物流师小抄题库(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1.物流企业分类及各类物流企业的要求。运输型物流企业：从事货物运输业务为主；可提供门到门、门到站、站到门、站到站运输服务和其他物流服务；企业自有一定数量的运输设备；具备网络信息化服务功能；组织物流功能的延伸服务。仓储型物流企业：从事仓储业务为主；能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；企业自有一定规模的仓储设施设备；具备网络化信息服务功能。综合服务型物流企业：从事多种物流服务业务；根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约型的综合物流服务；按照业务要求，企业自有或租用必须的运输设备、仓储设施和设备；企业具有一定运营范围的货物集散、分

2、拨网络；企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；具备网络化信息服务功能，应用信息系统对物流服务全过程进行查询和监控。2.物流企业的经营模式。物流企业经营模式与企业本身的资源类型、服务范围和服务内容相关。八种类型，其中资产型、高集成服务内容和广领域服务范围和非资产型、高集成服务内容和广领域服务范围的经营模式只存在于理论中。在资产型的物流企业中，为少数行业提供高集成的物流服务模式，称为综合物流模式；服务范围较广的集成度比较的物流经营模式，称为功能物流模式；服务范围比较窄、更专注于为某一个或几个行业提供物流服务，称为集中物流模式或专业物流模式。在非资产型的物流企

3、业中，为一个或几个行业提供高集成度的物流服务，这种经营模式常见于国际货运代理企业，称之为综合代理模式；为多个行业提供低集成物流服务，这种物流模式称为功能代理模式，常见于各个地方建立的物流信息平台；为少数行业客户提供低集成的物流服务，称之为缝隙物流模式，常见于国际物流行业中。3.物流企业运营风险管理。业务风险、管理风险。管理风险：（1）非资产型物流企业的风险：资信能力风险、管理能力风险。（2）资产型物流企业风险中合同责任风险包括：客户合同责任风险、分包商合同责任风险和信息服务提供商合同风险。其中信息服务提供商合同风险包括信息系统故障风险、商业机密风险。4.物流企业人力资源管理。内容：人力资源规划

4、、岗位设置与岗位职责规划、员工招聘和培训、员工福利薪酬和晋升制度。人力资源规划的三个步骤：组织结构设计、工作设计、用人设计。组织结构设计用来确定整个组织需要哪些角色，工作设计用来确定这些角色需要什么样的人来承当，用人设计用来确定通过何种途径获得担当这些角色的人才。薪酬设计包括底薪制和佣金制。员工晋升途径：管理路径和技术路径。5.物流企业信息化管理特征。物流操作信息化、物流管理信息化、物流决策信息化、物流协同作业信息化。6.物流企业信息化原则。围绕信息化的目标进行、注重效益原则、注重成本原则、整体与局部原则。7.物流企业信息化的工具。条码、射频识别技术（RFID）、电子数据交换技术(EDI)、地

5、理信息系统(GIS)、全球定位系统(GPS)、仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(TMS)、电子辅助标签拣货系统(CAPS)、无线射频技术(RF)。射频识别技术的组成：信号发射机、信号接收机、发射接收天线。条码和射频识别技术的区别：条码不可更改内存不可写入新信息，可以被复制，识别必须处于视野内。射频识别技术可以更改内存写入新信息，不可以被复制，识别不必处于视野内。地理信息系统由硬件、软件、数据、人员、方法五个部分组成。RF和RFID的区别：RF读取的仍然是条码，RFID读取的是射频标签（芯片），比条码更强大。8.仓储服务。作用：实现社会生产的基本条件、物流活动的重要环节、可帮助企业节约成本提

6、高经济效益、可为商品依据市场需要进行流通加工、为逆向物流提供场所。分类：保管型仓储、流通加工型仓储。流通加工型仓储是对待加工、待销售、待运输的物品的仓储，结合流通业务和仓储业务，包括批发仓库、零售仓库等。9.运输服务。功能：产品转移、产品临时储存。运输原理：规模经济原理、距离经济原理。规模越大，单位运输成本越低，距离越长，单位运输成本越低。10.仓单质押。仓单质押对抵押物的要求：所有权明确，无形损耗小、不易变质、易于长期保存，市场价格稳定、波动小、不易过时、市场前景好；用途广泛、易于变现，规格明确、便于计量，不存在质量问题。仓单的法律性质：要式证券；物权凭证；文义证券。操作流程：仓储企业和货主

