第一章企业战略与财务战略和第二章(共42页).doc

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10、纲领。客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。（二）企业战略管理的内涵企业战略管理企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。企业战略管理特征企业战略管理是关于企业整体的管理企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性企业战略管理涉及企业的变革（三）战略管理的要素、体系与过程1.战略管理的要素产品与市场企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不

11、仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么成长方向在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？竞争优势明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势协同效应企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+12或5-32的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等2.企业战略管理体系企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战

12、略三个层次构成的。 成长型战略公司战略 稳定型战略 收缩型战略 成本领先战略 经营战略 差异化战略企业战略管理体系 集中化战略 市场营销战略 研究与开发战略 职能战略 生产战略 人力资源战略 财务战略3. 战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制战略实施模式管理控制程序战略实施外部环境分析公司战略战略实施支持系统经营战略战略实施组织系统管理精制模式内部环境分析职能战略（四）企业愿景、使命和战略目标战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。愿景希望、向往、愿意看到的前景使命又称宗旨、纲领。它反映一个组织之所以存在的理由和价值。战略目标企业愿景

13、与使命的具体化战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。【确定战略目标的SMART原则】（1）S（Specific）具体不含糊（2）M（Measurable）可计量可以量化（3）A（Attainable）可行可以达到（4）R（Relevant）相关与使命一致（5）T（Time-bounded）定时有完成期限二、战略分析 宏观环境分析 外部环境分析 行业环境分析 经营环境分析战略分析 企业资源分析 内部环境分析

14、企业能力分析 核心竞争力分析（一）外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） 目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 （1）政治与法律环境因素 （2）经济环境因素 （3）社会和文化环境因素 （4）技术环境2.行业环境分析（五力模型） 目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。（1）行业竞争程度分析 现有企业竞争程度分析关系竞争程度越高，盈利水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争度低。差异程度与替代成本产品差异程度越大，竞争程度越低。替代成本（转换成本）低

15、，竞争程度高。规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。退出成本退出成本高，竞争激烈。新加入企业竞争威胁分析关系进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低影响因素规模经济因素规模经济程度越高，新企业进入难度越大。先进入优势因素行业标准和规则制定偏向于现有企业；现有企业通常具有成本优势。销售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。法律限制因素许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。替代产品或服务威胁分析 替代产品多竞争程度高 替代产品少竞争程度低 消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似

16、，价格竞争就会激烈。（2）市场议价能力分析 供应商议价能力分析供应商数量数量少，供应商的议价能力强。供应商的重要程度如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。客户的议价能力分析影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面： 第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。 第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于

17、客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。3.经营环境分析竞争对手分析主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。竞争性定位分析竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。消费者分析可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。融资者分析融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。劳动力市场状况分析方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企

18、业经营能否成功的关键因素。（二）内部环境分析 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 1.企业资源分析有形资源分析有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。无形资源分析无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企

19、业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。组织资源分析组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。 表现：相同的投入，但产出的质量和效率更高。2.企业能力分析企业能力，是指企业配置资源并

20、发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。3.企业核心竞争力分析含义核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。要素对顾客有价值； 与企业的竞争对手相比有优势； 很难被模仿和复制。三、战略选择（一）战略选择的程序战略适应性分析（1）战略适应性分析应考虑的因素（2）生命周期分析（3）资源和能力考虑（4）企业概况分析战略筛选（1）情景分析法（2）评级和评分法（3）决策树法战略的可行性分析必须考虑一下因素：（1）该战略是否能得到足够的资金支持（2）企业的

21、绩效是否能达到必需的水平（3）是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧（4）企业是否能处理来自竞争对手的挑战（5）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力（6）是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）（7）是否能获得必要的原料和服务（8）企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务（9）是否有足够的时间来实施该战略战略的可接受性分析（1）评估可接受性的考虑因素（2）测试战略的可接受性（3）特定战略所产生的投资回报选择行动计划选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标（二）战略选择的类型四、战略实施 （一）战略实施模式1.指挥型模

22、式特点企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。 高管层确定了战略之后，向其他管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行，而不再跟踪战略实施的问题。缺点把战略制定者与执行者分开。 高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。2.变革性模式特点企业高管层考虑如何实施企业战略。 在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统等以促进战略实施，进一步增强战略成功的机会。评价在许多企业中比指挥型模式更加有效。 没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。 从长远观点来看，环

23、境不确定性的企业，应该避免采用这种模式。3.合作型模式特点企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。 为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。优点克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。缺点由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有

