企业信息化实施方案培训课件.ppt

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1、企业信息化实施方案培训企业信息化实施方案培训 -实施方法论实施方法论 任务描述任务描述 通过前期完成不同的工作任务，对企业实施电算化的步骤与思路有了大致的了解，在通过企业人员的讲解，自行根据资料，设计企业实施信息化的基本流程与方法；并从中了解企业实施信息化的过程的相关法规；进一步加深学生对手工、计算机做账差异的理解。为什么需要实施方法论为什么需要实施方法论曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？他认真思考了一下，说了四个字：深不可测。这个回答，简洁而真实。 的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多

2、、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的路标，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做ERPERP实施方法论实施方法论。 Start-up项目计划项目计划项目执行项目执行项目结束项目结束项目变更?监督

3、/控制(修订计划)NoYes路线路线/模板模板工具工具/技巧技巧/方针方针/模板模板方法论知识库实施方法论概述实施的核心价值实施方法论概述实施的核心价值核心价值：核心价值：业务流程业务流程专业的项目管理专业的项目管理知识转移知识转移How ：交付确定的成果交付确定的成果监督监督控制控制实现知识转移实现知识转移ERP系统系统实施成功的三个关键因素SAPl企业经营决策人员企业经营决策人员l项目实施人员项目实施人员l企业应用人员企业应用人员SAPl业务方案之家业务方案之家SAPl实施方法实施方法l企业管理方法企业管理方法 Products 产品产品People 人人Processes 流程流程项目成

4、功的密诀项目成功的密诀实践证明的方法实践证明的方法o实施方法实施方法o有力的项目管理有力的项目管理o有效的实施费用的管理有效的实施费用的管理o实施范围的管理实施范围的管理o清晰的项目架构清晰的项目架构o有效的问题解决有效的问题解决o侧重业务效益侧重业务效益变革管理变革管理o有效的核心人员的培训有效的核心人员的培训o 针对最终用户的培训针对最终用户的培训o人员及部门间的交流人员及部门间的交流o 谁管什么谁管什么o考虑到系统实施对组织和考虑到系统实施对组织和 人员的影响人员的影响客户的保证客户的保证o领导的介入和支持领导的介入和支持o关键用户的配合关键用户的配合o数据的准备和准确性数据的准备和准确

5、性o清楚的要求清楚的要求o跨范围的介入跨范围的介入o项目组织的权力项目组织的权力(决定权决定权)有关经验有关经验oERP系统实施经验系统实施经验o行业的经验行业的经验o技术的经验技术的经验o各有关部门的业务的关联各有关部门的业务的关联经验经验o其它经验其它经验实施方法路线路图实施方法路线路图方案实现方案实现数据准备数据准备集成测试集成测试客户化开发客户化开发方案验收方案验收制作标准操制作标准操作手册作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建实施方项目小组内部交接组建客户项目小组制定实

6、施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案方案评审切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图正确签订合同正确签订合同n 企业需求调研企业需求调研n 项目风险分析项目风险分析n 项目建议书项目建议书n 演示演示/ /讲标书讲标书n 拟定拟定服务合同服务合同n 拟定拟定工作任务书工作任务书 n 审定审定服务合同服务合同、工作任工作任务书务书n 签订签订服务合同服务合同、工作任工作任务书务书 目标目标任务任务子任务子任务IT咨询目标咨询目标/任务任务成功的成功的ERP投

7、资投资投资质量目标成功投资成功投资投资目标质量项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大当投资被压缩的时候，当投资被压缩的时候，目标和质量也要做调目标和质量也要做调整，否则无法重新得整，否则无法重新得到等边三角形。到等边三角形。将费用压缩将费用压缩2/3，就意味，就意味着将着将10万年薪的顾问换成万年薪的顾问换成3万年薪的顾问，否则这个万年薪的顾问，否则这个项目就是有一方在说假话，项目就是有一方在说假话，很难成为成功的合作。很难成为成功的合作。但是：没有经验的顾但是：没有经验的顾问需要在项目中成长，问需要在项目中成长，用户的风险明显加大！用户的风险明显

