组织行为学复习提纲(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 组织行为学1.组织行为学是一个研究研究，他探讨个人、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识来改善组织绩效。2.研究对象是个体，群体，和组织。3. 研究的六个立脚点离职率：是员工永远离开一个组织的想象。在个体层面，体现为离职意愿。缺勤率：员工没来上班的现象。工作率：组织目标完成的效果和效率。工作越轨行为：是指违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。组织公民行为：是一种由员工自发决定的行为，这种行为不包括在员工的正式要求当中，但这些行为无疑会促进组织的有效运作和作用。工作满意度：对工作的总体态度，对工作特点进行评估而产生的对于动作的积极感觉

2、。4. 你如何来理解OB 组织行为学是？研究层次是？六个角度是？组织行为研究主要是以这6个为落脚点，考察个体、群体和组织因素对它们的影响，从而将这些知识应用于组织管理实践，从而达到提升组织绩效的目的。管理旨在实现组织目标（管理追求高效率和高效果地实现组织目标）管理的本质在于协调（管理是通过计划、组织、领导、控制等四项职能来协调的）管理以人为本（人既是管理的主体也是核心客体，人既是组织生存发展的手段也是目的）。我们可以看出，人的行为在管理中具有重要的意义。因而，组织行为学是一门重要的学科。回去了解一下海尔或是富士康的组织行为现象。5. 组织行为学的学科基础 心理学：是一门对人和其他动物的行为进行

3、测量和解释，有时还包括对行为进行改变的科学，它关心的是研究和理解个体的行为。心理学对于个体的学习、动机、情绪、人格、绩效评估、个体决策、领导有效性的研究为组织行为学做出了巨大贡献。社会心理学：与社会环境或文化相联系的人，关注人与人之间的相互影响。在群体、组织系统研究层面为为组织行为学做出了巨大贡献。 社会学是心理学和社会学相结合的产物，关注人与人之间的相互影响。为组织行为学领域提供了许多有价值的信息。人类学 ：在群体层面的比较价值观、比较态度、跨文化分析，组织系统研究层面组织文化组织环境的研究为组织行为学做出了巨大贡献。 政治学：群体层面的冲突权力、组织内政治行为的提供了许多理论促进了组织行为

4、学在相关领域的发展。(1) 探索性研究对研究的对象不了解，现有的研究成果缺乏对这一方面的研究，需要获得初步的印象和认识通常采用查阅文献、专家访谈、非结构访谈等方法所获得的结果可以不用推及总体可以没有研究假设(2) 描述性研究对研究对象的全面和系统的反映、使用严格的对象选取方法，收集的材料便于统计处理调查的结果推及到整个的研究总体、与探索性研究是同一研究的两个阶段、描述的准确性、描述的概括性(3) 解释性研究不停留于描述，更多的要探讨“why”;、可以预测发展趋势和后果、具有假设（与以上两种研究的区别性标志）(4) 预测性研究对事物的发展趋势作出推断和估计、对未来状态的预测、对发展过程的预测、对

5、可能出现的问题的预测1、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观 缺点：往往缺乏深刻性和准确性2、访谈法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈、小组访谈），传递与交流，分析人的心理与行为。 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真中国组织情境下组织认同的结构3、问卷法：运用标准的量表对人的心理与行为进行分析与调查。问卷的形式多种多样。优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，

6、避免随意性管理者核心自我评价、道德式领导与下属公民行为4、实验法：运用必要的试验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行测试与分析。优点：方法科学，严谨，有一定的准确性 缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广5、个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。优点：对人的行为研究比较全面系统缺点：需要花费比较多的时间与精力一、 早期实践 亚当 斯密的劳动分工理论 巴比奇对斯密的发展 欧文(“现代人事管理之父”，人本管理的先驱)对“工人”的关注二、古典理论时代2.科学管理运动(泰勒):每个人做自己最擅长的事，科学的方法来进行管理。3.行政管理理

7、论（法约尔）：强调至上而下的统一领导 1、工作分工：这项原则与亚当斯密的劳动分工原理类似。专业化通过提高雇员工作效率来增加产量。 2、职权：管理者必须善于发布命令。职权给了他们发号施令的权利，但与职权相伴的是责任。一旦实施职权，责任随之产生。 3、纪律：雇员必须服从和尊重组织的规章制度，管理者和工人对组织的规章制度必须有清晰的理解。组织必须对违反规章制度者实施有效的处罚。 4、统一指挥：每个雇员只应接受一个上级的指挥。 5、统一指导：对于同一目标的组织活动，只能有一个管理者、一个计划。 6、个人利益服从整体利益：任何一个雇员或雇员群体的利益都不能超越作为整体的组织利益。 7、员工报酬：必须改进

