【新整理】企业人才战略与培训体系规划课件.ppt

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1、Kellogg&Company企业人才战略与培训体系规划企业人才战略与培训体系规划凯洛格管理咨询公司凯洛格管理咨询公司 王玥王玥Training Services Page 2 引言引言 企业企业HRHR管理体系与人才战略管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管理企业生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践企业大学的最佳实践 如何导入企业大学如何导入企业大学 议程议程第一天第一天第二天第二天Training Services Page 3宁作百夫长，不为一书生宁作百夫长，不为一书生! 赛尼加的赛

2、尼加的“当一条船不知道驶向哪个港湾的时候，什么风都不是顺风当一条船不知道驶向哪个港湾的时候，什么风都不是顺风” 哥伦布的船哥伦布的船“一群志趣相投的探索者，一起造一条坚固的船，确定一个一群志趣相投的探索者，一起造一条坚固的船，确定一个”西西“的方向，一直前进的方向，一直前进” 人是最重要的！人是最重要的！ 用师者王！用友者霸！用徒者亡！用师者王！用友者霸！用徒者亡！Training Services Page 4从天天发生的世间事实说起从天天发生的世间事实说起 公司公司“校友校友” 公司政治中的“螃蟹理论” 严防副手 前任阴影 借刀杀人 拉帮结派 群众运动即时即刻已经决定未来的走向即时即刻已经

3、决定未来的走向是龙？是鲡？是鱼？是龙？是鲡？是鱼？是孙庞？是苏张？是管鲍？是孙庞？是苏张？是管鲍？Training Services Page 5从而决定公司的最终高度你们是改变从而决定公司的最终高度你们是改变1/3企业生命理论的催化剂企业生命理论的催化剂 Training Services Page 6实例：凯洛格员工的基本要求实例：凯洛格员工的基本要求 热心救世的古道热肠热心救世的古道热肠 如孔融，张良如孔融，张良 超然出世的悠然心态超然出世的悠然心态 如老庄，范蠡如老庄，范蠡 洞悉天下的叛逆疏狂如李贽、嵇康洞悉天下的叛逆疏狂如李贽、嵇康 内省律己的谦虚谨慎如王阳明，曾国藩内省律己的谦虚谨

4、慎如王阳明，曾国藩 孜孜不停的灵魂追求如孔子、李白孜孜不停的灵魂追求如孔子、李白 一心护法的铮铮铁骨如齐太史、魏征一心护法的铮铮铁骨如齐太史、魏征 成仁取义的担当精神如墨家、谭嗣同成仁取义的担当精神如墨家、谭嗣同 刚柔相济的意志语言如晏子、纪晓岚刚柔相济的意志语言如晏子、纪晓岚 正心正心 热心热心 清心清心 用心用心 虚心虚心 Training Services Page 7对凯洛格员工的启示对凯洛格员工的启示 立志与砺志（立志与砺志（有恒、甩袖子、勤诚，）有恒、甩袖子、勤诚，） 依靠自己（依靠自己（万流奔壑、自知之明、口祸、万流奔壑、自知之明、口祸、 逆境而上（逆境而上（穿越隧道、亮点计划、

5、吉凶悔吝、偷帐篷、穿越隧道、亮点计划、吉凶悔吝、偷帐篷、 胸襟开阔（胸襟开阔（容不容之事、麻子进士、船夫伤鼠、好汉要吃眼前亏、无人踢死狗）容不容之事、麻子进士、船夫伤鼠、好汉要吃眼前亏、无人踢死狗） 把握机会（把握机会（潜龙在渊、不要逞能、子贡砸锅、潜龙在渊、不要逞能、子贡砸锅、 重点突出重点突出 及时思变（及时思变（红与黑的变化、不固执己见亦不轻信别人、管子、耶律楚才、红与黑的变化、不固执己见亦不轻信别人、管子、耶律楚才、 及时躲避（及时躲避（猴子抓米猴子抓米 借助梯子（借助梯子（看清公司文化、网络、看清公司文化、网络、7月革命的塔里兰、）月革命的塔里兰、）Training Services

