《跨国公司的组织结构及其战略管理讲义》(共8页).doc

《《跨国公司的组织结构及其战略管理讲义》(共8页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《跨国公司的组织结构及其战略管理讲义》(共8页).doc（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上跨国公司的组织结构及其战略 * 四种跨国经营战略的主要特征 * * 战略、结构与控制系统 * 第四节跨国经营的战略选择 一、跨国经营方式的选择 进入国际市场的战略选择： 出口进入战略：间接出口、直接出口 合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同 投资进入战略：合资经营、独资经营 * 出口战略的选择 ? 出口的优缺点 ? 出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。 出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。 * 合同进入战略

2、的选择 合同进入是通过签订合同向国际市场输出技术、技能、专利和商标，以及人员等资产，是一种非股权投资形式的技术劳务出口。 如许可经营和特许经营是根据许可证协议，把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业的一种形式。 优点：不必承担开拓国外市场的成本和风险，可绕开东道国的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。 缺点：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。 * 投资进入战略的选择 投资进入国外市场是一种股权投资形式，既通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。 合资企业和独资企业各有优缺点，前者经营分管，利益共享，风

3、险共担；后者经营独管，利益独享，风险独担。 投资进入方式的选择要考虑多种相关因素，主要有：企业所具备的实力和优势、公司实施控制的紧密程度、东道国的有关法律与政策、当地合伙人的适宜性、生产经营成本与收益。 * 二、跨国经营地点的选择 跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。 鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。 国际市场结构的不完全性 无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。 对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面： * 1990年该公司

4、收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。 1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。 * 企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑 企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？ 企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？ 怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作

5、的目标？ 第二节 组织结构的选择 * 选择组织结构的主要依据有以下三个方面 ?跨国经营战略 实行国际战略的跨国公司 国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国公司 区域型组织结构 实行全球战略的跨国公司 产品型组织结构 实行跨国战略的跨国公司 混合型组织结构 / 矩阵型组织结构 跨国经营程度 跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组织结构也不相同。 * * 管理人员的能力 管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。 对全球战略的强调 全球产品 结构 全球地区 结构 出口部或 国际分部 跨国网络 结构 对当地战略的强调 跨国公司组织结构演进的一

6、般路径 * 跨国公司组织结构的演变 变“扁”：指纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速削减。 变“瘦”：指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司。 变“扁”与 变“瘦” * 全球网 络组织 特点：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小 组成： 战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心； 根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络。 * 以往的西方跨国公司瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权

7、。 在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。 英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。 据估计，美国财富杂志所列全球最大的500家企业，从19901995年，平均减少层次3个左右。 案例 * 跨国公司战略管理的主要内容与过程 战 略 规 划 战 略 实 施 战略模式、战略目标与经营方向 战 略 控 制 外部环境 (国内外环境) 内部条件 (企业优势与劣势) 竞 争 分 析 信 息 反 馈 * 第三节跨国公司战略的类型 跨国

8、经营战略 跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。 跨国经营战略的基本要素： 经营范围：地理区域不同国家和地区，市场区分高低档市场，或其他细分市场。 资源配置。 根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源。 * 竞争优势。利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势。 协同效应。不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应。 跨国公司国际经营战略类型 ?跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。 每一

9、种战略都有其优缺点。某种战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。 * 全球战略 多国战略 跨国战略 国际战略 本土适应压力 高 低 成本压力 大 小 弱调整 强调整 分散区位 集中区位 * 国际战略（international strategy） 又称母国中心主义战略： 价值链中支持活动，特别是把产品开发功能放在母国进行，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。 在有业务的主要国家设立生产和营销功能。虽然它们也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制，地方化的产品和营销策略是有限的。 典

10、型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微软等。 * 国际战略适宜于： 企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力； 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。 国际战略不适宜于： 当顾及地域差别的压力较大时，采取该战略的企业将输给那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。 当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。由于生产设施的重复性建设，采取国际性战略的企业将付出较高的经营成本。 * 微软的国际战略 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码； 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母

11、系统等。 宝洁公司的国际战略 宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司，拥有80多个品牌，在全世界的收入达400亿美元。 * 第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。 宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80%的市场份额。但宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大，到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8%。 与此同时，日本的一家生活消费品公司花王推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，花王公司进行了大规模的营销活

12、动。结果这家公司立竿见影地获得了30%的市场占有率。 * 宝洁公司认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。现在宝洁公司在日本的市场占有率又上升到30%。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。 宝洁公司承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。 结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。 然而，宝洁公司在进军波兰洗发香波市场时却碰壁。 * 1991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫做沙萱牌无需整

13、烫洗发香波。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上都是热销产品。在开始的时候，公司在波兰洗发香波市场上获得了30%的市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。 后来有传言，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话：“我用沙萱二和一洗完汽车以后，轮胎就变秃了。” 宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。 * 据市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍，还认为，由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是甩掉无人问津产品的一种方式，这场大

14、张旗鼓的营销活动的结果必定会事与愿违。 有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。 这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另一个国家。 * 多国战略(multidomestic stratege) 采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，最大程度上追求本土适应。 为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。 适宜于本土化压力高、成本压力

15、低的情况。 缺点： 难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值高成本。 会丧失把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。 * 战略不适宜于由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，在那些成本压力很大的行业中使用。 典型的例子 通用汽车公司传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。 菲利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。） * 全球战略 跨国公司的全球战略，从生产的角度来看，是公司从加强其在世界市场中的竞争力出发，通过对外

16、直接投资，在全球范围内优化资源配置，建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品的战略。故又称国际专业化生产战略。 全球战略的完整含义应是，跨国公司为了在全球市场上占领市场、赢得竞争、求得生存和发展而作出的全局性、根本性和长远性的谋划。 * 强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。 生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。 往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。 适宜于降低成本压力大而本土化压力较小的企业。如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，TI和摩托罗拉采取全球战略。不适合汽车、收音机、加工食品等。 * 全球战略的意义 充分利用各国的比较优势组织生产，降低成本，提高产品竞争力。 公司最终产品可集各国技术等优势的大成； 充分利用产品生命周期规律，向国外转移相关产业，保持和延续产品的竞争力； 全球范围内调配资金，扩大资金来源，降低使用资金的成本； 集各国子公司技术之长，减少研发费用，并通过技术使用的内部化，尽可能长时间地保持技术的优势地位。 减税、避税。如跨国并购。 * 全球战略的优越性 公司活动范围扩大，抗风险能力增强； 公司资源来源广且丰，提高公司的竞争力； 利用各国市场的差异，谋取最大限度的利润。 提高跨国公司内部的协作力和跨国公司同专心-专注-专业