8、工人的工作并给予公平薪资待遇5、统一指导：对于同一目标的组织活动，只能有一个管理者、一个计划。 6、个人利益服从整体利益：任何一个雇员或雇员群体的利益都不能超越作为整体的组织利益。 7、员工报酬：必须改进工人的工作并给予公平薪资待遇 11、公正(平等)：管理者应对下属保持善意和公平。 12、人员任期的稳定：高人员流动率会造成低效率。管理者应该制定有序的人事计划，确保当职位出现空缺时，能找到替代者。 13、主动性：在被允许参与制定和执行计划时，雇员会很努力地去完成工作。14、团队精神：宣传团队精神将会在组织中建立和谐与统一4.科层结构理论（韦伯）：忽略人的因素，整个管理过程强调等级和规则 、工作

9、专门化：将工作分解成各种简单、日常、详细界定的任务。 、职权等级：职务和职位都是以等级来组织的，每个低等级的职位都受高一职位的监督和控制。 、正式挑选：所有的组织成员都在技术资格的基础上被挑选，这一技术资格为培训、教育、正规考试所证明。、正式的规章和制度：为了确保一致性和调节雇员的行为，管理者必须主要依靠正式的规章和制度。 、非人格化：运用规章和制度时必须一视同仁，要避免人格和个人偏好的介入。 、职业定向：管理者与其说是他们所管理的单位的所有者；不如说是职业官员。他们为固定的薪水而工作，在组织内寻求自己的事业。 5.社会人理论：强调，人是每一个组织中的核心，是具有社会性的动物。 1） 福莱特

10、最早承认应该从个体和群体行为两个角度来看待组织。 a. 提倡以人为本 b. 组织应建立在团队道德而不是个人主义的基础之上 c. 管理者的工作应该是发挥个人的潜力 d. 管理者和工人是合作伙伴 e. 管理者对下属的领导不仅靠职权，更要考专业技能和知识2）巴纳德 a. 将组织视作需要人际合作的社会系统，包含协作意愿、共同目标和信息交流 b. 探讨了非正式组织 c. 强调了组织和环境的互动三、 行为学派时代：工业心理学 劳动法案 人际关系运动四、 权变时代能力和学习：1.个体要完成某项活动而需要具备的素质总和。它是对个体能做什么的一种评估。2. 体质能力+心理能力（心理能力：个体从事哪些如思考、推理

11、和解决问题等心理活动所需要的能力。） 认知智力：是指感觉、知觉、记忆、思维和想象等认知活动的能力。 算术 言语理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理（逻辑学的感觉） 空间视 记忆力斯坦福-比奈量表使用的比率智商公式：IQ=MA（心理年龄）/CA （生理年龄）三种学习理论经典条件反射：Ivan Pavlov 无条件刺激与无条件反应中性刺激条件反射操作条件反射Skinner自发的行为是操作行为。 操作性反应是指在某种条件下,由于个体的自发反应产生了有利的结果而导致反应强度的增加,并最终与某一刺激间建立起新的联系的过程。任何反应如果紧随以强化（奖励）刺激，这个反应就有重复出现的趋势。任何能提高操作反应率

12、的刺激都是强化刺激。社会学习理论 Bandura 观察学习 经验的作用 注意保持动力复制强化人格1. 概念：是个体稳定的、经常影响其行为并使其与他人区别开来的心理特点的总和。2. 基本特点：独特性 稳定性 统合性 功能性3. （重点）特质性人格理论：大五人格类型()外倾性（extraversion）：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个性维度。爱社交、乐群、武断 安静、腼腆、害羞、谦逊随和性（agreeableness）：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度。 热情的、合作的、友好的冷淡的、粗鲁的、坏脾气的责任心（conscientiousness）：描述一个人有责任感、

13、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。负责的、值得信赖的、持之以恒的、有条不紊的粗心的、不负责、冲动的情绪稳定性（emotional stability）：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。衡量抗压能力。 平和的、自信的和安全的神经质的、焦虑的、不安的、情绪化的经验开放性（openness to experience）: 描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。富有创造性、好奇、具有艺术的敏感性（了解）4. 类型理论MBTI模型 Myers-Briggs Type Indicator 4个维度16种人格能量指向（内向与外向）(E or

