中建三局装饰项目管理内部学习文件115394450课件.ppt

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1、一、项目管理的重要性二、项目启动及投标管理三、合同管理四、项目组织管理五、项目薪酬管理六、项目策划管理七、项目目标责任管理八、项目设计管理九、项目商务管理十、项目进度管理十一、劳务管理十二、材料管理十三、设备管理十四、项目资金管理十五、质量管理十六、安全与职业健康管理十七、项目技术管理十八、信息化管理十九、项目后勤管理二十、项目收尾管理二十一、项目绩效考核与项目兑现项目管理的定义：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理的重要意义：项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、

2、组织、控制，以达到实现项目目标的目的。信息跟踪：市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。项目启动：收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写项目启动表（招标文件内容），由经营决策人或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。信息跟踪项目启动投标总结授权管理投标总结：不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表。授权管理：工程造价在在0.5-1亿元，营销策划书由成员单位审核批准，报集团市场营销部备案；造价在1亿元及以上，营销策划书由集团市

3、场营销部审核，集团主管领导批准。项目启动与投标管理流程图合同评审合同谈判合同签订合同交底合同变更合同争议一、合同评审工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写合同风险评审表及附表。二、合同谈判根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。合同谈判中未能化解的风险

4、，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。三、合同签订合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。四、合同交底公司（分公司）在合同签订后五日内组织向具体执行合同的单位和人员进行合同交底。工程施工承包合同实行两级交底制度。合同一级交底：具体工作由实施单位合同主管部门负责向有关部门、项目经理部进行合同交底。合同

5、二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部管理人员进行合同二级交底。注： 合同交底属商业秘密，应严格做好保密工作，任何人不得泄露。五、合同变更合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按有关规定进行审核和审批。需解除合同的，一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。未经审核和批准，不得签署合同变更及解除文件。项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。六、合同争议项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济

6、等重大争议事项，如不能解决应及时向上级汇报，并配合上级单位进行协商处理。合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，移交法务部门按照有关规定处理。一、工程规模划分二、项目部组建与审批三、项目部岗位设置四、任职资格工程规模划分特大型项目：合同额1.5亿元以上。大型项目： 合同额8000万元以上。中型项目： 合同额4000万元以上。小型项目： 合同额2000万元以上。特小型项目：合同额2000万元以下。项目部组建与审批项目经理由分公司工程部推荐，公司工程部测评后报公司主管领导批准，经公司总经理授权后履行职责。项目班子其他成员由项目经理与分公司工程部共同推荐，公司工程部测评后报公司主管领导批准。项目经理

7、与班子其他成员实行双向选择，而且成员可外聘。项目班子组建完毕后由公司工程部填写项目经理部成员审批表，报公司主管领导审批。项目部岗位设置主要岗位有：项目经理、书记、生产经理、总工（技术负责人）、商务经理（预算员、法务联络员）、施工员、安全员、质检员、设计师、资料员、劳务管理员、采购员、库管员。人员定编：特大型项目控制在30人以内。大型项目控制在25人以内。中型项目控制在15人以内。小型项目控制在10人以内。特小型项目控制在6人以内。任职资格项目经理：特大型、大型项目的经理应具有“一级注册建造师”资格，五年以上类似工作经验。中、小型项目的经理应具有“二级注册建造师”资格。总工程师（技术负责人）：特

8、大型项目的总工程师应具备高级职称。大、中型项目的总工程师或技术负责人应具备中级职称。商务经理（预算员）：特大型项目的商务经理（预算员）应具有注册造价工程师资格。一、管理岗位职级划分二、薪酬分配管理岗位职级划分项目管理岗位分为六级，从上到下依次为：项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、项目专业（部门）负责人级、项目专业管理级项目辅助管理级薪酬分配工资及津贴：项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。依据员工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。奖金奖金包括过程预兑现奖金、终

9、结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照中建装饰集团项目目标责任管理考核兑现办法、中建装饰集团项目目标责任管理考核兑现办法补充规定执行。专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。一、策划目的二、策划组织三、策划编制四、策划编制五、策划实施策划目的项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署公司各系统和项目部的实施步骤，顺利实现项目的各项预期目标。项目策划主要体现公司对项目履约的管理预期和管理导向，公司各部门和项目部共同参与策划的编制、评审和实施的全部过程。策划组织项目策

