第8套-PMP模拟题-答案.docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上PMP模拟冲刺题答案 1、项目中途，发起人想要改变交付进度计划，项目经理下一步应该怎么做？ A. 确定这对项目关键路径的影响 B. 将其添加到问题日志中 C. 提出一项变更请求 D. 使用进度压缩技术 答案：C 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。确定变更对关键路径的影响是在实施整体变更控制中进行了所以不选 A。C 包括 A，选 C 2、项目经理注意到正在构建的系统存在多个质量问题，项目经理应该使用什么来跟踪这些 问题的解决方案？ A. 变更控制过程 B. 质量分析 C. 风险审查 D. 问题日志 答案:D 解析：PMBOK（6）P96-4.3.

2、3.3 指导与管理项目工作-问题日志。在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题类型、问题提出者和提出时间，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。 3、一位之前未识别到的相关方报告说，他们的职能领域受到很大影响，但没有持续通知他们关键项目的状态，项目经理首先应该做什么？ A. 审查项目的沟通方法 B. 检查并更新相关方登记册 C. 立即和该相关方开会确认 D. 审查并更新沟通管理计划 答案：B 解析

3、：PMBOK（6）P530-13.4 监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。该过程输出更新的相关方登记册，记录从监督相关方参与中得到的信息。 4、项目团队成员遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？ A. 收集由团队执行的活动和相关信息 B. 将工作委托给高级团队成员，让其担任主管 C. 将所有团队成员的工作分成相等的部分 D. 提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作 答案：A 解析：PMBOK（6）P169-5.6.1.3 控制范围-工作绩效数据。可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量、核实、确认和完成的可交付成果

4、的数量等 5、在项目执行阶段，批准了一项监管法律，责令立即遵守，这项法律将影响项目的范围，进度和成本，项目经理首先应该做什么？ A.减轻风险 B.更新项目管理计划 C.将问题升级上报给高级管理层 D.开始变更请求过程 答案：D 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。对于项目范围、进度、成本的变更，需提交变更请求，并走变更控制流程。 6、项目发起人指示项目经理立即开始一个工期非常紧迫的关键项目，项目经理首先应该怎么做？ A.与所有部门一起开会，以获得他们的认同与支持 B.询问发起人该项目得如何获得资金支持 C.收集初始需求以创建项目章程 D.起草项目进度计划以确定截止期限是否

5、可行 答案：C 解析：PMBOK（6）P75-4.1 制定项目章程。项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经 理在项目活动中使用组织资源的文件。对于一个新项目，首先应制定项目章程并获得批准。 7、一家公司正在建设一栋新建筑，该建筑与两年前建造的另一栋建筑具有相同特点，项目发起人需要审查新项目的现金流，以避免上一个项目发生的问题。项目经理下一步应该怎么做？ A.审查上一份项目章程 B.检查上一个项目的经验教训 C.制定新的商业论证 D.与上一个项目的项目经理沟通 答案：B 解析：PMBPOK（6）P79-4.1.1.4 制定项目章程输入-组织过程资产。包括历史信息与经验教 训知识库。避免重复上

6、一个项目的问题，因此需要查看上一个项目的经验教训登记册，故选 项 B 正确。 8、你所负责的项目正在执行过程中，一个团队成员找到你，询问关于他的职责和工作，因为他不知道如何去完成工作。项目经理应该给他看什么？ A.责任分配矩阵 B.人员配备管理计划 C.项目管理计划 D.项目组织机构图 答案： A 解析：PMBOK（6）P317-9.1.2.2 规划资源管理-数据表现-责任分配矩阵。责任分配矩阵展示 项目资源在各个工作包中的任务分配。它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工 作包或活动与项目团队成员之间的关系 9、你是一个商业写字楼建设项目的项目经理。你知道政府部门发布的相关建筑法规、消

