薪酬管理(书)(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1、 企业薪酬有哪些要素构成？32他们的内涵和特点是什么？6-8构成：基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬内涵：（1）基本薪酬也称标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性的报酬。特点是：常规性、固定性、基准性、综合性。（2） 可变薪酬，也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。特点：补充性、激励性。（3） 福利薪酬，也被称为是间接薪酬，主要是指组织员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，并且很多国家对部

2、分福利项目有免税的规定，因此，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和一些可能发生的不预测时间提供了保障；第三，福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以满足员工多种工作和生活需求，具有货币薪酬所不能比拟的功能，如提高服务、增强组织凝聚力等功能。2、 如何理解薪酬及薪酬管理在企业管理中的重要作用？12（1）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用；（2）薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率；（3）薪酬管理直接关系到社会的稳定。3、 薪酬管理的主要内容包括哪些？17薪酬管理与人力资源管理的其他职能之间的关系是怎样的？19-20薪酬体系、薪酬水平、薪酬等级结构、薪酬形式、

3、战略薪酬管理、特殊员工的薪酬、薪酬系统的运行管理。关系：薪酬管理与工作分析、薪酬管理与人员招聘、薪酬管理与培训发展、薪酬管理与绩效考核、薪酬管理和劳动关系、薪酬管理与留人。4、 战略薪酬管理产生的背景是什么？21-24（1） 传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果；（2） 传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化；（3） 传统的薪酬体系不支持企业发展战略；（4） 传统薪酬体系不能适应组织扁平化。由于传统薪酬管理手段的局限性，它已跟不上当今经济发展的步伐。很多公司认识到这一点，他们正迅速采用其他的薪酬体系，不应付竞争日益激烈的市场挑战。战略薪酬管理，正是这样一种背景下应运而生的。5

4、、 战略薪酬管理的内涵是什么？25它具有什么特点？30内涵：战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。特点：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。第二章1、 职位薪酬体系的内涵是什么？34其操作流程是什么？35内涵：所谓职位薪酬体系是指这样的一种基本薪酬的决定制度：根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。操作流程：工作分析职位说明书职位评价职位结构2、 进行职

5、位评价有哪些方法？36这些方法具有什么样的异同点？36方法：定性评价法和定量评价法；定性评价法分为：排序法和分类法；定量评价法分为要素计点法和要素比较法。3、 要素计点法的基本流程是什么？41-48它如何体现组织独特的需要和文化？49（1） 进行工作分类；（2） 确定职位评价的薪酬要素；（3） 确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平；（4） 确定各薪酬要素的相对价值；（5） 确定各要素及各要素不同等级的点值；（6） 评价待评职位；（7） 建立职位等级结构。第一，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；第二，运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；第三，

6、由于明确指出了职位比较的基础薪酬要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和人文化，强调组织认为有价值的哪些要素。4、 职位评价委员会的作用是什么？60是如何构建及运作的？作用：它是一个解决问题、做出决策的过程，确保职位评价结果的代表性和准确性。构建：一个职位委员会应包含512个成员。运作：一旦委员会完成了必要的培训，那么它就可以开始进行评定工作了。委员会成员在召开会议之前，最好先独立进行评定。然后通过某种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。这时候，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果的报告。各成员

7、在月的该报告之后，可以对其评定作出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在接到这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。5、 职位薪酬体系有哪些优缺点？63-64它在什么样的条件实现才具有更好的功效？64优点：（1）职位评价的突出优点，是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准，并且能够保证同工同酬原则的实现。（2） 职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。（3） 职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。（4） 一旦职位评估完成后，组织可

8、以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低。（5） 员工只有到高一级的职位工作，才能提高薪酬等级。缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会再相当长的时间内保持原来的水平，即使加薪也是因为工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。（2） 其适应范围会受到某些因素不同程度的制约。（3） 职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。实施条件：（1）职位的内容已经明确化、规范化和标准化。（2） 职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。（3） 组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。（4） 企业中存在相对较多

9、的级别。（5） 企业的薪酬水平足够高。第三章1、 如何设计技能薪酬体系？77-85（1） 成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组；（2） 通过工作分析创建岗位的工作任务清单；（3） 技能类型的划分与薪酬结构的形成；（4） 员工技能培训与认证。2、 技能薪酬体系的优缺点包括哪些？87-99要求具有什么样的实施条件？92优点：（1）有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性；（2） 有利于员工个人目标与公司目标统一；（3） 加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成；（4） 满足员工的多种需要；缺点：（1）增加了组织的薪酬成本；（2） 技能薪酬体系的设计和管理较复杂；（3） 技能薪酬制度