14、 I) 信息收集（领悟与直觉）(S or N)决策制定（思维与情感）(T or F) 生活风格（判断与感知）(P or J)5.如何测量人格？自陈量表法(自评法) ： MBTI量表、“大五”人格测试量表 观察者评分法投射测验： 罗夏墨迹测验 RIT、统觉测验TAT价值观1. 价值观是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念和判断。2. 两种属性： 内容属性：一种事物是否重要、有意义 强度属性：这种事物有多重要、有多大意义 3.价值观体系 :根据强度对一个人的价值观内容进行排序得到他的价值观体系4.特性：价值观是相对稳定和持久的。 价值观是隐含的，通过一个人的言

15、谈举止体现出来。 价值观受社会环境的影响。 价值观具有民族性差异5. 形成：社会文化的影响（家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒）；早期社会经验习得；遗传6. 分类：奥尔波特(Allport，1951)的分类 罗克奇（1973）价值观 (Rokeach value survey) Schwartz （1994）的工作价值观：施瓦茨（SVS）的工作价值观：权力；成就；享乐；刺激；普遍主义；仁慈；自我导向；传统；顺从；安全秩序 Meyer等人(1998)的现代工作价值观：舒适与安全、能力与成长、地位与独立工作价值观：员工工作中希望得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。它是个人对

16、工作目的与工作行为的选择和评断标准。是个人价值观结构中的重要一环，反映了个人在工作上的一般性态度，即个人对工作所持有的信念和偏好7. 霍夫斯泰德的文化评估构架： 权力距离（等级观念接受程度）、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、不确定性规避、长期取向和短期取向工作态度工作满意度（员工因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦感觉）工作卷入（员工在心理上对工作的认同程度以及认为绩效对自我价值的重要程度）工作投入/敬业度（个体对参与度、满意度及工作的热情）组织支持感（员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法）组织承诺（员工认同特定的组织及其目标，并且希望保持组织成员身份的状态。

17、 包括：情感承诺(对组织情感的依赖和对组织价值观的认同)、持续承诺（与离开组织相比，感受到的留在组织的经济价值）、规范承诺（基于道德和伦理原因而产生的留在组织的责任感1、 工作满意度：工资、晋升、监督、福利待遇、奖赏、工作程序、同事关系、工作本身、 沟通 测量方法：单一整体评估法(single global rating)；许多工作要素组成的总和评分法(Summation score)。 种方法的比较：简单优于复杂。有研究对一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较，结果表明前者更有效。解释：因为工作满意度的概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。知觉和归因知觉

18、是指个体对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过曾。判断他人时常走的捷径选择性知觉人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性。晕轮效应以个体的某一种特征为基础，形成对个体的总体印象。即以点代面以偏概全。对比效应评价人的特点时，常受到与最近遇到的其他人在同一特点中进行比较的影响。投射效应以己度人的倾向，即把自己的特点、感觉强加（投射）于他人的知觉倾向。投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的人的真实情况进行知觉。刻板印象根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。即概念化看人首因效应在

19、对他人总体印象的形成过程中时，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大。初次见面形成的第一印象会让人先入为主近因效应在对他人总体印象的形成过程中时，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见(self-serving bias)情绪劳动和情绪智力情绪劳动员工在工作的人际交往中表现出另组织满意的情绪。表层动作Surface acting （逢场作戏） 深层动作Deep acti

20、ng （戏假情真）情绪智力个体察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。高情绪智力可以提供啊工作绩效。情绪智力的五个维度（戈尔曼， 1980）：自我意识（体味自我情感的能力）自我管理（管理自己情绪和冲动的能力）自我激励（面对挫折和挫败依然坚持不懈的能力）感同身受（体味他人情感的能力）社会技能（处理他人情绪的能力）常用量表Baron情商量表(EQ-i) 、Baron情商量表青少年版 (EQ-i：YV)、多维情绪智力问卷(MEIS) 、MSC情绪智力测验(MSCEIT)、MSCEIT-RV 1.0、情绪胜任力调查问卷(ECI)/情绪智力量表(EIS)、情绪智力量表修订版(EIS-41) Wang & L