7、防法规等，都是你开展质量管理工作的重要依据。你必须保证项目质量计划符合相关法规的要求。这些法规将产生什么作用？ A.是规划质量管理过程的输入 B.有助于进行质量管理革新 C.会导致项目质量成本的上升 D.有助于楼房建设质量的优化 答案：A 解析：PMBOK（6）P280-8.1.1.4 规划质量管理-事业环境因素。政府部门发布的相关建筑法规、消防法规等都是质量管理的事业环境因素。 10、一个产品开发项目的第一阶段已经完成，项目团队已经准备好移交给执行阶段的团队， 在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么？ A.请职能经理重新分配团队成员 B.召开经验教训会议 C.获得发起人的批准并通知相关方 D

8、.获得开交付成果的正式验收 答案：D 解析：PMBOK（6）P123-4.7 结束项目或阶段。在结束项目或阶段过程中，需确认可交付成果已交付给客户并已获得客户正式验收。 11、项目经理的上一个项目曾在范围管理方面遇到麻烦，发起人疲于审批范围变更，而范围变更进而又引发了一系列严重问题。在总结了这个教训之后，项目经理在本项目上应该怎么做? A.建议发起人保留对范围变更的审批权力 B.建议由自己和发起人共同对范围变更进行审批 C.建议发起人授权变更控制委员会(CCB)对范围变更进行审批 D.建议发起人授权项目管理团队对范围变更进行审批 答案：C 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控

9、制。CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。 12、在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化，之前未曾预料到这些变化，可能会显著影响潜在的销售数量，并可能影响项目范围。项目经理下一步应该怎么做？ A.规划风险应对，并更新风险登记册 B.应用预测方法 C.计划使用应急储备并更新风险减轻计划 D.使用挣值管理方法 答案：A 解析：PMBOK（6）P453-11.7 监督风险。监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，评估风险管理有效性。P437-11.5 规划风险应对。未处理整体项目风险敞

10、口，应对单个项目风险，制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。对于出现的新风险，应进行风险分析，规划风险应对，并更新风险登记册。 13、项目经理正在管理一个软件开发项目的执行工作。在执行过程中，发生了一个风险应对计划中没有包括的风险。项目经理应该怎么做？ A.使用应急储备来解决风险的后果 B.把风险的实际情况报告给管理层 C.召开团队会议讨论权变措施 D.不理会这个风险，既然计划中没有包括 答案：C 解析：PMBOK（6）P453-11.7 监督风险。监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，评估风险管理有效性。对于已经发生的未知-未知风险采用权变措施。 14、在编制人

11、力资源计划时，项目经理发现来自职能部门的一名成员需要经过 3 天的培训，才能具备某种特定的技能，来完成某个特定的工作包。由于专业的限制，项目团队中没有其他人可以替代该成员。项目经理应该怎么做？ A.在项目进度计划中增加 3 天时间 B.要求他利用业余时间完成这 3 天的培训 C.把该培训作为项目工作之一，加入项目计划中，并进行风险分析 D.要求用一个不需培训的成员来替换该成员 答案：C 解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6 建设团队-培训。旨在提高项目团队成员能力的全部活动。 15、随着项目管理方法的应用，更多的项目走向成功，但是仍然有不少项目是失败的。很多项目失败的根本原因，实际上

12、并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，而是不良的项目管理实践或有缺陷的项目管理系统。以下哪项不是项目失败的主要原因? A.项目经理的项目管理经验不足 B.没有做好项目计划 C.没有充分收集相关方的需求 D.忽视平衡各种相互制约的因素 答案：A 解析：科兹纳博士在项目管理：计划、进度和控制的系统方法中专门阐述了项目失败原因，主要包括量的原因：不充分的计划、进度安排、费用估算、成本控制目标游离等，质的原因：缺乏士气、动机、员工奉献精神，不良的人际关系、生产效率低、没有赋予职责、延迟解决问题、大多未解决的政策问题、管理人员、职能经理、项目经理之间的冲突等，计划失败的主要原因是风险管理的不当