6、 Page 8校园培训生的付出校园培训生的付出 ;静心读书的时间苦心思考的勇气其他淘金选择的机会成本对凯洛格所有公司校友的承诺Training Services Page 9校园培训生的收获校园培训生的收获 近阶段;凯洛格推荐专业媒体发表：合格且有商业质量的研究文章凯洛格推荐媒体采访： 建立专栏凯洛格出资出版：有商业底蕴和研究价值的研究结果凯洛格合伙人联系：推荐给产业专家或商业精英凯洛格项目实习：委派项目任务，指定专业导师凯洛格专项奖金 长远：凯洛格公司聘请任职凯洛格合伙人推荐工作职务凯洛格校友网络Training Services Page 10 引言引言 企业企业HRHR管理体系与人才战略

7、管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管理企业生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践企业大学的最佳实践 如何导入企业大学如何导入企业大学 议程议程Training Services Page 11三个层次的企业计划对人力资源计划的影响三个层次的企业计划对人力资源计划的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与

8、控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系Training Services Page 12人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境人力资源管理流程人力资源管理流程Training Services Page 13人力资源计划的内容人力资源计划的内容员工培训人员招聘职业生涯设计人力资

9、源计划内部招聘外部招聘培训需求分析培训内容如何培训员工职业周期员工职业发展计划Training Services Page 14劣势内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘途径招聘途径来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资Training Services Page 15招聘方法和来源招聘方法和来源来来源源方方法法内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员推荐未经预约而来

10、的人就业机构学校其他公司张贴海报人才储备广告（媒体选择与设计）借助中介机构（如猎头）网上招聘（如BBS）上门招聘熟人介绍内部招聘外部招聘Training Services Page 16提供股票期权提供个人发展空间：如职位、待遇的提升提供个人职业发展培训营造和谐宽松的工作环境，尊重员工公司有长远的目标成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员Training Services Page 17 根据员工的意愿进行相应的培训。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 培培 训训 改 进 在 现 有职位的工作业绩 为 今 后 可 能的

11、提升做准备 响 应 环 境 的变化增加员工对公司的认同，留住员工 作作 用用培训使企业和个人价值得到提升的有效方式培训使企业和个人价值得到提升的有效方式Training Services Page 18提供股票期权提供个人发展空间：如职位、待遇的提升提供个人职业发展培训营造和谐宽松的工作环境，尊重员工公司有长远的目标成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员Training Services Page 19培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的考察组织长

12、期目标、短期目标、经营计划来判知识和技术需求将实际结果与目标进行比较，找出差距制定人力资源计划分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件具具 体体 方方 法法Training Services Page 20培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售专业性培训薪酬与晋升制度劳动合同福利与社会保险在职培训管理人员培训专业性培训判断力创新力管理基础知识行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培

13、训质量管理培训其它专业性培训Training Services Page 21员工的职业生命周期员工的职业生命周期饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低Training Services Page 22最初进入这个组织；从专才逐步转变为通才；从技术工作向管理工作转变；从“岗位晋升”到“岗位轮换”的转变员工的职业生命周期员工的职业生命周期Training Services Page 23个人职业计划个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意

14、感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。职业生涯计划职业生涯计划Training Services Page 24培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售专业性培训薪酬与晋升制度劳动合同福利与社会保险在职培训管理人员培训专业性培训判断力创新力管理基础知识行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训其它专业性培训Training Services Page 25 引言引言 企业企业HRHR管理体系

15、与人才战略管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管理企业生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践企业大学的最佳实践 如何导入企业大学如何导入企业大学 议程议程Training Services Page 26企业成长与老化的本质企业成长与老化的本质灵活性与可控性的消长灵活性与可控性的消长 随着企业的成长与老化，由于缺乏灵活性或自我控制力而引起的困难反复出现，成为管理人员所谓的“问题”。 管理的本质不是营造一个没有管理的本质不是营造一个没有“问题问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样的环境，而是

