第8章--劳动力计划及保证措施(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第八章 劳动力计划及保证措施第一节 分包与供应本工程由于体量大、工期紧、分包单位多、供应商多，我公司将拟定分包与供应商，选择方案如下：1 本项目分包与供应需要计划1.1 钢筋供应单位不少于2家，拟定单位为：1.1.1上海西本钢铁贸易发展有限公司 1.1.2福建三钢 主要负责本工程钢筋提供。1.2 桩基工程施工单位不少于2家，拟定单位为：1.2.1上海闸北城市建设有限公司1.2.2上海凌翌建设工程有限责任公司主要施工范围为灌注桩、 搅拌桩、压密注浆、深井降水、轻型井点降水等范围。1.3 外架施工单位不少于2家，拟定单位为：1.3.1广西建工集团第三建筑工程有限责任公司1

2、.3.2合肥市金龙脚手架有限公司主要范围为提升架、边防护、基坑围护、隔离、防险挑网等架子工程作业内容。1.4 商品混凝土公司商品砼施工单位，整个宁德只有一家商品混凝土公司，且两条生产线生产能力仅有90 m3/h，目前宁德大大小小在建工程有几十家，所以混凝土的供给会直接制约工程工期，我公司拟在宁德成立一家混凝土搅拌站，用以供应本项目的混凝土。第二节 劳动力投入计划劳动力计划表 单位：人工种按工程施工阶段投入劳动力情况基坑围护阶段土方开挖支护、孔桩地下室施工阶段裙楼施工阶段主体施工阶段装修施工阶段收尾阶段土方工020015030000基坑围护工、桩机工12012000000喷锚工304000000

3、木工401201060206013008015钢筋工12020080011008005010砌筑工60120360030010045砼工301602722601006030泥水工002000300600300机电工3050788811818874油漆涂料0000240450400架子工40407020010010020焊工3030403025206机械操作工、维修工35202029507020普工6010015012010080100钢构安装工000251000二次装修00000400300专业分包部分0000180300200合计600120032004000350024981500第三节

4、劳务队管理1 项目劳务管理制度1.1工程、劳务分包选择管理制度1.1.1工程、劳务分包商的选择必须在公司的合格工程、劳务分包商名册中选择；1.1.2公司和项目均具有引进工程与劳务分包商的权利，但必须按照贯标程序操作，即由公司考核评价（评标）小组进行考核合格后进入公司的合格工程、劳务分包商名册后方可使用。1.1.3合格分包商的评定、选择和考察参照公司程序文件相关条款执行和操作。1.1.4主体结构、二结构、工程分包等主要分包工程要以成建制队伍形式发包；1.1.5建立工程、劳务分包末位淘汰制度，每年由成本部、合约部组织有关项目对合格分包商进行综合评定，对综合考评不合格的分包商按有关程序剔除合格分包商

5、名册，予以淘汰。同时按公司有关程序不间断的引进新的合格分包商，不断完善分公司的合格分包商队伍。1.2分包合同签订管理制度1.2.1项目组建后，工程、劳务分包商进场前必须签订工程、劳务分包合同方可进场；1.2.2工程与劳务分包合同统一由分公司合约部起草、签订和管理。1.2.3项目开工前由项目向公司合约部提交工程、劳务分包需求计划，由公司合约部实施工程、劳务分包招投标，以合理低价中标为原则确定施工单位；1.2.4项目在提交工程、劳务分包需求计划时应及时安排项目预算员计算各单位工程的实物工程量，如结构中钢筋、模板、砼；粉刷工程中的面砖、地坪、墙面、屋面等等相关分包工程的主要工程量以及分包栋号的建筑面

6、积，以便评标核定招标报价的准确性和合理性。项目预算员计算出工程量清单之后并在上面签字交公司成本部存档，以便审核。1.2.5对于特殊情况下指定的工程、劳务分包商，也应安排实行报价流程，并由合约部进行核价；对于超越公司常规分包价格或公司予以的合理分包价格仍不能接受的特殊情况下指定分包队伍公司可不予使用；具体核价标准由合约部提供。1.2.6合同签订后应建立项目合同交底制度，主要工程与劳务分包合同应由项目主要人员传阅及备份资料，以便知晓项目分包内容或范围。1.2.7对于图纸不全的项目，由项目按照可知的情况列出施工清单，由公司合约部统一制定单项价格并签定合同。1.2.8特殊情况下合约部可提供合同范本和建