13、运用和运用不充分，以及使用的项目管理体系没有为风险管理提供指导。题目选项中 BCD 都是计划不充分的例子，相比之下 A 最可能不是失败的原因 16、项目实施中，项目业主通常有权在项目工作结束前指令进行工作范围变更。如果业主在项目将要结束时突然口头要求承包商进行某范围变更，且坚持不发布书面变更令。这种情况下应该怎么做？ A.实施该变更的成本将全部由业主承担 B.业主应在变更实施之前支付一半的成本，在变更完成之后再支付另一半 C.承包商将承担与该变更有关的全部风险 D.如果变更不大，承包商应该实施该变更 答案：C 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。如果业主坚持不发布证书书面

14、的变更令，就无法通过正式的变更控制体系评估、处理变更，供应商将承担变更的全部风险。 17、一名项目经理被委任到正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的玛丽经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求她对报告返工。项目经理应该首先做什么？ A.对玛丽进行报告编写技能的培训 B.向客户了解不满和要求 C.告诉客户不要太挑剔 D.让更能干的团队成员替代玛丽编写报告 答案：B 解析：PMBOK（6）P534-13.4.2.5 监督相关方参与-人际关系与团队技能-积极倾听。通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。13.4.2.4 沟通技能。反馈用于确保发送给相关方的信息被接收和理解，演示为相关方提供

15、清晰的信息。 18、你负责管理某新产品开发项目。高级管理层已经签发项目章程，批准项目计划。项目进度和预算都于十分紧张，质量要求也很高。在项目执行阶段，项目相关方一直通过项目沟通计划所规定的方法了解项目进展情况。项目的范围、进度.、成本和质量都符合项目计划的要求。突然，你得知整个项目有可能被取消，因为开发的产品完全无法接受。导致这种情况的原因是什么？ A.没有识别出某个关键项目相关方 B.项目相关方误解了项目执行情况 C.高级管理层不再支持项目 D.项目遇到了技术上的重大难题 答案：A 解析：PMBOK（6）P507-13.1 识别相关方。定期识别相关方，分析和记录他们的利益、惨败于度、相互依赖

16、性、影响力和对项目成功的潜在影响。若没有识别关键相关方，不能满足相关方期望，就可能导致项目终止。题干上来看，项目绩效很好，最大的可能是识别相关方出 了问题。 19、某停车场能容纳 1000 辆车。停车场业主刚刚启动一个改造项目，以便升级车辆进出管理系统和停车引导系统。为了确保项目成功实施，必须记录详细的需求。作为项目经理应该怎么做? A.鼓励项目相关方尽早参与进来 B.根据需求确定项目目标 C.对需求变化进行实时监控 D.定期召开项目状态评审会议 答案：A 解析：PMBOK（6）P141-5.2.1.3 收集需求-项目文件-相关方登记册。为了保证项目成功向相关方收集需求，需要输入相关方登记册。

17、相关方登记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，记录相关方对项目的需求和期望。让更多的相关方参与有助于需求收集。 20、在竞价和潜在卖方评估阶段，客户认为潜在卖方所建议的团队成员不符合合作性要求，并要求替换不合格人员。作为潜在卖方的项目经理，应该怎么做? A.接受客户的要求，把客户认为合格的人放人这个团队中 B.会见客户，就受质疑人员的能力进行磋商，以确定是否要替换他们 C.不采取任何措施，因为选择谁在这个项目中工作是卖方的事，与其他人无关 D.你知道受质疑的人有能力承担这个工作，因此你依旧把他们放入团队中 答案：B 解析：PMBOK（6）P488-12.2.2.5 实施采购-人际关系与

18、团队技能-谈判。采购谈判是指在合同签署之前对合同的组织、各方的权力和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成全部一致意见。 21、在执行管道项目的过程中，管道施工承包商提出使用某种更高级的材料而不改变项目工期和成本目标。在此项改变得到批准后，应该更新哪个文件？ A.采购工作说明书 B.合同工作分解结构 C.质量管理计划 D.过程改进计划 答案：A 解析：PMBOK（6）P477-规划采购管理-采购工作说明书。充分详细描述了拟采购的产品、服务和成果，内容包括：规划、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点和其他要求 22、作为一个有经验的项目经理，你知