10、划管理的主要步骤为： 项目策划内容分解过程实施调整原策划 实施考核项目管理策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、项目部共同编制，公司（分公司）领导审批后生效。特大型工程的项目管理策划书须上报中建装饰集团有关部门审核后方可执行。策划编制项目进场后 30 天内，公司（分公司）组织相关部门、项目部主要人员成立策划小组，编制完成项目管理策划书。对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，可进行分段策划。项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及补充协议资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状况等。项目策划书包含的主要内容及基本要

11、求见下表策划实施项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员明确各自的策划实施工作任务、时间及责任要求。项目部每月定期评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求以及项目策划的基准条件是否发生变化等。公司（分公司）应结合项目管理绩效考核，定期、不定期检查项目策划实施计划执行情况，指导项目部对实施计划的完善和调整工作。一、责任书编制二、责任书评审三、责任书签订四、责任书调整五、风险抵押六、风险抵押的退还和审批责任书编制编制依据：招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、项目管理策划书、目标责任成本测算书、企业有关的项目管理制度和规定等。编制时间：施工合同签订后，特

12、大型项目45天内，大型项目30天内，中小型项目20 天内要完成目标责任书签订工作。三边工程或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过2个月。 编制内容：包括工程概况、项目经理部的组建、目标责任范围、项目管理目标责任指标、公司与项目经理部的责任与权利，项目经理部利益分配、考核兑现及违约处罚等。责任目标确定应与投标报价同步并坚持以下原则：全面满足工程施工合同约定、在项目部责任范围内可控、与项目组织管理模式相匹配、符合企业内部各项管理要求和项目实际情况、便于量化和评价。 注：公司（分公司）商务管理部结合经评审确定的责任管理目标以及项目实际情况，起草项目目标管理责任书。 详见项目管理目标责任书示范文本内部管

13、理责任目标包括项目目标责任成本成本及上缴目标、风险抵押金规定、工期目标、工程质量目标、安全生产目标、物资管理目标、CI管理目标等。责任书评审中型以上规模项目、公司重点工程的项目目标管理责任书须由公司评审；中型以下（含中型）项目由分公司自行组织评审，报公司备案。特大型项目、以总公司或集团名义承接的项目、集团重点工程的项目目标管理责任书经公司领导审批后报集团备案。责任书签订责任书经公司（分公司）领导审批后3日内，由公司（分公司）经理与项目经理共同签订。责任书签订后，公司（分公司）商务管理部负责将责任书发放到相关部门、项目部，便于相关部门对项目部进行责任考核。责任目标分解与责任书签订同步。责任书签订

14、后3日内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解。责任书调整当合同条款发生调整、合同工期、施工范围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况编制项目责任目标调整表，报公司（分公司）审批同意后签订项目目标管理责任书补充协议。除上述情况外，项目目标管理责任书原则上不作调整。各单位可根据自身情况制定具体的目标管理责任书调整办法。风险抵押交纳时间：项目经理及主要管理人员自项目管理目标责任书签订之日起，15天内交纳风险抵押金，否则不能上岗。交纳标准： 单位：万元项目项目/ /金额金额特大型特大型大型大型中型中型小型小型特小型特小型缴纳金额缴纳金额9

15、0907575454530301818具体人员的缴纳额度如下： 项目经理的缴纳额度不低于缴纳总额的30%，项目商务经理缴纳额度不低于缴纳总额的15%，项目库管不低于缴纳总额的10%。项目其他人员的缴纳金额由项目经理确定。大型及特大型项目设项目书记（兼职）的，项目书记的缴纳额度同项目商务经理。外聘设计人员必须缴纳风险抵押金，但不含在上述缴纳总额中，缴纳金额由项目经理确定。风险抵押的退还和审批项目竣工验收或交付使用后15天内，分公司进行初审，如项目预计可以完成上缴指标或收款已达到上缴比例，即返还风险抵押金；如无法认定是否完成上缴，待审计结论下达后的15天内返还。亏损项目（指工程收入低于实际成本的）