7、企业之间签订仓储协议，并向货主企业提供仓单；货主根据仓储企业提供的仓单向银行申请贷款；银行向仓储企业核对仓单；银行、仓储企业和货主企业三方共同签订质押贷款协议；银行和货物企业签订银企合作协议；银行根据上述协议向货主企业发放贷款；仓储企业根据三方协议对货主企业的货物试试监管；货主企业在规定期限内向银行归还带块，银行有义务负责收回贷款；仓储企业接到货主企业申请和银行相关证明在以后向货主企业发放货物。11.项目物流。特点：以服务项目为目的，项目结束，项目物流结束；多为一次性活动，重复性较少；具有特殊性，经常需要特种车辆和工具。运作模式：物流企业承接项目后，通过租借的方式来完成项目物流，物流企业本身只

8、提供相关人员参与对项目物流的管控。流程：评估项目物流；评估设备；租赁设备；完成项目物流；归还设备。三控制：进度控制、质量控制、成本控制。12.物流企业市场定位因素。经营层面定位、核心竞争力定位、主导区域定位、主导行业定位、资产能力及服务水平。13.客户开发途经比较。网络开发：成本最低。电话/传真开发：最具时效、最有针对性。广告开发：具有一定的延时性，初期成本较大，受众面广。14.客户开发的策略选择。（1）物流市场分析：规模分析、构成分析。（2）消费者分析：消费者群体分析、获取信息途径分析。（3）物流产品分析：产品定位分析、竞争者物流服务分析。15.广告开发客户。适应性：新成立、打开新市场；财力

9、雄厚；专业程度强。16.电话开发客户。销售形式：Call Center；只有几条电话线；电话销售外包。Call Center：呼入型，为客户提供相关服务和支持，如保险公司的呼叫中心；呼出型，为企业营销服务，如IT企业的营销中心、快递行业的营销中心。三种模式：自建、外包、托管。适应性：中小型物流企业、功能型物流企业、刚进入市场的物流企业。17.网络开发客户。三种模式：架设网站、Blog广告；基于Email、IM与客户主动联系；基于网络商务平台。18.其他客户开发模式。品牌客户开发包括品牌形象确立、推广、销售和管理四个方面，要注意质量第一、诚信至上、定位准确、巧妙推广。展会开发流程：明确参展目标、

10、研究并选择展会、参展前准备、展后跟踪。竞标开发三步骤：招投标前期准备、投标方评价、商务谈判及合同签订。物流项目提案制作三原则：详细、明确、真实。19.物流投标。概念：物流投标是一个过程，也是一个文件。内容：提案的基本目标、企业物流的资源和优势的介绍、企业物流服务的模式、物流信息服务模式、服务报价。20.运输方案设计。5R：时间、地点、货物、方式、收货人。设计思路：客户现有运输是什么样的，包括对运输网络、运输时效、信息可得性的需求；如何实现客户的需求，即公司需要配备什么样的资源、采用什么样的方式才能满足客户需求；为什么采用上述的方式，即对运输方案的论证、证明该运输方案是科学的、合理的、可行的。设

11、计流程包括前期客户调研和后期的方案制作。运输方案的设计从以下方面展开：运输时效评估、运输能力评估、运输包装方案设计、运输流程控制方案（运输流程可以分为三个部分，发货在途收货）、运输成本控制方案（调货直发模式）。21.储位设计。商品存放方法：商品群系统方法和货位系统方法，货位系统方法又分为固定货位存储和开放货位存储。商品群系统方法的优点是定位容易，但搬运困难，对库存需要面积难以把握。货位系统方法则定位复杂，搬运容易。固定货位储存的优点是查找起来容易，但仓库利用率低，面积难以测量。开放式存储的优点是仓库利用率高，但对管理软件的要求也高，以便对货物准确定位。对于出入库频率高，需求波动小的货物，适宜采

12、用固定货位存储，而出入库频率低，需求波动大的货物采用开放式存储。商品存放的原则：靠近出口、重量和尺寸、产品特性、产品相关性、先进先出、堆高、面对通道。22.影响配送时效的因素。发车等待时间、配送线路交通状况、买方客户距离远近、配送买方客户数量、配送至客户的作业等待时间。物流公司可控制的为发车等待时间和配送买方客户数量。23.配送车辆发车方式。班车制即固定时间发车制，对时效控制较好，但车辆利用率较低。发车时间倒推法车辆利用率较高，但对管理人员和信息系统要求也高。随机发车制。24.配送异常处理。异常情况：配送时效差、配送人员服务态度差、买方客户收到货物异常。25.配送中心选址因素。土地成本、交通条