19、道监控工作贯穿从项目启动到收尾的全过程。你也知道，项目监控的重要目的是要在还有时间解决问题时发现问题。下列哪个工具最有利于你在还有时间解决问题时发现问题? A.因果图 B.帕累托图 C.散点图 D.控制图 答案：D 解析：PMBOK（6）P729-术语表-控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。而 A因果图用于直观地显示各种因素如何与问题相联系，不能连续监控生产过程。 B帕累托图用于找出产生质量问题的关键原因，不能连续监控生产过程。 C散点图显示两个变量之间的关系，只能针对两个变量。 D正确答案。控制图用来确定一个过程是否稳定。一旦发现不稳定，就应该立即着

20、手调查。 23、在项目上，项目经理带领团队运用头脑风暴法完成了风险识别工作。其中有一个风险，大家都认为发生的可能性很小，但万一发生会有很严重的影响。对这个风险，应该采用什么方法加以监控? A.帕累托图 B.控制图 C.散点图 D.鱼骨图 答案：B 解析：PMBOK（6）P729-术语表-控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。 24、一个软件开发项目的项目章程已经批准，项目经理召集会议准备项目管理计划，项目经理得知开发团队成员对他们的角色和职务感到困惑，项目经理应该事先做什么？ A.创建一份相关方登记册 B.分享工作分解结构 C.审查沟通管理计划 D.制定

21、资源管理计划 答案：D 解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1 规划资源管理-资源管理计划。包括角色于职责。 25、项目被认为处于失控状态，原项目经理已经辞职，新项目经理被要求核实项目当前的质量水平并采取纠正措施，项目经理首先应当怎么做? A.审核项目管理计划 B.制订风险应对计划 C.着手绘制控制图 D.和团队开会讨论 答案：A 解析：PMBOK（6）P86-4.2.3.1 制定项目管理计划-项目管理计划。说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。 26、在高科技产品开发中，为了保证产品成功，在产品最终定型之前，通常要进行大量的测试工作。这种做法被认为是高科技产品开发项目风险管理的有效

22、方法，尽管增加测试会增加项目成本。这属于哪种风险应对策略? A.风险接受 B.风险转移 C.风险规避 D.风险缓解 答案：D 解析：PMBOK（6）P443-11.5.2.4 规划风险应对-威胁应对策略-减轻。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，选用更可靠的卖方，还可能涉及原型开发，在一个系统中加入冗余部件等，可以减轻风险。 27、你所在的公司主要生产方便面。你们的产品一直很受消费者的欢迎，更没有出现任何与食品安全有关的质量问题。但是，最近一个月，你们已经接到三次关于质量问题的消费者投诉，说是在食用方便面之后发生腹泻。被消费者投诉的产品，是一种新型的产品，其中有一种新的调味品。它是通

23、过一条专门的作业线添加的。公司高级管理层任命你领导一个团队来调查所发生的问题。你和你的团队决定使用以下哪一种技术? A.实验设计 B.控制图 C.流程图 D.帕累托图 答案：C 解析：PMBOK（6）P284-8.1.2.5 规划质量管理-数据表现-流程图。又被称为过程流向图，可以帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或其他质量问题的地方。 28、你们公司决定为市场开发一种新的高科技产品，要求你起草项目章程。你起草项目章程时发现无法把项目目标可测量化。下列哪一项是引起这个问题的最可能原因? A.项目的范围尚未明确 B.项目的目标尚未明确 C.产品范围描述不清 D.你自己的相关经验不足 答案：B 解