16、，风险抵押金不予退还，情节严重的还要依据效能监察办法追究经济责任或法律责任。经审计虽未亏损但不能完成上缴指标的，风险抵押金冲抵上缴。一、项目设计体系二、项目深化设计三、设计交底四、设计变更项目设计体系项目设计管理体系由项目总工、项目各专业深化设计师、公司设计管理部门配合、原设计单位相结合组成完善的项目设计体系。项目总工项目设计部深化设计师公司设计管理部门原设计单位项目设计由项目总工领导负责，项目成立设计部负责项目深化设计，根据项目设计工作量配备相应数量的设计师。公司设计管理部门根据项目设计的需要对项目设计进行技术支持。项目设计部与原设计单位紧密协调，充分理解原设计意图，根据设计意图结合项目实际

17、进行深化设计。项目深化设计深化设计的目的和内容图纸各分格尺寸与现场实际尺寸不符，图纸达不到直接指导施工的深度，施工做法不够经济合理，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系等，施工单位进行二次深化设计。责任主体深化设计由项目设计部负责，涉及与其他专业单位协调的深化设计通过总承包方负责专业之间的协调、配合。与相关单位的设计协调配合项目总工程师、设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。与设计院的设计配合协调：设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准针对性的设计交底与图纸会审深化设计签字确认、出图与业主的设计配合协调项目范围

18、的变化业主对建筑功能的要求对深化设计的认可确认对装饰材料的认可确认与总包的设计配合协调协调现场结构尺寸、现场定位轴线通过总包协调各专业深化设计与其他专业分包商的设计配合协调专业间深化设计的协调、配合各专业深化设计之间的交叉、接口环节深化设计协调管理的主要内容深化设计的界面划分、分解目标及内容深化设计管理的职责与权限划分深化设计出图计划组织对相关人员进行深化设计交底深化设计进度控制深化设计部门需根据工程进度计划编制出图计划，出图计划在总包协调下与其他专业的出图计划相协调。项目总工根据设计进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设计的控制。深化设计质量控制设计文件内容、格式、技术标准等统一规定

19、，符合房屋建筑制图统一标准等关于制图的有关标准、规定深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。图纸尺寸标注详细，明确简洁，文字说明、设计图要准确清晰，避免“错、漏、碰、缺”深化设计的深度要求：天花吊顶平面布置图：须标注各部位天花吊顶、地面标高，各部位材料作法，灯具、烟感、检修口、通风口位置等以及其他相关专业的空间位置。标出各种天花吊顶、吊顶交接处、吊顶造型等节点索引。地面铺装图：须标注各部位地面标高，各部位材料作法，确定地面分格尺寸及分格方法，标注出各种材料作法节点、不同材料交接处节点索引。墙面布置图：标注出墙面

20、各部位的材料作法，主要材料部分的尺寸，不同材料部位的空间关系，标注出各种材料作法节点、不同材料交接处节点索引，标注出墙面标示牌的位置。施工节点图：画出不同施工节点的具体作法，标注出各种配件的规格尺寸，不同材料的厚度，各种材料之间的空间关系及连接方法设计交底装饰设计由公司自行设计的项目的设计图纸，由公司设计部门向项目进行设计交底。装饰设计由专业设计院设计的图纸，由业主向项目进行设计交底。项目深化设计完成后由项目深化设计师向项目工长进行设计交底。设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及新出现的问题，属于设计

21、产生的，由设计单位以变更设计通知单的形式通知有关单位（施工单位、建设单位、监理单位）；属建设单位原因产生的，由建设单位通知设计单位出具工程变更通知单，通知有关单位。项目部在接到有效的设计变更单后，应及时下发给相关人员，并将设计变更单内容标识在相应图纸上。一 、项目商务策划二、项目成本测算三、成本管理四、工程结算项目商务策划商务策划实施流程图策划编制编制依据：招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规等。编制时间：工程中标后20天内，分公司成本管理员完成工程量复核及工料分析，确定各分项工程的成本。工程中标后半个月内，公司或分公司生产副经理组织并完成“商务