21、aw情绪智力量表(WLEIS)工作压力压力是指个人在面对所想要的事物之机会限制或要求时,所感受到的“不确定性”及“重要性”。决策 决策是根据所获信息做权衡利弊，以达成最大价值的历程。根据思维方式和个体对模糊性的容忍力两个维度划分了四种不同的决策风格。（不用记） 指示型风格的个体不能容忍模糊性，注重理性分析并强调效率。 分析型风格的个体是仔细的决策者，并且能够适出选择的过程。任何决策都是承前启后的。 概念型风格的个体倾向于使用来自多种渠道的资料，并会考虑很多备选方案。 行为型风格的个体在组织中关注员工的发展，关心下属的幸福感受。4种基本决策模型1. 最优化决策模型第一步：认识问题所在；第二步：确

22、定决策标准；第三步：给各项标准分配权重；第四步：开发所有的可行性方案；第五步：评估备选方案；第六步：做出抉择。2. 满意解决模型西蒙的决策理论个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会和实力做出完全理性的决策，只能做到部分理性而已。决策过程：简化问题；寻求标准和备选方案；考查备选方案；第一个达到“足够好”标准的 备选方案就会使搜寻工作结束。3. 隐含偏爱模型（在做出选择之前就已经有了选择，之和的行为类似于验证该行为）决策者通过简化过程来解决复杂问题，简化意味着先不进行“备选方案的评估”这一步，个体先找到一个隐含“满意”的备选方案，而后再评估各个备选方案。决策者并不是理智而客观的，他们决策过程的

23、早期就已经隐含地选择了一个自己偏爱的方案。4. 直觉模型直觉决策（intuitive decision making）定义为一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。使用情况：（没有理性途径时）不确定水平很高时；几乎没有先例存在时；难以科学地预测影响变量时；拥有的信息及资料相当有限时；拥有资料难以明确指出前进方向时；分析性资料用途不大时；当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；时间有限，情况危急时。决策偏差“经验估计机制”带来的偏差：代表性机制。联想性机制、取舍性机制2.承诺升级：人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明

24、该决策是错的，也就是坚持错误的决策不放。（项目越亏越多，不断砸钱）影响承诺升级的因素:项目特点、心理因素、社会压力、组织因素群体决策1.优点：提供了更全面、更完整的信息；增加了观点的多样性；提高了决策的可接受性；决策过程的合法化缺点：浪费时间；增加从众压力；可能会被少数人控制；责任不明2.效果： 就准确性而言，群体决策可能更准确。 群体会比个人做出更优质的决策。 就速度而言，个体决策更占优势。 如果创造性很重要，那么群体决策比个人决策更有效。 如果标准是最终方案的可接受性，群体决策也会更好。群体决策一半效率更低。3.不良效应：群体思维 由于群体从众压力的影响（一致性规范），严重抑制了那些不同寻

25、常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的情境。群体思维的克服：监控群体规模；管理者应该鼓励群体领导者扮演公正无偏的角色；任命一名成员扮演吹毛求疵者；运用练习来激发人们对不同方案的积极讨论。群体偏移 群体决策与群体成员的个人决策在决策风险上存在差异。它们能更为保守或更为冒险。原因：熟悉导致大胆；社会崇尚冒险；群体决策分散了责任。解决方案：头脑风暴法，名义小组技术（在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定。群体成员都要出席会议，但成员首先进行个体决策。）电子会议（群体成员通过电脑进行交流，可以采取匿名形式表达自己的看法和投票。）德尔菲法。群体 Group定义：为了实现特定的目标， 由两个或两

26、个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。群体的形成：相近性理论（相似性吸引）：ASA模型 吸引 选择 退出平衡理论：（纽卡姆博）人们之间相互吸引是因为他们对于共同的目标或需要有相似的态度。霍曼斯的三要素理论：群体是建立在活动、交往、情感上的，三者相互依赖，互相制约。群体发展模型五阶段模型 ：形成 震荡 规范化 执行 解体形成：群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。震荡：是群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段

27、结束时，群体的领导层次就相对明确了。规范化：在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。执行：在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。 群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。解体：在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。间断-平衡模型 有明确截止日期的临时群体在惯性与转变间活动群体生命周期的中间阶段会发生一次巨大转变。中间点是群体发生重大变革的点，

28、被誉为“危机点”，过了这个店，成员的危机感明显增强。群体成员的特征（异质性群体与同质性群体、群体人口统计学）从以下五个角度来对群体进行评价：1 规模就完成任务而言，小群体比大群体速度更快，个体在小群体中的表现更好就解决复杂困难任务而言，大群体总比小群体做得更好；成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利；5-7人的群体执行任务更有效结论：他人在场是导致社会促进还是社会懈怠取决于三个因素：个人努力是否得到评估，唤醒状态和任务的复杂程度。2 角色是人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。可以分为：自我中心角色（阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者）任务角色（建议者、信息加工者、总结