24、析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1 制定项目章程-项目章程。项目章程包含可测量的项目目标。 29、项目准备收尾时，团队成员识别出一个新风险，作为项目经理，应该怎么做？ A.通知项目相关方 B.实施风险减轻策略 C.实施定性风险分析 D.制订权变计划 答案：C 解析：PMBOK（6）P457-11.7.2.3 监督风险-会议。在风险审查中，识别处新的单个项目风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。 30、有一种激励理论认为，真正能激励人的是工作本身，包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等，而不是工作所带来的经

25、济收人。这种激励理论是？ A.戴明的 PDCA 循环理论 B.麦克利兰的成就动机理论 C.马斯洛的需求层次理论 D.赫兹伯格的双因素理论 答案：D 解析：赫兹伯格的双因素理论认为，工作条件、工作环境、福利待遇等卫生保健因素基本没有激励作用，而富有挑战性的工作、更多责任、更高的职位才有激励作用。 31、因为所有的预算已经花光，发起人要求项目经理停止项目，项目经理应该怎么做? A.准备变更请求，更新项目范围 B.记录项目情况，准备最终报告 C.寻找新的发起人，更新项目章程 D.与客户洽谈，继续完成剩余任务 答案：B 解析：PMBOK（6）P123-4.7 结束项目或阶段。结束项目或阶段是终结项目、

26、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。 32、一位项目经理刚刚被派到一个新项目上，并得到了一份项目范围说明书。项目经理必须做的第一件事是？ A.创建 WBS 和 WBS 词典，建立项目范围基准 B.确认所有项目相关方的需求都己包括在工作范围中 C.建立项目管理团队 D.制订项目管理计划 答案：A 解析：PMBOK（6）P156-5.4 创建 WBS。创建 WBS 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件。项目范围说明书的编制是定义范围过程的输出，定义范围下一步工作就是创建 WBS。 33、某项目需要制

27、造和安装一种设备，该设备已经在国外的工厂完成制造工作。按照原定计划，设备将于两周内运抵现场，用于安装。根据最近出现的一些情况，项目经理认为设备可能不能按期运抵现场。此时应该怎么做？ A.立即将这个问题和推迟情况通知客户 B.确定这一事件对项目成本和进度的影响 C.使用风险储备从当地购买设备，以便按时开始安装 D.召开团队会议，制订变通方案 答案：B 解析：PMBOK（6）P457-11.7.2.3 监督风险-会议。在风险审查中，识别处新的单个项目风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。 34、一名新的关键相关方担心项

28、目经理没有进行项目进度的重要更新，为了预防这个问题，项目经理应该事先遵循什么？ A、相关方沟通需求 B、沟通管理计划 C、工作绩效报告 D、项目沟通 答案：B 解析：PMBOK（6）P390-10.3.1.1 监督沟通-项目管理计划-沟通管理计划。确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。 35、项目进入关键阶段，发起人非常担心返工带来的风险，可以用哪个工具消除发起人的担忧？ A.因果图 B.帕累托图 C.散点图 D.控制图 答案：D 解析：PMBOK（6）P729-术语表-控制图。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是

29、否具有可预测的绩效。可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。 36、批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围，一名项目团队成员在没有获得批准的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？ A.与该团队成员讨论该问题 B.执行实施整体变更控制过程 C.寻求项目发起人的指导 D.与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更 答案：B 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。增加范围属于变更，需要遵照变更控制流程进行。既然已经增加了，那就补回流程。 37、在项目执行过程中，指定供应商的仓库发生火灾，导致无法按计划为项目提供

30、所需产品。为了不影响项目顺利执行，项目经理决定从原定备用供应商那里采购所需产品。项目经理的做法属于？ A.执行权变措施 B.执行弹回计划 C.执行应急计划 D.执行风险转移 答案：C 解析：PMBOK（6）P439-11.5 规划风险应对。针对发生的已识别风险制定应急计划 38、某项目主要依靠外部组织的力量来完成，其中一个合同的期限预计为 3 年，价格可能高达 500 万美元。买方想要采用总价合同，但又担心潜在卖方在报价中计入过高的通货膨胀应急储备。买方应该选择什么合同？ A.固定总价合同 B.总价加激励费用合同 C.总价加奖励费用合同 D.总价加经济价格调整合同 答案：D 解析：PMBOK（