22、策划”。 策划评审自营项目测算完成后15天内组织进行项目商务策划。2000万以上项目的商务策划由公司组织和评审；2000万以下项目的商务策划由分公司组织和评审。策划实施分公司商务部组织，市场部将项目招标文件及合同进行交底。项目经理、项目商务人员、分公司商务对条款中的有利条件和不利条件进行分析。组织商务策划会议并制定相应措施公司（分公司）按照分级指导原则对商务策划实施进行指导、监督和检查，项目部及时调整，并根据商务策划实施情况对相关人员进行奖罚。项目成本测算项目目标责任成本测算依据：图纸、招标文件、规范及政策性文件；投标报价书（预算书、工程量清单）、施工组织设计（方案）；公司与业主签订的工程合同

23、、补充合同、协议书等；临时设施费、安全措施费、CI审批计划及预算；公司劳务、材料指导单价和材料消耗定额，或当期人工、材料、分包项目市场价格做为参考；项目目标责任成本的调整调整原则：为了保证目标责任成本测算书的严肃性及权威性，经审批的目标责任成本测算书基数不得随意调整，下列情况经批准后可以调整：重大变更或合同范围之外的增加工程。调整办法：重新测算确定上缴比例。成本管理拟定成本控制计划控制材料消耗量深化设计、变更签证索赔经济活动分析劳务、材料、分包结算工程结算结算书编制编制依据：招、投标文件及答疑资料、施工合同、补充协议及与造价有关的会议纪要、设计图纸、图纸会审纪录、设计变更、工程联系单、竣工图、

24、现场签证单、索赔资料等资料。编制时间：公司（分公司）商务管理部牵头组织编制工程结算策划，合同约定提交结算书日期前 20 日编制完工程结算。编制人员：项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。结算书的评审结算书初稿完成后，项目经理组织项目相关人员进行第一次评审，并将评审意见报分公司。分公司成本管理部门在收到项目评审意见后7天内，组织项目及结算管理工作领导小组成员进行第二次评审。工程造价在3000万元以上或达不到承包合同预期盈利目标的项目必须报公司审批。项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向业主递交经批准的竣工结算报告及完整结

25、算资料。结算书的催审结算书报送业主（发包方）时，要有签收纪录，催审工作由项目经理和商务经理主导。从结算书送审日起算，3000万元以下的项目在三个月内办理完结算，3001万元以上的项目必须在六个月内办理完结算；业主（发包方）未能在合同约定的时间内审定结算的，法务室介入处理。结算书报送从工程竣工验收日起算，3000万元以下的项目30天内，3001万元以上的项目60日内报送业主。停工工程根据施工承包合同的约定，及时办理结算，对不具备条件办理结算的，项目经理部会同法务室进入司法程序。结算办理完毕，项目商务经理（预算员）应对结算工作进行总结。结算办理完毕，分公司成本管理部门将结果反馈相关部门并将原件提交

26、财务部。结算办理完毕，项目经理部将结算资料归档并移交到综合档案室，结算资料包括但不限于招投标文件、中标通知书，工程施工合同、协议、签证索赔资料、结算书及结算审定单。 结算考核结算奖进入项目承包成本,申报条件如下：项目毛利在10%以上；在结算责任状规定的时限内完成结算工作 ；与工程结算同步完成所有分包、劳务和材料结算。结算奖计算方法：奖金总额=（最终结算造价-确保结算金额）*奖励系数*综合系数K1一、项目进度策划二、施工准备及开工管理三、施工进度控制四、施工（工区）作业面管理及每日情况报告项目进度策划项目进度策划的内容：合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。确定项目主要分包单位及重

27、要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。对项目部外部相关方进行工期履约的影响性分析，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素对照工期节点目标和项目实际情况，初步拟定公司内部生产资源的准备计划。分析项目部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应措施。施工准备及开工管理公司（分公司）应确保在施工准备阶段完成项目部组建及各项交底工作。项目部组织现场施工准备工作，当现场临电、临水、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）、仓库、安保设施等全面达到开工要求，向业主方提出开工申请。施工进度控制项目部应要求各分包单位向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季度和月度进度