29、者、评价者）维护角色（鼓励者、协调者、折中者监督者）角色同一性 (role identity)角色知觉(role perception)角色期待(role expectation)角色冲突心理契约（在雇主和雇员之间，存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待和要求。）3 规范所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。从众 conformity（阿希所获得的结果表明：在多次实验中，大约有35的被试选择了与群体中其他成员的回答保持一致，）包括：绩效规范、形象规范、社交约定规范、资源分配规范4 地位是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会

30、界定。由于群体的地位标准不同，或者群体成员具有不同的背景，他们可能会面临冲突情境。或者，地位可以用来激励或吸引人才。地位对群体规范和从众压力会产生一些有趣的影响。从如果一名成员很受群体器重，而他又不需要或不在乎群体给他提供的社会性奖励，那么他尤其可能漠视从众规范。5 凝聚力凝聚力 Cohesiveness成员间的相互吸引力以及他们愿意留在组织中的程度。群体内聚力的影响因素:群体规模 态度和目标的一致性 外部威胁 奖酬机制 群体的绩效 领导作风 成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 群体成员的构成 外部威胁 以前成功的经验组织设计重点了解“工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规

31、化”的含义组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织设计目的：创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化，纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控制越困难，称之为复杂化的组织。正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。集权化：组织的决策权在上层的集中程

32、度。如果决策高度集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从，为集权化的组织；反之，分权化组织。工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统一指挥的否定。（重视权力）直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以

33、向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的人数。管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。影响管理幅度的因素：工作能力 、工作内容和性质 、工作条件 、工作环境 。集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度；分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；

34、组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织，明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程订立明确的程序。部门化1. 职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。2. 产品部门化:围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。3. 地域部门化:为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。3. 地域部门化:为了市场

35、或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。5. 流程部门化:按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。工作设计工作设计（job design）指的是将任务组合成完整工作的方法。工作依其任务如何组合而异，不同的组合产生各种不同的工作设计。 2、工作特性模型（job characteristics model 即JCM）汉克曼-奥德汉职位特征模型。本模型是职位设计在20世纪70年代末期的新发展。这一模型详细讨论了能够对工人产生激励作用的职位特征。1，技能多样性：表示工作对不同类型

36、活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备的技艺和才干的要求的多样性程度。2，任务同一性：职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度。3，任务重要性：工作对别人的生活和工作有多大影响。4，工作自主性：员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。5，工作反馈：员工在完成任务过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作业绩的直接而明确的信息。这一模型的侧重点在个人与职位之间的互动上面，显示雇员个人对职位的反应的差异。 所有的职位特征对雇员都有心理的影响。前面三种特征影响雇员对工作的意义的看法。自主决定雇员感觉到的责任的程度。反馈决定雇员对职位的满足程度。具有讽刺意味的是，在实践中

37、，运用这一职位设计方法的人可能发现，有一些雇员认为这些心理状态没有什么意义。研究发现，根据这些心理因素重新设计的职位对一些人是有作用的，而对一些人却没有什么作用。激励潜能指数（MPS，motivating potential score），MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3自主性反馈。理论意义：一般说，从事工作特性较高职业的人，其激励水平比较高，工作绩效、满意度也较高；工作维度并不直接影响员工个人和员工工作绩效，而是通过心理状态反应起作用的。因此必须注重对员工心理状态的研究，尤其是工作特性对员工心理状态的研究。组织文化组织文化就是是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所

38、接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。霍夫斯坦德（Hofstede）Hofstede通过文献回顾提出了组织文化层次结构，认为组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是组织文化的核心。设计了组织价值观问卷，将组织价值观分解为安全的需要、权威的需要和工作为中心三个方面，共设计57个题目来测量企业价值观。同时设计了组织实践问卷，将实践部分则由六个独立的成对维度组成，包括过程导向结果导向、员工导向工作导向、本地化专业化、开放封闭、控制松散控制严格、规范化实用化。 优点： 和其他的量表相比，Hofstede 的组织文化问卷从组织文化本身的内容和结构出发，清晰地构勒出价值观和习惯两方面的维度结构。问题： 1、Hofstede 量表中的价值观问卷难以判断组织价值观之间的差异。2、一些被组织文化学术和实务界所熟知的价值观(如关注客户、创新求变等) 并没有在Hofstede价值观维度中得到体现。 3、偏重于考察组织内部,忽略了组织文化受外部环境影响这个维度。专心-专注-专业