企业内部竞争上岗的管理手段是可以的，但只能将员工淘汰在岗位以外，而不能淘汰在企业以外。二、企业与员工产生劳动争议的主要表现1、忽视劳动合同管理2、企业规章制度不合理、不健全或没有依照合理程序制定执行3、人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能三、忽视劳动合同管理1、劳动合同签订不全面。2、劳动合同不规范。3、履

42、行劳动合同的方式与程序不当。四、企业规章制度不合理、不健全或没有依照合理程序制定执行1、企业规章制度不合理。2、企业规章制度不健全。3、企业未按合理程序制定执行规章制度。五、人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能企业没有投入足够的资源来进行劳动争议管理的研究，人力资源管理人员在劳动争议管理上缺乏足够的培训，使得许多本来不该发生的争议因此发生，也使得劳动争议发生时，企业疲于应付，败诉率居高不下。六、有效预防劳动争议的措施1、依法加强劳动合同管理，从源头规范劳动关系2、依法建立和完善企业规章制度，杜绝无章可循3、加强培训，避免有法不知4、合理处置违纪职工，规避法律风险5、借鉴他人经验、利用外部资源，预防劳动争议专心-专注-专业