28、计划，报项目部审批后执行。工长要严格监督各分包单位落实各自的计划，促进分包工程进度管理。施工（工区）作业面管理及每日情况报告项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工长，相应配置技术、安全、质检员，建立现场施工生产管理体系。工长要从项目部生产负责人处接受施工进度计划，再将各自负责的作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。工长需每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制施工日志。项目部生产负责人对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查。并汇总后给项目资料员，由资料员根据汇总的信息向业主报送日报表。一、劳务管

29、理机构二、劳务分包方资格的确认三、劳务招标和分包四、劳务费的结算五、劳务分包方的考核六、监督检查劳务管理机构组 长：总经理副组长：生产副经理成 员：其他班子成员、工程部、财务部、法律事务室及安全管理部部门负责人、项目经理领导小组办公室设在工程部，设置1名专职劳务管理员负责日常工作。各分公司设置相应的管理机构及劳务管理员。劳务分包方资格的确认劳务合格分包方必须具有企业法人营业执照、劳务企业资质证书、安全生产许可证、企业组织机构代码证、以及在当地建设主管部门备案核发的档案管理手册、企业法定代表人资格、授权委托书及其身份证复印件并加盖公章等。只有具有合格劳务分包方资格，才能进入公司劳务发包承包交易市

30、场，参与劳务竞标活动，承接劳务分包作业工程。劳务招标和分包公司（分公司）应在项目装饰工程开工前15日内，根据项目的工期、质量、安全、文明施工和环境保护等及项目部提供的工程量清单制定劳务分包作业招标文件，邀请劳务合格分包方花名册内的5家以上的合格劳务分包方参与项目装饰工程劳务分包作业投标活动，经公司劳务招投标小组对劳务分包方的投标文件进行开标评标，最终确定劳务中标单位，发出中标通知书。劳务实名制管理劳务分包方进入现场施工前，还应当提交下例资料给项目经理部：（1）劳务分包合同；（2）劳务作业身份证复印件1张及1寸像片2张办理施工出入证；（3）提供具有户籍地址、身份证号码、进场时间、退场时间的劳务分

31、包作业人员花名册以及办理农民工实名制卡名单、职业资格证书或岗位技能证书复印件及劳务分包作业人员劳动合同原件、健康证；（4）劳务分包方并为其劳务作业人员缴纳社会保险（养老、医疗、工伤）证明交项目经理部备案。劳务费的结算劳务费每月10日进行一次预结算，实行月结月清。劳务费预结算根据项目部工长开具的施工任务书，交由项目经理部商务人员、质检员、安全员、材料员等对其所完成的工程量情况、质量情况、安全情况、材料耗用情况签注意见，项目经理对已完备手续的施工任务书进行全面审查，提出处理意见，然后交由劳务管理员办理劳务费预结算，按劳务分包合同约定支付劳务费。劳务分包方的考核依据劳务分包方专业素质等因素划分为公共

32、装饰分包、幕墙装饰分包、酒店装饰分包。每个项目的劳务分包方按劳务合格分包方考核评价表的考核内容必须进行考核，即工程项目竣工后的总体考核。劳务考核结果分为合格、黑名单二个等级，考核结果记入劳务分包方档案，并建立劳务合格分包方花名册。分公司所建立的劳务合格分包方花名册于当年12月31日前上报公司工程部备案。监督检查项目经理部违反本规定把劳务分包作业发包给不具有相应资质的劳务合格分包方，责令限期整改，并视情节轻重，处以项目经理1000-2000元的罚款。项目经理部相关人员未严格按合同约定的劳务综合单价执行的，也未上报审批，除承担相应损失外，另处以项目经理1000元的罚款，并限期整改。劳务分包方施工质

33、量差，经常返工，无法达到质量标准；不服从管理、合作意识差，缺乏诚信，经常扯皮推诿；或拖欠农民工工资，致使发生极端、群体性事件的，列入劳务分包方黑名单，禁止在公司内承接劳务分包作业。项目材料策划供应商管理材料需用计划材料招投标管理材料合同管理材料储存与保管材料使用与控制废旧材料管理业主提供材料的管理对分包商材料的管理材料核算项目材料策划根据商务部门提供的项目材料预算量、公司规定的损耗控制标准、生产部门提供的进度计划，确定材料需用总计划。根据材料需用总计划、工程合同规定和分包管理方式，制定材料采购方案，明确采购责任方、分析材料价格风险因素，制定采购成本控制措施。 根据生产管理部门提供的周转料具需用