16、引导企业进入盛年，这样做的过程中，实质上是把一类问题转化成了另一类问题。做的过程中，实质上是把一类问题转化成了另一类问题。灵活性可控性成长阶段老化阶段盛年期Training Services Page 27企业面临问题的类型企业面临问题的类型常规型复杂型过渡型病态型企业自身能否解决能 否在企业生命周期这一阶段是否常见是 否不正常问题需要咨询正常问题不需要咨询Training Services Page 28企业行为基因（企业行为基因（PAEI） 企业必须具备四种基因才能完成正常的发育 与生物体相似，各个基因在不同成长阶段发挥作用的程度是不同的 与生物体不同，企业能够在成长过程中改变自己的基因（

17、虽然很困难） 由企业基因组合决定的企业个性与行为方式的总和，就是企业文化做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事短期导向短期导向长期导向长期导向Perform执行执行Entrepreneur创新创新Administrate行政行政Integrate整合整合机械方式机械方式有机方式有机方式Training Services Page 29Perform（执行）（执行） 识别并满足当前的顾客需求识别并满足当前的顾客需求 勇于承担义务、责任和风险 注重成果，以成败论英雄 行动导向，真抓实干 事无巨细，喜欢亲自动手 看重实践经验 行胜于言的信念，埋头苦干的精神Training Services Pag

18、e 30Administrate（行政）（行政） 采用系统和连贯的方式做事采用系统和连贯的方式做事 理性主义，规则、制度高于一切 强调量化、程序化与可控性 重视效率和质量，而非数量 重视做事的方式胜过内容 强调正式组织和正式沟通 强调责权利的清晰界定Training Services Page 31Entrepreneur（创新）（创新） 预见和创造未来的顾客需求预见和创造未来的顾客需求 不满现状 藐视权威和教条，具有批判精神 喜好变化而非秩序 崇尚冒险 特立独行，不在乎世俗非议Training Services Page 32Integrate（整合）（整合） 重视事物的内在和谐与有机性重视

19、事物的内在和谐与有机性 提倡相互理解、尊重与合作 相互承担义务与责任 提倡团队精神和集体主义 重视企业凝聚力和归属感 善于处理人际关系 善于妥协Training Services Page 33P和和E的对立与统一的对立与统一 P和E的统一P和E都是“做正确的事”，前者使企业在短期内做正确的事，后者保证企业在长期内也做正确的事，即E是长期的P，P是短期的EP是“埋头做事”，E是“抬头看路”P是E产生效果的保证，E是P得以持续的保证 P和E的冲突P常视E为空谈、不负责任、见异思迁E常视P为蛮干、独断专行、目光短浅Training Services Page 34A和和I的对立统一的对立统一 A和

20、I的统一A和I都是“正确地做事”，I是长期的A，A是短期的IA体现I的精神，是I的最终保障I是A的“正当性”基础，并弥补A灵活性的不足A与I的关系正如法律与道德的关系，教规与信仰的关系 A和I的冲突A是用机械方式处理“怎么做”的问题，I是用有机方式处理“怎么做”的问题A认为I是见风使舵、无原则性I认为A缺乏灵活性、教条主义Training Services Page 35PE和和AI的对立与统一的对立与统一 PE和AI的统一“做正确的事”和“正确地做事”都服务于企业生存发展的目的两者的关系是功能与形式的关系 PE与AI的冲突集中体现在PE中最活跃最革命的因素E与AI中最稳定最保守的因素A的冲突