8、加大！案例与讨论案例与讨论售前阶段中企业要求：（1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。（2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多 切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图项目规划项目规划-良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半启动项目启动项目n 建立用友项目建立用友项目实施小组实施小组n 建立客户项目建立客户项目实施小组实施小组n 售前文档交接售前文档交接n 正式和口头承诺正式和口头承诺的整理的整理n

9、 召开内部交接会召开内部交接会n 内部费用划拨内部费用划拨n 明确实施阶段明确实施阶段、具体任务、可、具体任务、可交付物交付物n 进行工作任务进行工作任务细分，排定时间细分，排定时间表表n 双方签署双方签署项目项目实施主计划实施主计划 n启动会准备启动会准备n召开启动会召开启动会n签署会议纪要签署会议纪要目标目标任务任务活动活动举例： 某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中企业提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。 售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。 案例分析案例分析举例： 某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：问题： 1、

10、项目实施过程中的部门协调？、项目实施过程中的部门协调？ 2、解决方案中的业务讨论？、解决方案中的业务讨论？ 案例分析案例分析项目规划编制项目规划编制项目实施主计划项目实施主计划项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写编写项目项目实施主实施主计划计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 。关键关键业务业务和重和重点需点需求的求的补充补充调查调查 双方签订 项目实施主计划 签订签订项项目实目实施主施主计划计划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。 如果还存在模糊的地方，经双方

11、协商一致后，在这里应该补充说明。 明确目标，明确目标，严格控制实严格控制实施范围施范围无无无无项目实施主计项目实施主计划划 无无计划作用计划作用实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核指导实施，监督、控制实施进度、实施质量指导实施，监督、控制实施进度、实施质量举例： 某某项目企业要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：问题： 1、计划实现的可能性？、计划实现的可能性？ 2、项目在大量加班的情况下质量如何保、项目在大量加班的情况下质量如何保证？证？ 3、企业方是否能够配合？、企业方是否能够配合？ 案例分

12、析案例分析项目规划项目启动项目规划项目启动会会 签署 项目启动会纪要 签署签署项目项目启动会启动会纪要纪要召开项目启动会 整理会议纪要 召召开启动开启动会会确定会议议程 准备会议资料 会议其它准备 （场地、设备等） 发出会议通知启动会准备启动会准备客户领导讲话客户领导讲话纲要纲要项目启动会纪要项目启动会纪要 项目启动会纪项目启动会纪要要举例： 某某项目启动会时，企业方高层领导对项目重要性进行表态后，即离场处理其它事务。 问题：问题： 1、企业方高层对项目的态度，是否、企业方高层对项目的态度，是否真实有效地传递给企业参加会议的人真实有效地传递给企业参加会议的人员？员？ 案例分析案例分析切换准备切

13、换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线路线图图蓝图设计目标蓝图设计目标/任务任务知己、知彼知己、知彼n 建立软件应建立软件应用环境用环境n 产品安装调产品安装调试试n 系统管理培系统管理培训训n 制定制定培训培训计划计划n 培训前准备培训前准备n ERPERP理念理念/ /项项目目 管理培训管理培训n 标准产品培标准产品培训训n 培训考核培训考核n 准备提纲准备提纲n 制定调研制定调研 计划计划n 需求调研需求调研n 匹配分析匹配分析 n需求分析需求分析报告报告 目标目标任务任务活动活动n 编写初步方编写初步方案