31、6）P471-12.1.1.6 规划采购管理-组织过程资产-合同类型-总价家经济价格调整。 39、项目经理在项目中途发现，一个环境机构的新主任担心该项目可能会对环境造成严重影响，并且该主任正在影响项目发起人。项目经理下一步应该怎么做？ A. 将该主任添加到相关方登记册中 B. 要求项目发起人预告与该主任之间的互动 C. 继续执行项目 D. 停止工作，直到主任担心的问题解决 答案：A 解析：PMBOK（6）P530-13.4 监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。 40、一个项目已经分包给宣布破产的供应商，项目经理遵循标准的行动，但是一名项目相关方质

32、疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件？ A.风险登记册 B.风险紧急评估 C.影响分析 D.定量分析 答案：A 解析：PMBOK（6）P496-12.3.1.2 控制采购输入-风险登记册。取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。P485-12.2.1.2 实施采购输入-风险登记册 41、在项目执行过程中，项目团队需要按项目沟通计划的要求召开项目状态评审会议。为了使会议有效进行，沟通计划要求相关成员在预定的状态评审会议之前 2 天提交项目进展情况报告。尽管他们过去都严格按计划执行，但这次却直到

33、状态评审会议之前 4 小时才提交了报告。你粗略地看了一下报告，发现其中有几处严重的错误。此时项目经理应该怎么做？ A.照常召开状态评审会议，并计划在会议上纠正这几处错误 B.要求团队纠正错误，并推迟状态评审会议 C.查明是谁引起的错误，并加以处罚 D.照常召开状态评审会议，并看看其他人能否发现这几处错误 答案：B 解析：PMBOK（6）P95-4.3.2.5 指导与管理项目执行-会议。会前做好准备是会议管理常识，没有准备好就开会，可能引起参会项目相关方的反感，和不必要的新问题产生。 42、在某个软件开发项目中，卖方已经按照合同要求圆满地完成了项目工作，这时，买方又要求在合同中添加一项新工作。鉴

34、于上述情况，卖方应该如何做? A.开始合同收尾，并要求就新工作签订新合同 B.同意添加新工作，但要求用成本补偿的方式来做 C.拒绝做新工作，因为合同已经完成 D.立即开展新工作，以便维护与买方的良好关系 答案：A 解析：PMBOK（6）P121-4.7 结束项目或阶段。A正确答案。合同要求已经圆满地实现，需要及时地启动关闭采购过程。对客户提出的额外工作，应该签订新合同。注意：收尾阶段通常不能变更，更不能追加新工作。 B可以用成本补偿方式为新工作另签合同，但不能把新工作加到现有合同中。C简单地拒绝，不是良好的做法。 D不符合 PMI 主义，有“镀金”之嫌。 43、项目经理把发起人的指示函件通过电

35、子邮件转发给了异地的团队成员，该团队成员收到该邮件后及时发送了邮件回执，并开始采取行动。然而项目经理到项目上去检查时，对项目团队成员的工作非常不满意，坚持说他曲解了邮件的内容。这可能是沟通中哪个环节出了问题？ A.项目经理编码错误 B.不应该采取电子邮件来传递信息 C.缺乏信息反馈 D.没有及时告知收到信息 答案：C 解析：PMBOK（6）P373-10.1.2.4 规划沟通管理-沟通模型。作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接受方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要做出适当地回应。 44、公司总经理刚刚委任你为项目经理，并请

36、你起草项目章程。你从总经理那里得到了项目工作说明书，了解到项目的时间很紧。你也知道公司等级森严、权力距离很大。针对这种情况，制定项目章程的最佳办法是？ A.召开头脑风暴会议，与潜在的项目团队成员一起制定项目章程 B.自己起草项目章程，然后提交给潜在团队成员和其他项目相关方征求意见 C.与项目发起人一起编制项目章程，然后分发给项目相关方 D.与职能经理一起编制项目章程，并提交给项目发起人签字确认 答案：C 解析：PMBPOK（6）P79-4.1 制定项目章程。项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起人合作编制。 45、项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目，除非增加