21、A视E为异端、破坏者E视A为官僚、顽固不化I视E为个人主义，E视I为无个性、随大流A与E的冲突生死攸关，是企业生命周期中最典型最复杂的冲突Training Services Page 36PAEI在个人风格中的体现在个人风格中的体现由于PAEI四种角色相反相成的特性，很少有人同时高水平地具备四种角色，因此人性的局限决定了我们都是不同程度地不称职的管理人员，只不过一些人比另一些人更不称职罢了。错误的管理风格：PAEI有一种或多种角色完全没有发挥作用 P-：独行侠 -A-：官僚 -E-：纵火犯 -I：超级跟屁虫正常的管理风格：PAEI都达到了临界要求，至少有一种比较突出 PaEi：企业家 pAeI

22、：职业经理 pAEi：管理顾问 paEI：政治领袖 PaeI：绿林豪杰Training Services Page 37PAEI与决策质量的关系与决策质量的关系 高质量的决策必须能够兼顾企业短期和长期的效益（做正确的事）与效率（正确地做事），如果决策满足不了这样的标准，那就存在缺陷，就只能算是低质量的决策 要制定高质量的决策，PAEI四大角色必须同时发挥作用参与决策的人形成完整的PAEI集合参与决策的部门代表着企业完整的PAEI职能PAEI 不同角色之间的冲突应当是建设性的做什么P怎么做A何时做E谁来做ITraining Services Page 38决策冲突的类型和意义决策冲突的类型和意义

23、冲突的类型（从起源来看） 个人化冲突：由于参与决策者个人 PAEI 风格、思维方式不一致而产生的冲突 结构化冲突：由于参与决策者 PAEI 功能和局部利益不一致而产生的冲突冲突的类型（从效果来看） 建设性冲突：如果在PAEI的冲突中始终保持着相互尊重，并且在结构化冲突的潜在解决方式中促进了企业的目标，则冲突是建设性的 破坏性冲突：如果在PAEI的冲突中失去了相互尊重，或者在结构化冲突的潜在解决方式中背离了企业目标，则冲突是破坏性的在形成高质量决策的过程中，PAEI的冲突应当是建设性的富有成效的决策集体结构化的创新和权力制衡机制进行组织结构调整或业务流程重组改变个人风格，加强 I 的建设建设性破

24、坏性个人化结构化Training Services Page 39关于关于PAEI的案例练习的案例练习1.羽毛球双打比赛中的P、A、E、I 分别是什么？2.假定你的两个孩子为争一把提琴吵闹起来，你的解决方案是什么？你的方案中P、A、E、I 哪种因素最突出？3.为什么 I 是长期的A？Training Services Page 40企业生命周期企业生命周期成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手Training Services Page 41孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡

25、创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手 孕育期企业文化正常型：paEi病态型：-E-（创业空想） 孕育期特点孕育期始于创业者的创业构想和冲动孕育期的主要活动就是确立所要承担的义务和风险义务和风险实际产生并有人承担时，企业就诞生了，进入婴儿期如果最终没有人承担义务和风险，孕育就失败了，创业构想沦为创业空想孕育期孕育期创业构想、义务和风险的确立创业构想、义务和风险的确立Training Services Page 42孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手 婴儿期企业文化正常型：Paei病态型：P-（企业婴儿

26、夭折） 婴儿期企业的行为特征行动导向，机会驱使缺乏规章制度和经营方针表现不稳定，易受挫折，一不留神问题就演变成了危机管理工作受危机左右不存在授权，管理上唱的是独角戏创业者所承担的义务受到不断考验，并且成为企业生存的关键因素 最大危险：企业婴儿夭折现金支出长期大于现金收入创业者的义务感消失殆尽婴儿期婴儿期企业诞生，创业构想和创业者承担的义务接受实际检验企业诞生，创业构想和创业者承担的义务接受实际检验Training Services Page 43孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手正常现象正常现象 所承担的义务没有因