14、案n 配置客户系配置客户系统统n方案的测试方案的测试和调整和调整n 提交客户化提交客户化需求范围需求范围案例分析案例分析举例：举例： 某某项目技术顾问在没有企业系统管某某项目技术顾问在没有企业系统管理员的配合下，独自完成产品的安装、理员的配合下，独自完成产品的安装、网络调试、数据库（盗版）、防病毒软网络调试、数据库（盗版）、防病毒软件的安装（盗版）。件的安装（盗版）。问题： 1、服务范围、投入的时间？ 2、知识的转移？蓝图设计培训蓝图设计培训 培训的对象 培训的目的 培训的课程 理理念培念培训训 落实培训教材 场地和设备 参加培训的人员 培训计划的确认 培训培训准备准备培训的对象培训的目的培训

15、的内容 产产品培品培训训针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求制定培训制定培训计划计划培训计划培训计划 考核方式：笔试和上机考核的奖惩措施培训培训考核考核培训需求（课程和培训需求（课程和角色对应）表角色对应）表培训教室环境要求培训教室环境要求标准教材标准教材标准教材标准教材标准练习标准练习考试题库考试题库培训总结报告培训总结报告培训考勤记录表培训考勤记录表 培训考核记录表培训考核记录表 案例分析案例分析举例：举例： 某中型项目全厂有某中型项目全厂有40人参加培人参加培训后，由于赶项目进度，没有组织训后，由于赶项目进度，没有组织最后的考试。同时上线后有些部门最后的考试

16、。同时上线后有些部门的终端用户辞职，导致该部分业务的终端用户辞职，导致该部分业务延误，影响其他业务的处理延误，影响其他业务的处理问题： 1、提供的培训对象是什么？ 2、培训是否到位？延伸：培训效果如何保证，培训纪律不遵守如何办？。蓝图设计业务需求调研蓝图设计业务需求调研 控制调研的节奏、进度 调研的技巧、方法灵活运用 调研方式：一问一答、发牢骚、怀疑等 调研结果的及时确认 业业务需务需求调求调研研 针对客户管理、行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷 调研过程中使用客户常用的术语 以产品可实现的功能为基础 控制、引导客户的需求准备准备调调研资研资料料企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于

17、有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹匹配分配分析析调研时间的安排参加调研顾问资历、经验调研内容参加配合调研的人员安排（客户/用友）制定需求制定需求调研计划调研计划需求调研计需求调研计划划 关键环节描述是否清晰、正确需求建议是否合理需要客户化开发内容需求需求报报告确告确认认调研提纲（产品调研提纲（产品、行业、一般）、行业、一般）需求调研报需求调研报告告需求调研报告需求调研报告需求调研报告需求调研报告案例分析案例分析举例：举例： 某项目实施方派出几名顾问，在调研某项目实施方派出几名顾问，在调研过程中记录了企业大量需求，调研结束过程中记录了企业大量需求，调研结束后的结论是我们的产品不适合这个行业，后

18、的结论是我们的产品不适合这个行业，企业的要求太多，同时许多的需求也没企业的要求太多，同时许多的需求也没有搞懂有搞懂。问题： 1、参加调研的人员是否是行业专家？ 2、被动的接受，机械的记录客户需求？制定可行的业务解决方案制定可行的业务解决方案最佳业务实践最佳业务实践确认存货出库确认存货批准生产订单销售订单处理交货处理存货出库处理开票处理创建销售订单创建销售订单计划计划销售销售采购采购制造制造客户服务客户服务企业管理企业管理产品设计及工程更改产品设计及工程更改分销分销处理收款记总帐将初级成本转移到成本中心或订单转移并对开票凭证进行评估同步成本核算发货处理自动处理收货处理返冲确认生产订单生产订单创建

19、/处理存货放置处理分配序列号顾问行业经验顾问行业经验企业现行业务企业现行业务管管理理文文件件12Assign Requisition to Supplier 9Does RequisitionRequire Approval?10Perform RequisitionApproval Process 11Is RequisitionApproved?P 50.3YesM-30.1413Notify AppropriateParties1Identify Non- MRPRequirements4Is Material on aScheduling LineAgreement or aContr

20、act?P 50.2P 50.4Yes2Identify MRPRequirements5Is Material an MRPRequirement?7Was There aRequisition CreatedAlready?8Convert From PlannedOrder to Requisition6Create RequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependentt Demand(Request)P 30.103Is Material on Plant-to-plant Transfer?NoP 50.