13、件、自然条件、土地可得性、人力成本、服务水平、基础设施。26.配送中心选址流程。收集整理资料、地址筛选、定量分析、结果评价。资料收集的对象包括业务量和相关费用的收集。业务量的收集：工厂到配送中心之间的运输量、向顾客配送的货物数量、配送中心的保管数量、各配送路线上的业务量。相关费用收集包括：工厂到配送中心之间的运输费，配送中心到顾客之间的配送费，与设施、土地有关的费用及人工费、作业费等。27.车辆成本分类。按会计方法，物流车辆运营成本可以分为固定成本和变动成本两项。固定成本包括车辆折旧、车辆保险费、车辆年检费、车辆司机工资（人工费用）。变动成本包括燃油费、修理费及其他变动成本。按产生费用的种类或

14、原因，车辆成本可以分为设备成本、运转成本、维持成本和人工成本。28.车辆运营模式分析。成本因素分析，企业发展初期可通过车辆外包方式来解决运输和配送的车辆问题。物流企业核心竞争力因素，企业规模不大时选择外包。29.物流服务质量管理流程。(1)物流服务信息收集：确定客户对现有物流服务水平的评价；确定哪方面物流服务是客户最关心的；确定客户还需要哪些额外物流服务；确定客户对竞争对手的评价。(2)物流服务现状分析：包括自我服务水平分析和竞争对手服务水平分析（图表法）。(3)物流服务内容制定：要注意以下几点：物流服务的标准要明确；物流服务对象要分类（帕累托分类图，ABC分类，按照客户带来的总收益将客户分为

15、最重要客户、较重要客户、不重要客户）；物流服务内容的差异化和经济化。(4)物流服务机制的建立。(5)物流服务综合评价。30.物流服务质量管理方法PDCA方法。PDCA包括策划、实施、检查、处置四个阶段。八个步骤：策划阶段包括四个步骤：分析现状，找出问题；找出问题发生的原因；找出问题发生的最主要原因；制定措施计划。实施阶段一个步骤：按计划实施。检查阶段一个步骤：调查结果。处置阶段包括两个步骤：总结经验，巩固成绩，将工作结果标准化；提出遗留问题并处理。特点：大环套小环、螺旋上升、综合性循环、处置阶段是关键。31.6西格玛质量管理方法。五个阶段：定义、测量、分析、改善、控制。定义阶段的主要工作是找到

16、问题所在，确定改善目标。测量阶段的关键点是将客户反映的问题量化。分析阶段是找出问题的原因并排序。改善阶段是实施改善方案。控制阶段对改善方案进行监控。32.客户投诉管理流程。倾听客户投诉、向客户致歉、提供解决方案、执行解决方案、投诉处理总结。33.传统物流企业成本核算法。物流成本是指物流活动中所消耗的活劳动和物化劳动的货币表现。物流成本的计算对象可以从三个方面进行：成本项目类别、范围类别和形态类别。成本项目类别包括物流功能成本（物流运作成本、物流信息成本、物流管理成本）和存货相关成本（资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本）。范围类别物流成本包括供应、企业内、销售、回收、废弃物流成本。形态类

17、别物流成本包括委托物流成本和企业内部物流成本（材料费、人工费、维护费、一般经费、特别经费）。34.作业成本核算法。基本思想：通过物流资源动因将物流资源分配到作业，形成作业成本库，再根据作业动因，建立作业与成本对象的因果联系，把作业成本库中的成本分配到成本对象，计算出成本对象的总成本和单位成本，由此可将此成本和目标成本进行比较，从而实施物流成本控制。基本步骤：确定作业内容、确定资源成本库、确定作业动因、计算作业成本。35.物流企业收入核算。收入是企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中形成的经济利益总流入，包括主营业务收入和其他业务收入。主营业务收入包括运输、仓储、流通加工收入和其他