10、可能会降低组织效率；（4） 技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。实施条件：（1）培训与开发成了工作的重点；（2） 必须改变招聘中对人的要求；（3） 工作分析中要区分出一般技能和关键技能；（4） 员工的职业生涯开发方式的变革；（5） 工作设计方式的改变。3、 能力薪酬体系的建立包括哪些步骤？99-104能力的界定与提取能力的评估能力与薪酬的结合4、 能力薪酬体系的利弊包括哪些？105-106其对实施环境有什么要求？106-107优点：一是员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活的劳动力队伍；二是支持扁平型组织结构；三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在

11、组织内推行员工自我管理奠定基础。缺点：一是该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。二是员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，一次以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。三是这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且做出相应评估。实施环境的要求：（1）首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门。（2）管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。（3）建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。（4）通常完全以能力为基础提供现场并不可取。5、 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的差异，以及其本质

12、上的相同点。1086、 如何将能力薪酬体系与企业竞争战略建立起直接的联系？以你所在的组织为例，或者寻找这样一个公司案例来辅证你的观点。第四章1、 如何理解薪酬水平的外部竞争性？113-114在现代竞争中，薪酬的外部竞争性是一个十分具体的概念。进一步说，讲一个组织所有员工的平均薪酬水平与另一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较的意义越来越小，薪酬外部性的比较基础更多地要落实在不同组织的类似职位或者类似职位族之间。也就是，可以笼统地说家企业的平均薪酬水平比乙企业的薪酬平均水平高，但由此说甲企业薪酬的外部竞争性一定比乙企业强，就可能会犯错误。这是因为，也许甲企业的平均薪酬水平确实很高，但是该企业的内

13、部薪酬差距很小，重要职位和不重要职位之间的薪酬收入没有太大差异。而在乙企业中，尽管其平均水平低于甲企业的平均薪酬水平，但是该企业对于重要职位所支付的薪酬远远高于甲企业。如果此时在外部劳动力市场上存在大量能够从事不重要职位的劳动者，它不会因为支付的薪酬水平比甲企业低而雇不到人，即它在低技能劳动力的雇佣方面上并不比甲企业的薪酬竞争力差。但是，在雇佣能够从事重要职位的员工时，乙企业的薪酬竞争力反而比甲企业更强。这就说明，薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业层面上。2、 薪酬水平外部竞争性决策包括哪几种类型？它们具有什么特点？115-117（1） 市场领先策略，特点：企业处

14、于快速成长期，目的是利用薪酬机制来吸引人才；企业效益好，崇尚劳资合作与利益分享；企业资金实力雄厚，为了体现企业实力；薪酬成本在企业总成本中站较低比率的企业，相对而言薪酬支付对企业成本支出影响不是很重要。（2） 市场追随策略，特点：事实市场追随策略的企业由于没有独特的优势，它们在招聘员工时往往会去参加哪些大型的招聘会，以通过多花时间、广泛搜集、精挑细选的方式来招募和雇佣优质的员工。（3） 市场拖后策略，特点：受人工成本约束；企业处于衰退期或遇到财务危机；注重其他形式的补偿（高福利），注重长期报酬激励等。（4） 混合策略，特点：最大优点是灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保

15、留的关键职位上的人才采取薪酬领先策略，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采用追随或拖后策略，既有利于公司保存自己在劳动力市场上的竞争力，又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。3、 薪酬调查的相关市场如何确定？120（1） 基准企业的选择：为了达到经济、有效的目标，在一个相关市场中，如果企业数量比较少，可以考虑进行全面调查，或者尽量大比例的调查，这样获得的资料就会很全面；如果相关市场中企业数量多，则要确定一个有代表性的样本进行调查，最好采取随机抽样的方式确定调查对象，以避免太多的主观意向。（2） 基准职位选择：第一，对每一个职位都要定义清楚，并且是相对稳定的，以便让负责调查

16、的公司或人员能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准值为相匹配。第二，选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考。第三，每个基准职位都要包含足够多的员工数量，基准职位数量的确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右。4、 如何实施薪酬调查？122-127（1） 明确薪酬调查的目的、内容和对象；（2）确定薪酬调查方法；（3）设计薪酬调查问卷并实施调查；（4）整理调查问卷；（5）统计分析薪酬调查结果；（6）完成调查报告；（7）应用调查结果。第五章1、 工资结构线、工资结构模型、工资等级表三者之间有什么关系？130、135工资结构线是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰的