21、1Yes未来业务流程图未来业务流程图业务解决方案的纲要案例分析案例分析举例：举例： 某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，产品在第一期全部上线，但是经过我们双方的分析，这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措这样做不现实不但会影响实施周期，甚至会导致措施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企施难以落实（企业的现状如此），最后我们建议企业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，业把最需要解决的模件（线路板）这个产品解决掉，再去考虑其他产品。再去考虑其他产品。问题： 1、抓企业急需要解决的问题 2、

22、在项目实施中最能看到效果的事情 3、降低客户需求，减少各项措施落实的阻力 4、分阶段实施的优越性切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图系统建设目标系统建设目标/任务任务设计、测试、验收设计、测试、验收业务解决方案业务解决方案n 测试的准备测试的准备n 系统测试系统测试n 编写和签署编写和签署系统测试报系统测试报告告n修改和完善修改和完善业务解决方业务解决方案案n 确认开发需求确认开发需求文档文档n 制定开发计划制定开发计划n客户化开发的客户化开发的商务谈判商务谈判n详细需求的编详细需求的编写写n

23、单元测试和集单元测试和集成测试成测试n客户化开发的客户化开发的验收验收 n编写用户岗位编写用户岗位列表权限列表权限n确定岗位操作确定岗位操作标准标准n固化工作流程固化工作流程手册手册目标目标任务任务子任务子任务n 编写基础数编写基础数据准备方案据准备方案n安排数据准备安排数据准备n数据的校验和数据的校验和确认确认n数据转换程序数据转换程序的开发与测试的开发与测试n 提交最终提交最终业务解决业务解决方案方案n 督促客户督促客户确认方案确认方案n 整理遗留整理遗留问题清单问题清单系统建设静态数据准备系统建设静态数据准备 数据准备人员和校验人员分开负责 校验工具的制作 数据出错后的纠正措施 确认合格

24、的静态数据 数数据的据的校验校验和确和确认认 严格按照标准的表单准备 保证数据准备人员理解字段含义 没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统 静态静态数数 据准据准备备导入工具的应用范围导入工具的开发、测试导入的风险分析 数数据转据转换换 工具工具的开的开发发制定静态数据准备方案编写静态数据准备计划静态数据的准备表单方案、计划的确认静态数据准静态数据准备方案备方案静态数据准备方案静态数据准备方案静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备表单静态数据准备表单数据的导入数据的导入工具工具案例分析案例分析举例：举例： 某项目在静态数据方案讨论时，企业提某项目在静态数据方案讨论时，企业提出他们的静

25、态数据太多了，如果按照我们的要出他们的静态数据太多了，如果按照我们的要求准备至少需要求准备至少需要6个月的时间，但是我们整个个月的时间，但是我们整个项目规划才项目规划才4个月，同时大家工作很忙，没有个月，同时大家工作很忙，没有时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，时间去做，结果开始数据准备没有专人负责，数据整理非常不到位，最终花费数据整理非常不到位，最终花费2个月的时间个月的时间整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线整理好了，但没有进行严格的校验，系统上线之处，错误百出，严重的影响业务的处理。之处，错误百出，严重的影响业务的处理。问题： 1、工作量的估计偏差较大 2、缺少明确的分工、校验人

26、员不负责等 3、暴露我们顾问在行业和项目管理经验不足的缺陷 4、系统急于上线工急于收钱结果事与愿违系统测试过程系统测试过程I 主数据测试（物料、主数据测试（物料、客户）客户）模块内业务流程的串模块内业务流程的串联测试，检查集成点联测试，检查集成点简单、无特例跨流程简单、无特例跨流程测试测试导入生产系统权限参导入生产系统权限参数数复杂及包括特例测试复杂及包括特例测试 必须取自实际数必须取自实际数据据测试事务应该基测试事务应该基于实际业务数据于实际业务数据使用少量、易于使用少量、易于管理，便于验证结管理，便于验证结果的正确果的正确使用生产系统转使用生产系统转换数据版本换数据版本使用数据转换的使用数