18、增值物流收入。其他业务收入主要是让渡资产使用权取得的收入。36.利润总额。企业利润一般包括营业利润、投资收益、营业外收支净额和补贴收入。营业利润=主营业务利润+其他业务利润营业费用管理费用财务费用。主营业务利润=主营业务收入主页业务成本主营业务税金及附加。净利润=利润总额所得税。37.物流企业绩效指标。资产负债表以“资产=负债+所有者权益”为根据。资产包括：流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其他资产。负债包括流动负债、长期负债和递延税款。所有者权益包括实收资本、资本公积和盈余公积及未分配利润。资产列示在资产负债表的左方，负债和所有者权益列示在右方。利润表是以“利润=收入费用”为依据。多步

19、式利润表便于同类型企业之间的比较，单步式利润表则表示简单，易于理解，避免项目分类上的困难。现金流量表以“净现金流量=现金流入现金支出”为根据。按照现金流量发生的原因，可以分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量。38.物流法律法规。特点：广泛性、多样性、复杂性。框架和内容：国内法规、国际法规。国内法规包括全国人大通过的法律、国务院通过的法令、行业主管部门通过的部门规章、国家标准。国际法规包括国际公约、国际惯例和国际标准。存在的问题：各类法规普遍缺位（物流市场准入机制缺失、标准化制度和物流统计制度缺失）、法律法规不适应产业的发展、物流法规层次低下。39.仓储内部

20、作业相关物流法规。流通加工、包装、仓储与保管、保税仓储相关法律。保税货物指经过海关批准未办理纳税手续入境，在境内储存、加工、装配和再运出境的货品，因此保税仓适用的法规尤其特殊性。1.销售物流规划。特征：目的性、前瞻性、动态性、综合性。内容：商业模式（自己组织、第三方物流企业组织、自己组织和第三方结合、用户自提）、设定客户服务水平和服务成本分析、物流服务网络设计、物流管理组织结构和管理模式管理流程的设计。管理流程设计涉及产品属性、渠道属性、营业规模、流量预估、系统、设备、组织等。2.企业物流规划。目标：降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务。基本原则：客户需求驱动原则、系统总成本最优原则、多样

21、化细分原则、延迟原则、大规模定制原则、标准化原则。阶段：规划准备阶段、总体区分、详细布置、业务设计。3.规划的准备，分析需求的方式。定性分析（个案研究）、定量分析（EIQ分析法）。个案研究法的两种证据来源是直接观察和有系统的访谈。EIQ中E指订单内容，I指商品种类，Q指数量资料，是结合订单与品项的媒介。EIQ分析法是将量化资料做成物流特性的分析，包括EQ分析、EN分析、IQ分析、IK分析。EIQ统计订单总数、总品项数、总出货数和统计期间出货天数。EN统计单一订单最大、最小、平均品种数。EQ统计单一订单最大、最小、平均订货量。IQ统计单一品种最大、最小、平均出货量。IK统计单一品种最大、最小、平

22、均订货次数。4.物流中心网络布局。目的：寻求成本和服务的平均、有效管理库存、有效利用资源。物流设施和物流服务水平成反比。物流总成本包括库存成本、运输成本、设施成本，随着设施数目增加，物流总成本先减后增。5.物流信息系统。神经网络、心脏。特点：实时化、网络化、系统化、规模化、专业化、集成化、智能化。层次结构：作业系统、管理控制、决策分析、战略规划。6.库存管理的重要性。占用资金，库存过时降低企业灵活性；库存水平越低，盈利越多，市场反应能力越强；目标是保持服务水平前提下实现成本最优化；库存好坏决定企业的盈利和供应链效率。7.库存分类。按库存目的分为周转库存、安全库存、季节性或促销的储备库存。8.库

23、存功能与风险。功能：地域专业化、分离、平衡供求、安全库存。风险：商品丢失、商品过期、商品变质、商品不适应市场或客户需求；机会成本、产品被偷窃或成为陈旧物。9.库存成本。库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。库存持有成本分为固定成本、变动成本，包括资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）。10.库存管理策略。库存管理的策略目标：顾客服务策略、产品要求、运输策略、时间要求、竞争表现对库存策略的指定具有关键影响。库存管理方法的原则和目标：选择库存管理方法要考虑的因素包括需求类型、企业运作反应方式、按订单存货和按仓库存货、单独管理和系统化管理。库存管理方法