34、计划、自有资源储备和分包合同范围，制定周转料具采购方案，明确周转材料来源、分包管理方式，制定损耗控制目标和控制措施。供应商管理材料供应商必须是公司认可的合格供应商。合格供应商分“战略合作伙伴”及“一般供应商”两类。选择供应商前物资部应组织相关人员实地考察并出具考察报告，考察内容包括不限于产能、质量、技术的先进性、服务意识、履约能力、信誉。物资部每半年对合格供应商考核评价一次，考核结果在公司平台公布。由分公司评定的合格供应商报公司物资部备案，不合格的由公司物资部纳入黑名单，进行公示，予以淘汰。材料需用计划材料计划的编制依据：施工图、深化设计（排版图）、现场测量放线、实测计算工程量、工料分析。材料

35、计划包括但不限于以下内容：名称、规格、单位、数量、使用部位、进场日期、技术要求。总控制计划由项目商务经理在进场后15天内编制，项目经理审批报公司商务部批准；月度计划由工长每月23日前编制，项目商务经理审核，项目经理批准；零星采购计划由工长在材料进场前3天编制，需要加工的产品根据工程进度需要结合工厂合理加工周期提前编制采购计划，审核程序同月度计划。材料招投标管理全公司的采购活动属于企业管理行为。各项目经理部只是参与招标采购的寻价等过程，不得私自采购工程所需的大宗材料。公司成立工程材料招投标采购中心，以物资部门为主，负责工程材料招投标全过程的管理。司属各单位应成立相应工程材料采购领导小组。材料合同

36、管理合同评审主要是对风险进行评估，并提出控制风险的措施，参加评审的成员必须在合同评审表上签字。合同评审由公司物资部负责，评审人员提出的风险建议由物资部落实，物资部无法解决的风险建议，需报告主管领导评估确定合同是否能签订。相关部门合同评审须在24小时内完成。 公司成立合同评审工作小组，主管领导任组长、总法律顾问、物资部经理任副组长，成员为工程部、商务部、财务部、法务室负责人。分公司参照此原则成立相应机构。材料进场验收和检验材料进场时，采购员负责收集材料合格证、材质证明及材料检测报告。材料验收由项目库管员组织质检员、工长共同进行，要求送检的材料由质检员送相关机构检测，质量证明及检测资料由质检员存档

37、。料具验收单由采购员负责填写，由库管员审核签字。库管员建立实时收料台账。采购员应在材料验收后7天内将验收单交财务部冲账或挂账。材料储存与保管仓库必须配备验货的计量工具，仓库物资发放原则是：凭单发放。必须建立出入仓库人员登记制度。库管员必须做好进出人员登记台账。仓库物资须分类存放，货架摆放整齐有序，标识清晰明确，仓库必须保持持续整洁干净。仓库每月、年、及完工时必须对账、卡、物进行盘点，核实库存盈亏。盘点由项目库管员负责，盘点盈亏材料由分公司物资部进行核对，并根据产生原因进行分析，作出存在差异的处理措施。材料使用与控制施工班组依据材料限额领料单或领料单领出材料。班组都要对领出的材料的数量、使用状态

38、、安全防护负责。工长必须为班组领用的材料创造现场堆放条件，并对材料的科学堆放、合理使用进行监督，避免在材料的使用中出现返工、大材小用等不合理用材现象。项目在每月与班组结算工程量的同时对班组当月所领的材料进行结算，班组要对超用的材料进行合理的解释，解释不合理又无法说明原因的超用部分材料按价由班组支付，在当月任务单中扣除。节约部分的材料按价奖给班组，在任务单中加入。废旧材料管理废旧物资分为正常损耗和非正常损耗产生。项目无权私自处理废品物资，出现废品时，应由项目库管员如实分析废品产生原因、损失金额，并形成由项目经理签字的书面报告报送分公司物资部。由物资部核查原因并根据非正常损耗产生的实际情况追究相关