7、议发包价位权限，委托项目部商谈或签订合同，但其合同需提交合约部按流程进行评审并签字确认方为有效合同。1.2.9业主指定分包合同也需经公司评审后再行签订合同，以便明确三方单位的责、权、利；主要是要明确配合费用、提供配合范围、资金付款等内容；1.3合同评审管理制度1.3.1所有合同签订建立公司相关部门会签评审制度；1.3.2所有工程、劳务分包合同签订必须经分公司相关部门评审同意，分管领导批准后方可签订合同。1.3.3对于评审过程提出有异议的合同由合约部与相关部门协调调整或重询价等流程后方可签订。1.3.4评审表中各部门和项目经理及分管领导应该明确评审意见并签字确认和注明确认时间；1.4合同台账管理

8、制度1.4.1合同台账由公司合约部统一汇总管理；1.4.2各项目应设立项目商务经理部（预算主管），由项目商务经理部（预算主管）负责本项目的合同台账管理；1.4.3合同应分项目并编写合同编号进行管理，并分项目将工程分包与劳务分包分开单独建立分包台账进行管理。1.4.4由合约部统一向分包方和主要相关部门如财务部、成本部、项目部等部门发放已签合同并建立签收或签发台账。1.4.5以成建制单位形式签订的合同必须提供和附有营业执照、资质证书、安全生产许可证、诚信守则、三类人员上岗证等相关资料；1.5合同执行管理和过程结算制度1.5.1项目合同分管部门为项目商务部，项目合同主管责任人为项目经理；1.5.2工

9、程与劳务分包合同一经签订即具法律效果，合同中明确的分包价格和承包范围不得更改和调整；1.5.3项目部管理人员不得出具违背合同条款，导致增加工程或分包结算费用的相关证明，否则所增加的费用由责任人承担。1.5.4工期、文明施工、质量、安全等合同中约定的条款在结算中应坚决执行。1.5.5项目部项目副经理、施工工长、无确定工程或劳务分包价格的权限，包括零星工程和计时用工；对于确需定价的零星工程和计时用工有合同的按合同执行，无合同需由项目商务经理与公司合约部沟通后定价，并征得项目经理同意后方可执行；1.5.6项目结算的原始凭据由项目施工工长提供，并明确工作部位、工作内容、工程量、计量单位、工程量计算式等

10、内容。1.5.7由项目施工工长提供的项目分包结算原始凭据必须经项目质量安全员、材料部门、项目副经理、项目经理审核后提交至项目预算员进行结算。项目分包结算单必须在当月28日前结算完毕并报至公司成本部审核（附原始结算凭证）。合同内与合同外必须分两份帐单单独结算。1.5.8对于因动劳力和其他方面原因需协助其他班组完成作业的原始结算单，应由其他班组（原承包班组）签字确认承担其费用后方可结算。如原承包班组负责人不予签字认可，由项目施工工长、项目生产经理及项目预算主管核实工程量后，按原承包单价结算并由项目经理签字认可，直接在原班组结算中扣除。1.5.9项目预算员必须对项目施工员提供的分包原始结算凭据中的工

11、程量进行复核。1.5.10项目分包结算单（预结）必须在当月28日前结算完毕并报至公司成本部审核，否则当月帐单不预审核，财务不预入帐，同时停付当月工程款，所造成后果由项目经理部自行承担。1.5.11项目预算员在对分包工程结算时应进行分栋号分项分施工队伍进行工作量结算统计台帐，由公司合约部和成本部在每月的例行检查中进行检查。1.5.12项目工程、劳务分包结算封面应明确项目名称、分包单位名称、分包工程内容、月度结算时间、工程量本月结算价款、累计结算价款。1.5.13项目工程与劳务分包结算帐单最少一式两份，并在结算封面右上角注明项目存根联、财务联等字样。1.5.14项目工程与劳务分包结算如为成建制队伍