27、风险而丧失 现金支出大于收入 辛勤的工作只是加强了所承担的义务 缺乏管理深度 缺乏制度 缺乏授权 “独角戏”但愿意听取不同意见 出差错 家庭支持 外部支持不正常现象不正常现象 风险使所承担的义务消失殆尽 现金支出长期大于收入 所承担的义务丧失 过早授权 过早规定规章制度和工作程序 创业者丧失控制权 刚愎自用，不听取意见 不容忍出差错 缺乏家庭支持 由于外部干预而使创业者产生疏远感婴儿期正常现象与不正常现象总结婴儿期正常现象与不正常现象总结Training Services Page 44孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先

28、衰分手学步期的企业文化 正常型：PaEi 病态型：P-E-（创业者陷阱或家族陷阱）学步期企业特征 克服了婴儿期的现金危机 企业快速成长，创业者与整个企业都充满自豪 被动的销售导向 机会优先，盲目扩张 缺乏连续性和重点，或重点太多 因人设事的企业企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织 授权与分权的反复学步期最大危险：创业者陷阱或家族陷阱 企业始终没有产生制度化的需求或这种需求被压制 由于P和E是高度个人化的，企业强烈依赖于创业者个人或家族，创业者去逝或离开通常带来企业的死亡学步期学步期创业构想成功地经受住了实际检验，企业快速发展创业构想成功地经受住了实际检验，企业快速发展Training

29、 Services Page 45孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手青春期企业文化 正常型：pAEi 病态型：PA-（未老先衰，分裂）青春期企业特征矛盾与缺乏连续性 由于学步期的无序成长，大好形势突然就变成了雪崩似的危机，并且在危机的反复中，创业者终于产生了对专业化管理的需要，这就是青春期的开始 创业者与专业管理人员的冲突 创业者和公司的冲突 集体目标与个人目标的冲突 企业的目标缺乏连续性 工资与激励机制缺乏连续性 各种毫无成效的会议 旧人与新人合不来的一种“我们如何如何，他们又如何如何”的情结 富于开拓精神的管理

30、人员的离去青春期青春期再生与成熟的关键转折再生与成熟的关键转折Training Services Page 46孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手青春期正常与不正常现象总结青春期正常与不正常现象总结正常现象正常现象 合伙人或决策制定者之间，管理型与开拓型人才之间发生冲突 暂时丧失远见 创业者控制了企业 激励机制滋长了错误行为 授权摇摆不定 制定的政策没有坚持 董事会对管理人员加强了控制不正常现象不正常现象 退回到学步期，或陷入创业者陷阱 开拓型的人离去，行政型的人掌权 创业者补排挤出企业 企业在赔钱，员工个人却因表

31、现突出而获得奖励 由于权力变来变去而使日常工作瘫痪 相互之间的信任与尊重飞速丧失 董事会解雇了创业型的人员Training Services Page 47孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手必须实现授权 业务规模超出了创业者事必躬亲的极限，授权成为必然选择 创业者不善于授权，下属也不善于决策需要变更领导风格 青春期企业不再需要创业者类型的领导，而是完全不同的职业经理人，其管理风格会与创业者产生冲突，却能弥补创业者的不足 企业家向职业经理人的转变常常难以在个人身上发生 创业者通常会成为专业化管理的破坏者，总是第一个违

32、反职业经理订立的制度，公司的“老人们”等着看“好戏”需要替换企业目标 由“更多即更好”转变为“更好即更多”，也就是说要从以量取胜转变为以质取胜，这需要加强企业的组织化程度 目标转换要在困难的领导风格转变或权力更迭中完成，更增其风险 而企业常常不切实际地既想保持学步期一样的高增长速度，又想加强组织化程度青春期青春期困难重重的原因困难重重的原因Training Services Page 48孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手 盛年期企业文化：PAEi 盛年期企业特征成功地完成了管理制度化，创新功能也组织化了，执行功能

33、重新上升，企业便从青春期进入了盛年期企业的制度与组织结构能够充分发挥作用视野的开拓与创造力的发挥已制度化注重成果，企业能够满足顾客的要求能够制定并贯彻落实计划企业表现超群是意料中的事无论是从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受快速增长所带来的压力企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业盛年期企业具有学步期企业的远见和进取精神，又具有在青春期获得的对实施过程的控制与预见能力盛年期盛年期企业最健康的阶段企业最健康的阶段Training Services Page 49孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手盛年期企业的问题盛