37、一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做？ A.开始变更请求过程 B.增加该功能 C.审查相关方登记册 D.与项目相关方会面 答案：A 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。 46、你所在的公司正在考虑启动一个新产品研发项目。公司的总工程师要求采用“最先进的设计方法”，公司的营销总监要求未来的新产品要“绝对好卖”，而公司分管生产的副总经理 则要求“制造成本低”。公司准备聘请你担任该项目的项目经理。你最应该做下列哪项？ A.优先满足总工程师的要求，因为他是你的顶头上司 B.优先满足营销总监的要求，以便给公司带来尽可能多的利润 C.优先满足生产副总经理的要求，以便最大限度地

38、降低生产成本 D.确保所有要求都是可以测量的 答案：D 解析：PMBOK（6）P523-13.3 管理相关方参与。与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，促进相关方合理参与，并达成共识。 47、你所在的公司采用职能型组织结构，各部门各自为政、分工负责，不能为完成跨部门的工作而有效合作。受管理层的委派，你刚刚接任某个大型项目的项目经理。你发现该项目的启动和计划文件都比较齐全，拥有项目工作说明书、项目章程、项目管理计划和项目文件等。按照项目沟通计划的规定，你正在主持召开项目状态评审会议。尽管项目执行完全符合计划，但是参加会议的项目团队成员不经意间流露出了对项目的很大的不满。存在这种情况

39、，最可能的原因是什么? A.项目团队成员对项目有不合理的要求 B.高级管理层对项目的支持力度不够 C.不同的相关方对于项目有不同的要求 D.职能型组织结构不适用于这类大型项目 答案：D 解析：PMBOK（6）P47-表 2-1 组织结构对项目的影响。 48、某项目正处于规划阶段。前任项目经理已经完成了项目范围说明书的编制。你刚刚受管理层的委派出任项目经理。管理层要求你立即开始工作，并尽快完成项目计划的编制工作。你应该首先怎么做？ A.根据项目范围说明书，编制工作分解结构 B.确认各项目相关方的要求都已包括在项目范围说明书中。 C.重新编制项目范围说明书，以确保其有效性 D.根据项目范围说明书，

40、编制项目进度计划 答案：A 解析：PMBOK（6）P156-5.4 创建 WBS。把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件。 49、项目经理收到一封正式函件，通知由于组织结构内部调整，某一重要相关方不再作为主抓该项目的负责人，而是作为咨询顾问继续参与项目工作。得到这一信息后，项目经理应该如何处理? A.修改项目文件和项目管理计划 B.通知团队成员，以后不需要再给该相关方发送报告 C.私下沟通，核实该消息的可靠性 D.要求项目执行组织解释做出这种调整的理由 答案：A 解析：PMBOK（6）P535-13.4.3.3/13.4.3.4 监督相关方参与输出-项目管理计划更新、项目文件更

41、新。 50、在项目即将进入收尾阶段时，项目经理发现了一项原来没有考虑到的新风险。该风险一旦发生，可能给最终的可交付成果带来重要影响，甚至可能使其不能被客户接受。项目经理应该怎么做？ A.把该风险的影响通知管理层和客户 B.进行定性风险分析 C.制定风险缓解措施 D.增加应急储备 答案：B 解析：PMBOK（6）P453-11.7 监督风险。在整个项目期间，监督商定地风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评估风险管理有效性。 51、午餐时，你遇到一位管理大型营业额化工厂项目的同事。你的同事很担心，因为客户是不理性的，要求进行对范围计划和成本产生严重影响的变更，客户也没有准备好接受