17、显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。每一工资等级只有一个单一的工资值，这实际上形成了一岗一薪制度。许多企业改变了同一岗位等级使用单一工资率的做法，代之以多工资率；同时，岗位之间的工资率也有部分交叉，下一等级的高位工资率可以超过上一等级的低位工资率，即实行复合岗薪制度。企业给每一等级都规定一个工资变化范围。各工资等级的工资范围可以是一样大的，如都是平均工资25元，即每级范围为50元；不过更常见的是工资范围随等级上升而呈累进式的扩大，这样，工资结构的设计工具就从工资结构线转换成为工资结构模型。工资结构模型和工资等级表总体上是一致的，只是在形式上有所差别，它们是通过不同的形式

18、来表现组织工资的等级结构。工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及工资等级之间的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成，表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。2、 工资等级结构包括哪些要素？131-138如何进行这些要素的设计？138-147构成要素：工资等级数目、目标工资、工资级差、工资幅度、重叠情况、公司内采用的工资结构数量。等级数目：（1）企业的规模、性质及组织架构。（2）工作的复杂程度。（3）工资级差。目标工资与工资幅度：（1）工资变动比率：工资变动比率=（最高值-中间值）/最低值；上半部分工资变动比率=（最高值-中间值）/中间值；下半部分工资变动比率

19、=（中间值-最低值）/中间值；（2）工资幅度的规则：工资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能上水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的等级变动比率较小，而所需技能水平较高的职位所在的工资等级变动比率要大一些。工资幅度的确定：下限=中点/（100%+1/2*工资变动比率）；上限=下限+工资变动比率*下限工资级差：（1）工资差额的倍数：最高与最低等级劳动复杂程度上的差别；政府规定的最低工资率；市场可比的工资率；企业工资基金的支付能力和工资结构；科技发展的状况对劳动差别的影响。（2）工资级差的递增性：一是鼓励工人向高一等级努力；二是贯彻按劳分配的原则。（3）确定方法：等比极差、累进级差、累退极

20、差、不规则极差。工资等级重叠度：（1）相邻的工资等级之间的工资区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。无交叉重叠的设计可以分为衔接式的（上一工资等级的工资区间下限与下一工资等级的区间上限在同一条水平线上）和非衔接式（上一个工资等级的工资区间下限高于下一个工资等级的区间上限）。（2）工资等级重叠度的计算：工资等级重叠度=100%*【（A所在等级的上限-B所在等级的下线）/（A所在等级的上限-A所在等级的下线）】公司采用的工资结构数：（1）公司通过兼并把业务扩展到各个行业，所以可能存在多种工资结构；（2）职员类型的不同也会引起工资结构的不同；（3）公司存在不同分支结构也会引起工资结构

21、的不同。3、 工资等级结构的设计步骤包括哪些？147-149（1） 根据职位等级确定职位工资等级；（2） 参考市场因素制定工资曲线；（3） 设计企业工资序列并对工资率进行微调。4、 宽带薪酬产生的背景是什么？通过宽带薪酬可以实现什么样的目标？151背景：（1）传统工资制有很强的等级性，有事不能适应公司或个人需求的变化；（2） 由于该体制将不同的值为划分为不同的等级，给于不同的待遇，所以如果某种工作团队中包含等级不同的职位，该工资制度可能不利于团队的团结；（3） 该结构对个人能力的增强和职位职能的变化反应比较迟钝；（4） 管理者通常缺乏调整和参与报酬决策的积极性，而习惯于按固定的工资结构进行支付

22、；（5） 传统工资结构以职位为基础，忽略了个人因素。可以实现的目标：（1）降低升值的重要性，减轻人们的等级意识。（2） 增强公司对各种市场需求做出反应的灵活性。（3） 打破过于细致的等级分割，有利于增强团队意识与合作精神。（4） 鼓励员工个人提高技术和知识水平，承认其业绩表现。（5） 使管理者更加注重人力资源管理方面的决策。（6） 鼓励横向的职位调整。（7） 减少复杂的职位评定成本。5、 宽带薪酬设计的步骤是包括哪些？151-152确定行程带的数目、确定薪酬带的价位、薪酬带内横向职位轮换6、 宽带薪酬的优缺点是什么？在什么情况下适用？153-154优点：可以实现的目标：（1）降低升值的重要性，

23、减轻人们的等级意识。（2） 增强公司对各种市场需求做出反应的灵活性。（3） 打破过于细致的等级分割，有利于增强团队意识与合作精神（4） 鼓励员工个人提高技术和知识水平，承认其业绩表现（5）使管理者更加注重人力资源管理方面的决策。（6）鼓励横向的职位调整。（7）减少复杂的职位评定成本。缺点：（1）如果公司面临的市场变化只是暂时的，那么采用该结构带来的好处可能不能弥补其时间与金钱上的花费。（2） 要求管理者更加注重员工个人发展和培训，加强与其沟通。（3） 有时该结构表现得过于宽泛，没有明确指为界定，因此很难把握确切的工资水平。（4） 宽带薪酬设计的推广，会是的晋升成为比较困难的事，而晋升对员工来说