24、所降低。 仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4.文化型模式特点企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。 即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。优点由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。局限性要求企业职工的各方面的素质都相当高。5.增长型模式特点这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积

25、极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。局限性要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。【提示】在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。（二）战略实施的支持系统组织支持系统不同的战略要求企业组织结构不同。 企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。 资源支持系统是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。管理支持系统是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此

26、，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念风格等与企业战略选择相一致。五、战略控制（一）战略控制与管理控制含义是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程广义战略制定控制决定战略的过程控制管理控制决定如何执行战略的过程控制作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。狭义管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。（二）管理控制的程序 管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬

27、五个步骤。战略目标分解战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划（长期），再从战略规划到战略计划（短期）的分解过程。 战略计划是关键，它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。控制标准制定管理控制标准制定从具体环节上包括：第一，明确企业目标影响因素或目标驱动因素；第二，找出影响战略目标执行的重要变量；第三，确定关键的风险变量作为控制重点；第四，制定先进、可行的管理控制标准。管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准、效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。管理控制标准制定从水平上看包括：行业标准、历史水平、战略计划标准等。

28、内部控制报告内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。经营业绩评价经营业绩评价实际上也是控制者业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。经营业绩评价的原则主要有：第一，企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，企业内部控制评价与企业外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合。管理者报酬管理控制的效果与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。 目前，实践中的长期激励方式

29、主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。（三）管理控制模式1.制度控制模式含义是指为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。 从控制程序或控制环节角度看，包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。优点企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少。缺点限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。适用适用于所有的企业。2.预算控制模式含义是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏

30、差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。 预算控制包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励几个环节。优点企业行为量化标准明确；企业体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差缺点预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化适用适用于所有的企业3.评价控制模式含义评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。 评价控制强调的是控制目标而不是控制过程，只要实现各级管理目标则企业的战略目标将得以实现。 评价控制应包括战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚几个环节。优点既

31、有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。缺点缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。适用评价控制的适用条件与范围比较窄。 需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深人人心，职工以为企业做贡献而感到自豪。4.激励控制模式含义是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相协调。激励控制应包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束（合约）、业绩评价几个环节。优点将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和

32、战略，保证企业价值最大化目标的实现缺点具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。激励控制模式是一种高层次的、灵活性的控制模式。适用企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。5.管理控制四大模式比较与选择（1）管理控制四大模式从控制特征、控制目标、控制优势、控制障碍和控制环境方面都有所区别，各具特色。四种管理控制模式比较控制模式控制特征控制目标控制优势控制障碍控制环境制度控制规则正确做事规则明确，易于操作缺乏量化与能动性管理基础与环境较差预算控制过程完成任务量化目标，及时调控缺乏变化与能动性管理基础与环境较好评价控制目标挖掘潜能突出结果，鼓励进取缺少过程调控与环境管理基础与环境良好激励控制

33、利益创造财富利益相关，随机应变缺少相应环境与条件管理基础与环境优秀（2）这四种控制模式既是独立的又是统一的。（3）这四种控制模式具有完整性、灵活性。（4）这四种控制模式具有层次性和适应性。第二节 公司战略一、公司战略的内涵含义公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。目标确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业目标。公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境

34、的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。二、公司战略的类型成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。包括：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略收缩型战

35、略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。 包括：扭转战略、放弃战略和清算战略。（一）成长型战略 包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略 密集型密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。一体化一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。多元化

36、多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。密集型战略市场渗透含义是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。实现途径提高现有顾客的使用频率 吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。适用情况企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可以显著提高； 整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；历史上销售额与营销费用高度相关； 规模扩大能够带来明显的竞争优

37、势。密集型战略市场开发含义是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发战略的成本和风险也相对较低。实现途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。适用情况存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。密集型战略产品开发含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。实现途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。适用情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创

38、新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。一体化战略横向一体化含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势实现途径购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； 合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； 联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。适用情况企业所在产业竞争较为激烈； 企业所在产业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄

39、断地位； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略纵向一体化含义指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展分类纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。 通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。多元化战略类型相关多元化指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上

40、的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点不相关多元化指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务评价优点有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力缺点分散企业资源，增加管理难度和运作费用等（二）稳定型战略无增战略无增战略似乎是一种没有增长的战略。 采用它的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，

41、其它暂时保持不变维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。 维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展暂停战略在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的目标谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施

42、进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略（三）收缩型战略扭转战略转向战略，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩，在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展放弃战略放弃战略，或称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会清算战略清算战略，或称失败性收缩战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不愿意做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。【总结】 市场渗透战略