34、年期企业的问题正常现象正常现象 缺乏管理培训 训练有素的员工不足不正常现象不正常现象 自满Training Services Page 50孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手稳定期稳定期企业老化的开始企业老化的开始 稳定期企业文化：PAeI 稳定期企业特征紧迫感消失，对成长的期望值不高对短期盈利能力的重视日渐上升对占领新的市场、获取新的技术的期望值越来越少开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣对变革产生了疑虑工作中肯听话的人受到表扬冲突和不同意见减少对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣Training

35、Services Page 51孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手贵族期贵族期暴风雨来临前的宁静暴风雨来临前的宁静 贵族期企业文化：pAeI 贵族期企业特征企业满足顾客需求的能力下降钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因在衣着和称谓方面越来越正式和注重形式，并拘泥于传统虽然个人是关心企业活力的，但就整体而言，处世的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”企业内部缺乏创新，企图以购并方式买到“成长”和“创新”企业现金充裕，成为潜在的被购并对象Training Services Pag

36、e 52孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手官僚化早期官僚化早期内部政治迫害内部政治迫害 官僚化早期的企业文化：pA-i 官僚化早期的企业特征强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷偏执狂束缚了企业，每个人都明哲保身，撂挑子不干了注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西内部政治迫害恶性循环，直到企业破产，或是接受政府补贴，或被收归国有，或成为完全的官僚化企业Training Services Page 53孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期

37、贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手官僚期官僚期脑死亡的植物人脑死亡的植物人 官僚期企业文化：-A- 官僚期企业特征制度繁多，行之无效与世隔绝，只关心自己没有把握变化的意识完全靠政府补贴、垄断特权等外在力量的支持而存活如果被迫与官僚期企业打交道，顾客必须自己去跑腿，并想办法打通层层关节Training Services Page 54PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（一）在企业生命周期中演替的逻辑（一）学步期学步期PaEi婴儿期婴儿期Paei孕育期孕育期paEi高水平的创新E产生出创业蓝图，激发初始能量，催化高水平的P，从而迈出企业生命周期的关键步伐

38、成立企业。企业一旦诞生，就必须全力以赴去实践最初的理想，所有的能量都被用于克服现金流危机，执行P成为主导一切的因素，没有时间和精力再去想或干别的事情，创新E被抑制。企业度过了现金流危机，最初的创业构想经受住了考验，日益体现其价值，企业蓬勃发展，创业者终于有时间和资源去干点别的事情，创新精神E快速恢复、高涨，导致企业四面出击，建立了漫长的战线，却没有良好的内部管理体系作为支撑。Training Services Page 55PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（二）在企业生命周期中演替的逻辑（二）稳定期稳定期PAeI盛年期盛年期PAEi青春期青春期pAEi学步期无节制的扩张最终造成了雪崩似的危机

39、，企业痛感对行政功能A（管理子系统）的需要，青春期就是这样开始的。青春期对A （形式）的需求必须以牺牲部分P或E（功能）为代价。然而，与A冲突最大的是E，如果企业没有长远意识和自律精神，最容易被牺牲的是长期导向的E而不是短期导向的P，从而导致企业丧失创新能力，未老先衰（PA型），其表现形式常为创业者另起炉灶，或创新型人才大量离职。通过有意识地减少执行（P）以完成行政（A）的制度化与创新（E）的组织化，企业成功地通过了青春期分水岭，执行P再次上升，企业进入了生命中的黄金时期。盛年期的企业具有远见、魄力和实干精神，同时具有良好的管理素质，足以支持企业快速成长而不再犯学步期的错误。由于盛年期的辉煌成