27、据转换的完整流程完整流程测试案例编写测试案例编写 测试数据测试数据 测试测试 详细测试计划详细测试计划所有处于所有处于“等待等待计划计划”状态的测试状态的测试案例，都要由集成案例，都要由集成测试控制员计划、测试控制员计划、调度调度计划完毕，将计划完毕，将“计划测试日期计划测试日期”输输入测试案例表，并入测试案例表，并将其状态改为将其状态改为“等等待测试待测试”记录非预期的结记录非预期的结果并通知测试组负果并通知测试组负责人责人如果问题不可以如果问题不可以立即解决，转作其立即解决，转作其他案例他案例测试组之间的有测试组之间的有效沟通效沟通在测试文档、流在测试文档、流程、功能和主数据程、功能和主数

28、据上标准存在问题上标准存在问题测试案例清单测试案例清单 测试用例模板测试用例模板 详细详细测试测试计划计划 测试问题记录测试问题记录 系统建设系统建设客户化开发、方案验收、编制标准操作客户化开发、方案验收、编制标准操作手册手册 手册编制的步骤 编制权限矩阵 确定岗位操作标准 确定之间的操作流程 操作手册下发到各业务部门、岗位，操作员遵守执行制作标准制作标准操操作手册作手册 督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度、增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑，付款的依据 方案的验收会议 解决解决方案验收方案验收开发需求确定和寻求需求开发资

29、源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试组织客户化开发组织客户化开发客户化开发合同客户化开发合同附附客户客户化开发项目报价化开发项目报价客户化开发详细需求文档客户化开发详细需求文档客户化开发计划客户化开发计划客户化开发产品、手册客户化开发产品、手册客户化开发产品验收报告客户化开发产品验收报告调整后的调整后的业务解决方案业务解决方案业务解决方案调整记录单业务解决方案调整记录单工作流程和岗位操作工作流程和岗位操作手册手册案例分析案例分析举例： 某中型项目系统上线后，企业要求实施方安排实施顾问进行现场支持，系统在业务处理时问题较多，基础数据出现错误，BOM结构有误，导致许多业务延误，操作人

30、员的怨声载道，整个项目陷入到非常被动的局面，系统往往出现一些难以理解的错误，导致项目迟迟不能验收。问题：问题： 1、系统测试不规范、关键业务没有测好、系统测试不规范、关键业务没有测好 2、数据控制力度不够、数据控制力度不够 3、系统上线过于急躁、系统上线过于急躁 4、项目不可以验收，人员充当、项目不可以验收，人员充当“消防员消防员”的角的角色色 5、企业满意度的下降、企业满意度的下降切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图切换准备目标切换准备目标/任务任务目标目标任务任务子任务子任务完成系统切换前

31、的准备完成系统切换前的准备n 技术方面技术方面n 应用方面应用方面n 产品的安装产品的安装（含客户化开（含客户化开发）发）n 基础数据和基础数据和共用参数的设共用参数的设置置n建账和分配建账和分配权限权限n数据备份数据备份n 依据用户级别依据用户级别分配分配n 依据业务分依据业务分配配n依据数据分配依据数据分配n权限测试策略权限测试策略 n 确定组织架确定组织架构构n 内部支持方内部支持方式式n 培训计划培训计划n培训最终用培训最终用户培训教师户培训教师n 协助培训协助培训和考核和考核案例分析案例分析举例： 某项目在月底结账时系统提示无法结账，经过我们多方的查询，最后发现有一料品被删除了，但是