39、人员的经济责任，并组织财务部及项目部进行废品处理，三方签字的书面处理意见原件及处理金额上交公司财务部。业主提供材料的管理项目部建立业主供应材料清单，包括材料名称、规格型号、数量、质量要求以及认价、结算、支付方式。项目部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。在甲供料进场时，由项目经理部负责对业主提供的物资进行验证，验证要求与本公司自购物资一样，并将物资的损坏、丢失各其它不适情况向业主及时报告，并与业主协商处理意见，要求与业主分清责任，得到业主的签字认可才算验证完毕.甲供材料的发放必须另行登记，并做好相关的领用记录。对分包商材料的管理分包商材料的试验检测工作由

40、分包单位负责，检验结果必须报项目材料管理部门备案，向业主（监理）报验的材料由项目部统一安排协调。需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由项目部审核，统一报出。项目材料工程师应掌握分包进场材料数量，督促分包方按施工进度提供满足施工需要的材料。材料核算凡是签订材料采购或专业分包材料合同的，均须办理结算手续。与供应商结清尾款前必须办理材料结算（最迟不得晚于工程完工后7日）。采购员编制结算单、项目商务经理审核、分公司审批。审核结算的依据：材料计划、材料排版图、实际耗用量（库管员提供）和收货单等。一、设备调配与租赁二、设备成本管理设备调配与租赁设备由公司（分公司）统一调配、租赁，本着先内后外的原则

41、，优先利用企业现有设备，在内部无法解决时向社会租用。租赁合同经评审及相关部门会签后，由公司（分公司）领导审批、签署。设备管理部门对项目部进行合同交底，项目设备工程师负责实施。设备成本管理项目部建立设备登记台账（YB-1106）和设备成本台账，按月对设备运行台班和机械费进行统计分析，有关费用的列支渠道与预算口径一致。项目分包合同中应确定分包单位自带中小型设备的费用，项目可根据合同按付款比例计算机械费。一、项目资金策划二、项目资金策划的实施项目资金策划项目是生产资金的起始点，也是生产资金的终结点企业，通过项目资金策划的编制与实施，全面了解和掌握项目全生命周期现金流量的变化情况，并结合企业实际，进行

42、资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。项目资金策划的编制依据包括：招投标文件、施工合同、工期策划方案、物资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、各种分包和采购合同。资金策划书编制步骤：生产部门根据施工组织设计编制施工计划，商务部门根据施工计划及相关资料编制项目月度收款计划；商务部门根据月度自行生产计划进行工料分析，计算出各月的材料和劳动力需用量计划；并根据月度分包生产计划编制专业分包单位工程款和预付款支付计划；物资设备部门根据月度需用量计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；劳务管理部分根据月度劳

43、动力需用计划编制月度劳务分包单位分包产值完成计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度劳务费用支付计划；财务部门根据项目部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；同时根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划。财务部门根据总、分包合同的有关规定，结合其他各相关部门提供的月度资金支付计划，汇总完成项目资金收支计划；财务部门根据汇总后的项目资金收支计划，提出项目部资金平衡方案。预计项目部资金短缺的筹措方案包括：增加某期项目收款，如增加某期向业主报量或提高收款比例、向业主临时借款；减少某期资金支出，如降低某期支付供

44、应商的付款比例或调整付款周期，并对改变付款条件而增加的成本予以对比分析；企业通过平衡内部各项目间的资金收支情况进行调剂；财务部门将项目资金收支计划和资金平衡方案交分公司（公司）主管生产领导、主管商务领导、财务负责人、单位负责人审核批准后，编制完成项目现金流量分析表。项目资金策划的实施项目资金管理实行“收支两条线”和“以收定支”及“有偿使用”管理办法。“收支两条线”即项目经理部所收工程款全额汇入公司（分公司）帐户，项目按照公司规定按时填报统一的资金需用预算表交公司财务资金部逐级审批，公司根据审定的资金预算划拨给项目，由项目相关责任人按预算统一填报请款单后支付；“以收定支”即对项目经理部资金的支出