42、对时间表和成本的额外影响。同事寻求你的建议，此时应该怎么做？ A.拒绝让步，不做任何改变 B.要求其执行管理层对客户提起法律诉讼 C.最终客户永远是对的,所以继续进行改变吸收对成本，进度和范围的影响 D.与客户建立会议，以更好地了解变更的必要性要求 答案：D 解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制 52、一个项目的规模已经大到由指导委员会取代单一的项目发起人，项目经理应该怎么做来适应这个新发展？ A. 认识到相关方结构发生了变化，并量身定制与这个团队的沟通 B. 按照最初的计划继续工作，同时认识到该项目现在包括其他相关方 C. 为团队组织一次新的指导委员会一起召开的会议，继续

43、进行项目工作 D. 与新的委员会分享当前的状态报告 答案：A 解析：PMBOK（6）P535-13.4.3.3 监督相关方参与-项目管理计划更新。包括资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划等 53、项目经理无意听到两个相关方的会话，他们在讨论对项目对他们所在部门的影响有多么不高兴。相关方 A 问是否项目符合进度，相关方 B 答复 SPI 是 1.05；相关方 A 问是否项目经理知道项目相关方 B 关心的,相关方 B 说不确定。下列哪个是项目经理最该做的？ A.确保相关方知道项目经理听到了他们的谈话，要求他们直接书面方式和项目经理交流 B.向所有相关方做个项目状态的汇报 C.发送两个相关方问

44、题日志，要求增加评论 D.安排和相关方的会议，允许他们说出他们关心的事情 答案：D 解析：题干表明相关方之间缺乏理解。这是一个具有多个正确答案的问题。书面形式是最好的沟通方式吗？在这个情况下，要求应以书面形式记录可能会疏远相关方。问题日志用于记录问题，但目前项目经理还不知道相关方到底关注什么,因此问题日志不是最好的选择。为何向所有相关方介绍项目状态？项目经理只知道 A 和 B 的争论，并非所有的相关方,因此要求一个非正式的口头沟通发现真正的问题会更好。综上，安排与有关各方举行会议是最佳选择。 54、项目在计划阶段，你已经支付了这两周工作的费用。项目发起人告知你：公司内部对项目进行了重新评估，你

45、的项目将不再获得另外的资金。在这种情况下，你应该_。 A.立刻停止工作并遣散所有资源 B.为项目执行合适的收尾 C.减少队伍 D.去掉非关键任务来压缩成本 答案：B 解析：该题中项目不能继续获得资金支持，表明项目不能够再继续下去，所以应该对其进行适当的收尾 55、项目经理尝试解决两个团队成员的冲突。一个说系统测试之前应该整合，另一个说系统必须整合之前测试。这个项目包括 30 个人和 12 个系统需要整合。发起人要求整合只做一次。下列哪个语句是项目经理及解决冲突的最好选择？ A.按我的方式来做 B.让我们平静下来，完成工作 C.等我们平静下来之后下周再解决这个工作 D.让我们做有限的测试在实施之

46、前，在实施后做最终的测试 答案：D 解析：项目经理使用了冲突管理中的妥协这一解决方法。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案 56、分配到你的项目上的团队成员只有 50%可用，昨天，他们向你报告了项目执行中出现的重大偏差。你发现团队成员花了不到 50%的时间在你的项目上。你的项目进度很沉重，最终期限很危险。你应该做什么？ A.告诉你的发起人，尝试获得更多的资源 B.告诉职能经理，谈判清楚并写下来预期可以利用的资源水平 C.忽略这些困难，调整你的进度，根据当前缓慢的进展确定新的最终期限 D.集中在内部控制上，确保你的项目不会出现比实际工作很多的问题 答案：B 解析：项目经理需要和职能经理进行谈判，以便获得合适的资源 57、公司有一个生物项目，你是项目经理，现在研究部门已经分离了一种高级微生物。当与海藻结合的时候，这种微生物能够形成一种可生物降解的合成材料。销售部门相信该材料应该用来制造能够只穿一次就可以抛弃并变成花园肥料的袜子。管理层问你是否应该启动一个项目来制造这种产品。为此，你应准备： A.可行性研究 B.投资回报报告