12、发包的按合同中明确的付款方式支付，非成建制队伍发包的工程与劳务发包的结算单应附各队组劳务工资发放表，以便按实扣发个人所得税。1.5.15项目分包结帐应按月定时一次性足额结算完毕，无特殊情况不允许延期结帐，否则成本部不预审核，特殊情况下拖延结帐的结算单不允许超过三个月，否则成本部不预审核。工程与劳务分包结算单应按月进行汇总，以便统计和审核。1.5.16项目工程与劳务分包结算书提交至公司成本部审核时应由结算经办人（项目预算员）、项目负责人（项目经理）、分包方代表三人签字确认后方可提交至公司成本部审核。1.6合同外结算管理制度1.6.1施工人员开具合同外结算时应结合主合同承包范围后再行结算，此结算应

13、由项目商务经理（预算主管）认可、经项目经理和公司合约部同意后方可执行。1.6.2项目合同外用工的解释权归项目商务经理（预算主管）所有。1.6.3材料组用工可按月定薪定岗发放。1.6.4项目主分包商应杜绝计时工的出现，项目零星用工应由专业杂工班组来完成，如确需使用计时工，单价按五条（4）款执行。1.7合同外工程签证管理制度1.7.1合同外工程量签证应由分包方提供合同外工程量和报价价格等结算资料；1.7.2此工程量需经项目质量安全员、项目付经理、项目经理审核后提交至项目商务经理（预算主管）根据图纸进行进行复核工程量，对于分包方的报价可参见合约部发布的常规价格执行，对于特殊工作内容由项目部报项目核价

14、意见后报合约部审核并报分管领导同意后执行。1.8合同变更管理制度1.8.1合同执行原则上不允许随意变更合同内容和价格；1.8.2对于施工中由于甲方原由事实存在的原因，可由分包方提出申请报告，项目部提出初审意见后报合约部审核并报分管领导同意后方可执行。1.9分包总结算审核制度1.9.1所有主分包必须都有总结算，所有交公司成本管理部的帐单必须带原始帐单，及工长的开工单等；1.9.2项目预算应严格按照合同约定进行结帐，质量没达标、工作内容没完成、造成返工等都要做出相应扣款；1.9.3项目主要分包的总结算由项目预算员结算完之后，向公司成本部提供图纸、变更、技术资料、计算式等，由成本部审核完之后报主管领

15、导审批后才可作为分包最终结算；1.9.4没有签定合同的分包，一律不能进行结算，所造成的后果由项目自行承担。1.9.5项目处理有关费用一律按本制度（九）条、（十）条有关程序办理，项目经理无权自行处理，必须报有关分管领导审批，涉及到有关奖金的发放一律报刘总审批。1.9.6分包离场结算应办理经项目经理、材料、质安、综治、后勤等部门签字的离场签证单后方可结算，财务部门凭离场签证单办理结清付款手续。1.9.7工程与劳务分包总结算帐单应明确分包结算总价款和预结价款，并附分包结算说明，分包结算说明中应明确合约外结算内容、合同中未明确价格的结算情况、特殊情况下结算的支出、工程与劳务结算工程量的收入与支出对比、

16、计时工使用情况及数量、工程与劳务分包的奖与罚等内容。1.10工资发放管理制度1.10.1分包商进场应建立实名制花名册提交项目工资发放管理；1.10.2分包商每月10日前分班组提供上月度的工资发放表（附清单），提交项目部审核；1.10.3分包商提供的花名册经项目经理核实无误后由项目财务按合同条款在每月25日前支付于劳务公司上月核实工资；1.10.4劳务公司在项目支付进度款时应提供收款凭证；1.10.5劳务公司应提供每月发放的劳务作业人员个人经签字凭证交项目备案；1.10.6为保证在工资的及时发放，项目同埋可执行国家地方上的相关政策规定。1.11违反制度处罚方案1.11.1财务部门对无合同、未经成

17、本部审核的分包结帐一律不予入帐，同时也不预付款，所造成的后果由项目经理部自行承担，因此引发的劳务纠纷作为项目责任目标考核的一项扣罚记录，在项目兑现时给予处罚项目经理兑现奖金10%；1.11.2工程、劳务分包商进场前必须签订合同后方可进场。由于图纸不全的等特殊原因暂时不能签定合同的确，由项目按照可知的情况列出主要分项工程的清单，由公司合约部初定主要单项价格，并由分包方签字确认。如不按上述方法执行的，先行扣罚项目经理当月标准工资的30%，且不予退回。如次月还不整改完毕，次月继续扣罚，直至项目整改完成。同时，作为项目责任目标考核的一项扣罚记录，连带处罚项目经理兑现奖金的10%。1.11.3违反本制度