40、就，企业的危机意识渐渐淡化，注意力开始内向，对已被证明为行之有效的东西不再怀疑，于是创新精神（E）悄无声息地下降；与此同时，自豪感和凝聚力增加，人们相互尊重，避免冲突，重视人际关系和价值观，整合功能（I）上升。Training Services Page 56PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（三）在企业生命周期中演替的逻辑（三）官僚期官僚期-A-官僚早期官僚早期pA-i贵族期贵族期pAeI由于E长期处于低水平，最终会导致P受到损害，企业就这样不知不觉地滑入了贵族期。贵族期企业的A和I继续上升，人们温文尔雅，但缺乏创新和实干精神，对外界变化无动于衷（尽管作为个人能够意识到危机，作为整体却无法采

41、取行动）。企业对环境长期无动于衷必然遭到环境的惩罚，顾客不再上门，财务状况迅速恶化，企业的第一反应是让决定短期效果的P恢复活力，于是通过降价促进销售，由于企业已经背离市场的需求很久了，发现降价根本不灵，转而急急忙忙削减间接费用，如解雇员工，结果却发现除了损伤士气和凝聚力（I）外没有多大作用，于是开始从管理层中寻找替罪羊，内部政治迫害开始了，从而导致了对P的进一步伤害。政治迫害完成后，能离去的人都离去了，企业中一切功能的和整合的因素都消失了，只剩下了为形式而形式的行政（A），完全靠着外力的支撑（政治补贴、垄断特权）而活着，一旦外界支持消失，企业就寿终正寝了。在废墟上可能诞生新的婴儿期企业。Tra

42、ining Services Page 57企业生命周期中创新精神（企业生命周期中创新精神（E）的演变）的演变 在PAEI四大角色中，对于企业文化改变最为关键的是创新精神E。从长期来看，它直接或间接地决定了其他三大角色。 随着E的演变，企业文化也会发生改变；如果E在上升阶段，企业就处在成长期；如果在下降阶段，企业就处于老化期；如果E是个人化的，企业就在青春期之前，如果E已经组织化，企业就过了青春期。孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手Training Services Page 58企业生命周期各阶段要求的领导风格企

43、业生命周期各阶段要求的领导风格 成长阶段所需领导风格应能完成本阶段使命并促成企业向下一阶段发展 老化阶段所需领导风格应能阻止企业向下一阶段发展并返回盛年期 领导风格不当会阻碍企业向盛年期发展，并且使本阶段的问题表现特别突出生命周期正常企业文化理想领导风格挑战/阻力孕育期paEi企业家型 PaEi承担义务与风险的意愿不足婴儿期Paei企业家型 PaEi心理准备不足，创业者“知难而退”学步期PaEi管理顾问型pAEi创业者威望如日中天，通常不会自觉交班，直到反复失误威望扫地为止青春期pAEi职业经理型pAeI创业者（董事会）与职业经理的权力斗争盛年期PAEi政治领袖型paEI对现状容易过分肯定稳定

44、期PAeI企业家型 PaEi集体性保守贵族期pAeI绿林豪杰型PaeI深层文化对变革的阻力官僚早期pA-I实干家型 Paei管理偏执狂与体制性对抗官僚期-A-？Training Services Page 59如何评估创业团队如何评估创业团队写给风险资本家和创业者写给风险资本家和创业者根据企业生命周期理论，孕育期和婴儿期需要企业家型（PaEi）领导风格。关键在于，主要成员必须同时具备较强的P和E。事实证明，如果P和E是由不同成员互补提供的，则创业团队将面临重重困难： 通常由于P型成员的决心和勇气，企业婴儿才得以诞生，因此P型成员会获得领导权。而在婴儿期E是被抑制的，E型成员很可能感到无用武之地