24、是非常强的精神激励。（5） 宽带薪酬下的绩效管理难度大，花的时间多。实施环境：（1）宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。（2） 相适应的公司文化、价值观和战略。（3） 非人力资源经理人员具有较强的人力资源管理能力。（4） 企业具有配套的员工培训和开发计划。7、 常见的几种工资等级制度具有什么样的特点？155-165岗位薪酬形式的工资等级制度，特点：（1）岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都规定明确的职责范围、技术业务要求和操作规程等，员工只有达到要求时

25、，才能上岗工作。（2） 实行岗位工资制的员工的工资随工作岗位的变动而变动。（3） 岗位工资制能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用。（4） 岗位工资制能使职工在最佳年龄、贡献最大的时期通过岗位竞争获得最多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。任职者薪酬形式的工资等级制度，特点：（1）决定个人工资等级的最主要因素是的人相关的技能和工作能力，即使不从事某一职位等级的工作，但经考核评定并具备担任某一职位等级工作的能力，仍可执行与其能力等级相应的工资等级，即职位与工资并不直接挂钩。（2） 职能等级与其相对应的工资等级数目较少。（3） 要有严格的考核制度配套。（4） 人员调整灵活，有很强的适应性，这是由

26、一个特定点决定的。组合形式的结构工资制，特点：（1）具有较大的灵活性。（2） 结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬。（3） 青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理的安排。（4） 结构工资制是以职务为核心，从而能把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术，提高劳动效率。（5） 适用性强。（6） 结构工资制将员工的收入与三种形态的劳动都挂上了钩，较准确的体现了劳动者付出劳动的差别，较好地贯彻了按劳分配原则。第六章1、 激励薪酬计划有哪些优缺点？173-174其实施要点包括哪些？175-176优点：第一，明确的目标导向。第二，显著的激励性。

27、第三，节约成本，提高生产率。缺点：第一，在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，激励薪酬计划很可能会流于形式。第二，激励薪酬计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。第三，在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。实施要点：第一，激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。第二，建立有效的绩效管理体系。第三，建立有效的沟通渠道。第四，保持一定的动态性。2、 个人激励薪酬计划具有什么优缺点？其实是条件包括哪些？184-185优点：（1

28、）较强的针对性和灵活性。（2）弥补基本工资制度的不足。（3）较强的激励功能。缺点：第一，个人激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划。第二，个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍。第三，个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。第四，个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能。实施要点：（1）员工的工作结果应是自己能够完全控制的。（2） 绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性。（3） 企业要有规范的人力资源管理制度。3、 收益分享计划与利润分享计划各自具有什么特点？

29、188、193两者有什么异同特点？194-195收益分享的优点是，第一那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励。第二，使员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高。缺点是可能引起小组之间的恶性竞争。另外，生产效率低的员工在团队中有大便车的现象，会对生产效率高的员工产生消极的影响。一旦达不到目标收益，容易是团队内部员工之间产生矛盾。利润分享计划的特点：利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。由于利润分享计划将员工利益与企业的发展联系在一起，使员工对组织和组织的利润目标有更高程度的认同感，

30、这样员工对公司的发展更关心，并努力工作，提高生产率，减少浪费。同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性。如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用。它的不足之处是，企业利润受外部影响较大，并不仅靠员工的个人努力就能达到。如果由于经济不景气、气候因素、国家的突发性事件等员工无法控制的因素使得企业利润水平没有超过预定的目标，那么即使是最优秀的员工也无法得到奖励。如果该计划在连续的几年里不能支付，它将对生产率和员工积极性产生相反的效果。此外，在实行利润分享制的情况下，绝大多数的做法是每个员工的到的利润份额都相同或者与每个员工的基础工资成比例，因此员工所得到的奖励与个人的工作绩效之间可能缺少明确的联

31、系。区别：第一，实施范围不同。第二，对业绩的衡量角度不同。第三，奖励支付周期不同。第四，收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法争取或者节约出来的钱。4、 掌握各种主要的长期激励计划，并了解其内容和实施条件。195-211长期激励薪酬计划又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。主要包括股票持有计划、股票期权计划和期股计划。其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划，股票期权计划和期股计划主要是针对高层管理人员的。（1） 经理持股计划是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数