18、第五条、第九条合同执行管理和结算制度的，视情况给予项目有关人员（施工工长、预算主管、项目经理等）3001000元罚款，在当月工资中扣罚，并视情节轻重作为项目责任目标考核的一项扣罚记录，在项目兑现时给予有关人员兑现奖金的510%的处罚。1.11.4对违反第六条合同外结算制度的，如合同内包含的工作内容又重复结算的，扣罚有关人员（同上）当月工资的30%，且不予退回；并责成项目整改，同时，作为项目责任目标考核的一项扣罚记录，连带处罚有关人员（同上）兑现奖金的510%。发生计时工不按制度执行的饿，扣罚相关责任人（同上）当月工资的10%，并责成项目整改，直至符合制度规定。1.11.4违反本制度第七、八条合

19、同签证和变更管理制度的，项目应限期整改，对于由于项目原因给企业造成损失的，视情节轻重给予项目有关人员（施工工长、预算主管、项目经理等）当月工资的1030%处罚，不予退回；同时，作为项目责任目标考核的一项扣罚记录，连带处罚有关人员（同上）兑现奖金的510%。1.11.5上述处罚记录由成本部每月统一汇总签批后，流转至相关部门予以执行。2 主要劳务合作2.1.拟定选用单位2.1.1主体结构队伍不少于四家，拟定施工单位为：（1）南通三建劳务有限公司（2）重庆方泰建筑劳务有限公司（3）淮南新鲁班劳务有限公司（4）上海丰庆建筑劳务有限公司主要范围为主体结构的钢筋、模板、砼等一结构工程。2.1.2初装饰施工

20、单位不少于四家，拟定施工单位为：（1）淮南新鲁班劳务有限公司（2）重庆方泰劳务有限公司（3）上海顺惠劳务服务有限公司（4）南通三建劳务有限公司主要范围为砖砌体、内外墙粉刷、地坪等二结构及初装饰作业内容。以上施工单位均为我司合格分包商，是我司长期合作的施工作业单位，有一定技术力量和诚信基础及管理经验，曾承建的我司网球中心、海悦花园、中海瀛台、万科无泾、和平花园、宁波万科、无锡万科、苏州万科等多个项目，获得的奖项有市优质结构奖、扬子杯奖、“白玉兰”奖、“鲁班”奖等诸多奖项。第四节 保证劳动力及时供应的措施高素质、充足的劳动力的投入是工程施工质量、安全、进度的保证，为确保实现工程总体目标要求，在劳动

21、力投入管理上按以下措施执行：1根据施工进度计划、施工阶段划分、各个专业工种的需要、劳动定额，编制切实可行的劳动力需用量计划，并提前在单位内部的施工队伍和劳务基地中进行组织安排。施工前和每月25日前根据工程实际进展情况，由项目经理部负责对各施工队劳动力进退场时间、数量提出指导性计划并及时调整，避免劳动力资源的浪费。2选择长期合作的、高素质的劳务组织，向其聘用高素质的劳务人员。3由于工期紧，在劳动力进场前，先明确要求保证节假日，特别是春节放假期间的最少施工人数，使之做好准备和相关的配合，方能签订合同，以满足工程的需要。4根据本工程的特点、质量、工期要求，对所组织的劳动力进行现场岗位技术培训，提高劳动者的操作技能，加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程、进行施工组织设计的总设计交底，使施工人员了解该工程的特点，以熟练规范的要求，高质量地完成额定任务，确保计划用量，满足施工生产需要。5通过各种资金渠道解决好工人的资金供给问题，安定民心，让工人干的放心，干得称心，专心工作。6在本工程范围内根据施工进度的需要对各个施工队进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动，达到最佳劳动效率和满足现场施工进度的需要。7制定合理可行的激励机制，充分调动广大职工的积极性、创造性，优胜劣汰，以保证工程的劳动力满足要求。专心-专注-专业