45、，实施预算、审批、控制、分析、考核，在填报资金需用预算时，按当月收取工程款或向公司借入资金总额控制安排，不得超支；“有偿使用”即项目与公司之间，实行资金借贷、借方付息的方式管理，督促项目经理部及时足额地向业主收取工程款。项目质量策划编制依据：合同规定和业主要求；国家、地方、行业及企业规范、标准、文件、制度及要求；施工组织设计等。编制内容：质量目标、质量保证体系、项目日常的质量管理制度、质量控制的设计节点、关键工序过程控制点、成品保护方案质量控制的全过程施工前质量控制：建立质量保证体系，明确质量职责，配齐专、兼职质量管理人员；收集国家、地方政府有关质量的法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织

46、学习；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作，了解相关工作流程。与专业分包单位单独签订工程质量保证专项协议，分解工程质量目标，并确定双方在施工过程及竣工服务等各方面的权利、责任与义务。过程质量控制：项目质检员依据项目质量策划书，对关键工序和特殊过程等质量控制点实施有效控制。质量控制点可包括：常见的质量通病、“四新”技术、技术难度大的施工环节和重要部位。项目质量总监应分阶段组织质量控制点交底，质监员在现场进行重点指导、检查、验收，并做好相关记录。成品保护项目部应对工程从开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。项目部生产负责人是成品保护第一责任人，

47、质检员是成品的监督人，各作业区域工长是成品保护区域负责人。项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即督促责任单位进行整改。质量问题或事故的处置质量事故包括但不限于：不符合设计要求、施工偏差超过规范标准、操作或保管不当造成材料（设备）损坏。事故调查、分析及处置的原则：事故原因不查清不放过；事故责任者和施工人员没有受到教育不放过；事故责任人没有受到处理不放过；没有总结经验教训和采取防范措施不放过。质量验收建立质量内部预验

48、收制度，内部预验收合格后方准申请外部验收。强化对每道工序的质量验收管理，将工序质量与操作人员、分包单位的经济利益挂钩。质量创优通过地方渠道申报国家级优质工程的评选的项目，必须获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖。通过总公司渠道申报国家级优质工程的评选的项目，在获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖的基础上，必须获得 “集团杯”、“中建杯”。项目部须全面参与各级优质工程奖的申报，公司（分公司）应积极协助并把关。一、项目安全与职业健康策划二、安全生产监督检查项目安全与职业健康策划安全与职业健康策划内容工程概况；项目安全生产管理目标、指标和组织结构；安全保证体系要素与安全管理只能分

49、配；项目部需要编制的安全生产管理制度名称；根据评价的一般风险，制定、明确安全技术措施，如安全技术操作规程、分项工程安全技术规范、安全技术措施等。标准各要素在本项目中如何贯彻执行和安排，针对性地确定控制和检查手段，配备必要的设施、设备和人员技能；安全生产监督检查 项目部每周组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分包单位和全部分部分项工程。检查由项目经理担任检查组长，项目技术和安监负责人必须参加。项目安监负责人负责组织项目和分包单位有关人员进行每日安全生产监督巡查；专职安监人员负责每日对本责任作业场所进行安全监督检查；施工作业班组专（兼）职安监人员负责每日对本班组的作业场所进行安全生产监督检查

50、。班组作业前后开展自检、班组之间开展互检和前后两道工序作业班组间开展交接检。对存在安全生产事故隐患的，下达安全隐患整改通知书或安全隐患局部停工整改令。安全生产事故隐患治理要求：隐患公示问责处罚挂牌督办跟踪治理逐项消号举一反三。建立安全生产事故隐患台帐，定措施、定责任人、定资金、定时限、定预案进行整改。对隐患治理整改情况及时反馈，复查督办。安全生产监督检查的结果，必要时在一定范围通报，按照规定对有关单位和人员给予奖罚。一、项目技术策划二、施工组织设计（方案）编制与实施管理三、技术交底四、技术核定、洽商记录五、科技创效六、技术资料七、竣工资料项目技术策划 技术策划内容：科技成果目标：科技研发课题、