45、而离去，造成创业团队的崩溃。 如果因为某种原因E型的成员取得婴儿期领导权，很可能对企业承担的义务不足，熬不过婴儿期的艰难时光；P型成员也会对E型成员的不重实干、做事不彻底产生怨气。 如果在P型成员的领导下，企业进入学步期，面对着不断展现的机会，E型成员就会增强影响力，团队内必然出现领导权的重新分配，常常导致内讧和分裂。风险投资家应意识到“小舢板搭不成航空母舰”，应当要求创业团队中真正具备企业家型人才。立志创业的人必须清楚地认识自己，是否真正具有承担义务和风险的决心，以及真正的远见卓识。Training Services Page 60Adizes诊疗者眼中的企业结构诊疗者眼中的企业结构企业企业

46、相互依赖的满足需要的系统权威系统权威系统企业行为的能量分布图目的系统目的系统企业存在的意义及实现回报系统回报系统激励个人行为的因素总和Training Services Page 61企业权威系统（企业权威系统（A、P、I及其组合）及其组合）Authority（职权）：制定决策的正式权利Power（权力）：实施奖惩的能力Influence（影响）：不靠职权和权力就能就能改变他人行为的能力Authorized Power（正式权力）：通过职权保证的正式奖惩能力Influencing Power（间接权力）：表面上是影响力，背后却是报复或惩罚的威胁Influencing Authority（被接受

47、的职权）：被影响者同化了上级的决策Compound API（复合权威）：同时具有职权、权力和影响力的一种权威，具有最强的改变受影响者行为的力量和对局面的充分控制力apiiaapipcapi权威=a+p+i+ap+ip+ia+capiTraining Services Page 62CAPI在企业生命周期中的演化在企业生命周期中的演化青春期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手CAPICAPI个人化CAPI组织化权力斗争政治迫害随机形成Training Services Page 63目的系统目的系统企业存在的意义和实现

48、企业存在的意义和实现目的系统有四个子系统，每个子系统从高层来看偏重于PAEI中的一种角色，但各子系统内部仍具有自身的PAEI结构顾客界面是企业理解的并准备向顾客提供的产品、服务的总和，并不断反映环境的变化传输系统的功能就是组织资源采取行动以实现顾客界面（即企业的市场义务）财务系统保证在履行企业的市场义务时达到企业自身的目标人力资源子系统的功能是整合所需的人，在实现企业目标的同时也实现个人的目标企业使命顾客界面传输系统财务系统人力资源EPAI市场销售工程生产财务会计人力开发人事epepepepTraining Services Page 64回报系统回报系统个人在企业中行为的激励因素总和个人在企

49、业中行为的激励因素总和 外在回报的价值是由外在因素决定的金钱回报：效果取决于其竞争性和公平性非金钱回报：效果取决于在他人眼中的价值和宣示范围（如果给人一个副总经理的头衔或专用车位但却无人知道这件事就没有回报价值） 内在回报无需外在的证明，即使无人知晓也起作用工作：对工作内容本身的兴趣权势：所从事的工作使人自我感觉很重要，有权力，即便并不喜欢工作本身使命：因为自己的工作而使世界向自己希望的方向发展而产生的一种成就感回报外在内在金钱非金钱工作权势使命回报的结构思考：以某一回报作为绝对主导激励的人是什么类型的人？Training Services Page 65爱迪思诊疗法概论爱迪思诊疗法概论企业生

50、命周期理论与PAEI分析能帮助诊疗者抓住企业纷繁复杂的管理问题表象下的实质，即识别主要矛盾企业结构分析能帮助诊疗者确定解决问题的方式 CAPI分析能帮助诊疗者调动企业实施变革的能量 目的系统分析能帮助企业建立合理的组织结构与流程 回报系统分析能帮助企业建立正确的激励系统，使企业走上良性循环的轨道企业结构分析能帮助诊疗者确定解决问题的顺序 如果没有合理的目的系统，则权威系统和回报系统无所依托，必然也是不合理的 然而没有适当的权威系统，系统变革又无法进行，解开这一死结的方式就是爱迪思诊疗法爱迪思诊疗法 先建立平行于目的系统的CAPI变革小组，对目的系统实施改造 待目的系统基本合理化后，完成权威系统