32、额的本企业股票，并享有股票的一切权力，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。内容：购股规定、售股规定、股权管理、股票来源、操作方式。（2） 员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。包括杠杆型的员工持股计划和非杠杆型的员工持股计划。（3） 股票期权计划是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。内容：股票期权的受益人、股票期权的有效期、股票期权的施权价、股票期权的数量。5、 查阅相关文献，进一步了解员工持股计划及股票期权计划在我国的实施情况，并讨论如何完善以

33、提高其实施效果。第七章1、 福利具有哪些作用？217-219（一） 员工福利对于企业的作用：（1）增强薪酬管理的合法性，提高企业形象。（2） 增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。（3） 培养员工的忠诚度，留住人才。（4） 享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。（二）员工福利对于员工的作用：税收的优惠、集体购买的优惠或规模经济效应、满足员工的多样化需要。2、 我国企业员工享有的福利体系包括哪些内容？222-232（一） 法定福利：（1）社会保障：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险；（2）法定休假：公休假日、法定休假日、带薪年休假；（3）住房公积金。（二） 企业补充福

34、利计划：企业补充养老保险、企业健康医疗保险、集体人寿保险计划、住房或购房支持计划、员工服务福利、其他补充福利。3、 弹性福利制度的产生背景是什么？233其具有哪些特点？234能够产生什么作用？236背景：随着时代的发展，传统的统一福利形式已不能满足员工的不同需求。一项研究表明，70%以上的员工愿意自己多掏点钱，来换取在制定福利方案中有更大的选择权。以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内向员工提供多种福利组合，充分体现全新福利发放形式的弹性福利制能够较好地解决这一问题。特点：个性化、可选性、灵活性作用：对员工而言，可以满足员工多样化的需要，增强其工作满意度；有助于员工参与决策。对企业而言，

35、利于企业控制成本；有助于吸引人才、激励员工。4、 福利规划中需要注意哪些关键内容？238除了按国家要求提供的福利外，企业在设计和考虑本企业的员工福利时，应注意福利水平的确定、福利资金的来源、福利保障对象的确定等方面问题。5、 福利管理中需要注意哪些关键内容？241-246福利调查与基准的确定、信息交流、成本的控制、福利系统的监控和调整第八章1、 不同的企业竞争战略下，如何进行薪酬制度设计？253-255（1） 稳定战略下的薪酬管理：采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长效率低，企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技术。（2） 成长战略下的薪酬管理：企业通过员工共

36、同分担风险，让员工获得较高的收入。成长型企业对于灵活性的需要是很强的。在薪酬管理方面，这些企业比较注意分权，如赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。另外由于公司的扩张导致员工所从事的工作本身在不断变化，因此薪酬系统更关注员工的技能。采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。（3） 收缩战略下的薪酬管理：这种战略往往与裁员、剥离以及清算等行为联系在一起。根据采用收缩战略的企业本身的特征，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈。除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还

37、力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。2、 企业不同成长阶段具有什么不同的特征？263如何进行相应的薪酬制度设计？（1） 初创阶段。企业往往依靠创新和投资促进发展，缺乏充裕现金的支持，所以企业对员工支付的薪酬水平比较低，而主要通过赋予股权奖励、股票期权等方式实现对创业时期的关键人才激励。（2） 成长阶段。对于那些处于迅速成长阶段的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将较高的薪酬水平与中高幅度的奖励相组合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。（3） 成熟阶段。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保

38、持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，就必须以平均的薪酬与中等的奖励相结合。（4） 衰退阶段。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略相适应，薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。3、 如何通过薪酬设计使得薪酬制度和组织文化实现匹配？276第一，了解组织的文化是如演进和相互融合的；第二了解员工是怎样发生变化的，他们的价值观和行为是否与组织文化相匹配；第三，不同的员工团体在组织内扮演何种较色；第四，再来

39、判断，为了支持组织的经营战略、价值观、行为方式以及团队产出，企业所需要的薪酬系统到底是怎样的。4、 如何构建战略薪酬管理体系？285他对人力资源管理的要求有哪些？（1） 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；（2） 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略薪酬决策；（3） 将薪酬战略转化为薪酬实践；（4） 对薪酬系统的匹配性进行再评价。对人力资源要求：（1）薪酬管理如何有利于企业人力资源的开发与管理创新；（2） 薪酬管理如何增强企业的外部竞争力，使人力资源成为企业最竞争力的资源；（3） 薪酬管理体系如何促进企业人力资源管理系统内部的协调一致，并通过薪酬机制实现公平与效率的最佳结合。专心-专注-专业