32、在系统业务处理中使用了这个料品，由于料品的删除，导致我们花费大量时间查原因。问题：问题： 1、内部管理制度建立流程不规范，对于基、内部管理制度建立流程不规范，对于基本资料的修改、删除没有严格控制本资料的修改、删除没有严格控制 2、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误、权限设置方面出现漏洞，使操作员有误操作的机会。操作的机会。切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图系统切换目标系统切换目标/任务任务新系统的顺利更替新系统的顺利更替n 静态数据的转换计划静态数据的转换计划n静态数据的录入和参数静态数据的

33、录入和参数配置配置n数据和参数配置的校验数据和参数配置的校验n数据的备份数据的备份n 动态数据的准备方案动态数据的准备方案n数据转换前的准备工作数据转换前的准备工作n动态数据的转换和校验动态数据的转换和校验n切换期间的业务处理切换期间的业务处理 目标目标任务任务子任务子任务案例分析案例分析举例： 某项目在静态数据导入过程中企业为了赶进度安排人员加班加点很快导完，用友顾问在检查使发现错误较多，追其原因许多源数据有问题，不得不重新安排人员加班进行调整，事项目上线延误近2天问题：问题： 1、数据准确性不高，有速度没有了质量、数据准确性不高，有速度没有了质量 2、数据录入工作混乱，责任不清。、数据录入

34、工作混乱，责任不清。系统切换阶段一句话总结系统切换阶段一句话总结系统上线！ 一个重要的历史时刻！一个重要的历史时刻！切换准备切换准备蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图持续支持目标持续支持目标/任务任务项目验收项目验收/移交移交n上线后的现场支持上线后的现场支持n问题跟踪问题跟踪n阶段验阶段验收收n验收准验收准备备n项目验项目验收收 n项目交接项目交接n运行维护运行维护n持续改善持续改善 目标目标任务任务子任务子任务n整理项目文档整理项目文档n项目总结活动项目总结活动n撰写项目总结报告撰写项目总结报告工具或工

35、具或交付物交付物系统运行问题系统运行问题跟踪记录单跟踪记录单 标志：标志：1 1个月业务个月业务正常处理正常处理项目验收报项目验收报告告 项目交接记项目交接记录录维护合同维护合同项目总结报告项目总结报告程序补丁更新流程序补丁更新流程程项目文档整理规项目文档整理规范范持续支持工作内容持续支持工作内容 项目验收的准备、验收文档资料 及时解决项目应用问题 分阶段的验收 项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款 验收应该是水到渠成的事情 项项目验收目验收项目验收报告项目验收报告 人人员员的的有有序序撤撤离离/更更换换 实实施施人人员员与与支支持持部部门门间间的的交交接接 问问题题记记录录单单的的转

36、转移移 签签订订维维护护合合同同 支支持持人人员员的的介介入入 持续持续支持支持项目交接记录项目交接记录维护合同维护合同 整整理理项项目目实实施施中中的的各各项项文文档档 项项目目总总结结的的活活动动 项项目目总总结结报报告告内内容容：项项目目背背景景、项项目目实实施施过过程程回回顾顾、项项目目经经验验的的总总结结 标标志志着着项项目目的的成成功功交交付付、终终结结 项目项目总结总结项目总结报告项目总结报告程序补丁更新流程程序补丁更新流程项目文档整理规范项目文档整理规范项目验收项目验收的意义标志着项目的成功交付、终结（项目的特点一次性）对双方工作的最终认可ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线项目规划项目规划几个月后几个月后持续改善持续改善时间时间好奇好奇观望观望混乱混乱怀疑怀疑满意满意幸福程度幸福程度稳定稳定持续改善持续改善蓝图设计蓝图设计方案实施方案实施ERP项目实施的幸福曲线项目实施的幸福曲线Q& AQuestion: 你所理解的实施方法论是什么？你所理解的实施方法论是什么？ (用一两句话表达用一两句话表达)实施方法论总结实施方法论总结 项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。 掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法 谢谢大家谢谢大家