24、的评价：客户满意度、延期交货、库存周转次数。11.库存计划与订货。订货策略：（R,Q）策略连续检查库存，当库存降低到订货点时即订货，每次订货量不变，适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况。（R,S）策略连续检查库存，当库存降低到订货点时即订货，订货后使最大库存保持不变。（t,Q）策略每隔一定时期检查库存，补充库存量不变。（t,S）策略每隔一定时期检查库存，把现有库存补充到最大库存水平。定期订货批量POQ：优点是考虑存货储囤成本，并由此最大限度减少存货结转量，缺点是需要稳定的需求量，以实现其充分的潜力。时间序列批量：是把几个星期的需求量结合起来，形成一种采购收取的逻辑推理，这是一种动

25、态的计算方法，主要有以下技术：最低单位成本法、最低总成本法、部分期间平衡法。不确定因素：需求不确定因素、完成周期不确定因素。制订安全储备计划三步骤：测定缺货的可能性、估算缺货期间的潜在需求、将有关防止缺货程度的政策决定引入到系统。12.库存ABC管理方法。又叫库存分类控制法，把物品按品种和占用资金大小分类。A类产品占年销售收入的绝大部分，且数量不大，应特别关注，应连续观察库存，使用更精细的预测方法，仔细估计运作策略所需的成本参数，最好零库存。B类产品周期性观察库存，分组订货，不是单独订货，可以不使用非常精细的预测方法。C类产品应最小程度控制，对于需求适中的低价产品，采用大批量订货，以减少订货频

26、率。13.库存计价。库存取得的计价：外购存货、自制存货、委托加工存货。库存出货的计价：先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法。14.盘点。目的：确保库存信息的准确性，从而获得财务报告，在仓库运作中能做出准确的货物补充决策，是一个能全面反映仓库管理好坏的指标。分类：定期盘点和动态循环盘点。15.异常库存。残次管理、退货、顾客暂存商品、已售未提。16.协同库存管理。（1）供应商管理库存VMI：用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多少货。VMI的形式：货和货权都在供应商处；货在用户处、但货权属于供应商；货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作。实施VMI的条件：前提

27、条件是上下游企业的战略合作伙伴关系；保障条件是合理的框架协议；基础条件是先进的信息技术。VMI的优点：减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票等的交易成本。VMI可能存在的问题：对企业间的信任要求较高，决策过程基本上单方决定（供应商）；意外损失一般由供应商承担，加大了供应商的风险。（2）联合管理库存JMI：在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式，强调供应链中各节点的参与。JMI作用：将传统的多级别、多节点的库存管理转化成核心企业的库存管理；使供应链库存层次简化和运输路线得到优化；把供应链系统集成为上游和下游两个协

28、调管理中心；为其他科学的供应链物流管理创造了条件。（3）有效消费者反应ECR：销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略，是一种观念，不是一种新技术。推广对象以快速消费品和食品杂货为主。四大领域：供应管理、需求管理和使QR/ECR付诸实践的标准工具及整合力的应用（需求管理、供应管理、驱动力、整合力）。需求管理内容包括：需求策略与能力、商品组合最佳化、促销最佳化、新商品导入最佳化、合作创造消费者的价值（包含三要素：协同式情报管理、锁定目标消费者、差异化方案）。供应管理：供应策略与能力、有效供给、整合需求导向的供给、操作最佳化。ECR预期效益

29、：减少存货成本、较低的商品售价、降低缺货率、销售提升。ECR观念：凡是对消费者没有附加价值的环节必须排除，达到最佳效益；确认供应链内的合作体制和结盟关系；实现准确即时的信息流，以信息代替库存。17.销售物流服务。意义：企业经营差别化的重要一环；物流服务水准的确立对经营绩效产生重大影响；物流服务方式的选择对降低物流成本产生重要影响；物流服务起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。基本特点：(1)产品的可得性：缺货频率、满足率、发出订货的完成情况。(2)运作绩效：运作速度、持续性、灵活性、(3)服务可靠性：完好无损的到货、准确无误的结算、货物准确及时地到达、订单的完全满足。重要性：服务-损

30、失函数，根据田口玄一的说法，随着服务（质量）偏离目标值，损失会递增。18.销售物流渠道。又叫分销渠道，是指产品从生产企业运送到消费者或客户手中所经过的路线及经营机构。发展分销渠道的原因：中间商对市场熟悉，拥有固定客户，能帮助厂商打开市场；分销商对客户的资信情况和投资环境更了解，能帮助厂商规避投资和交易风险；分销商一次性订购减轻厂商的压力。分销商的优势：减少市场中交易次数；使分销成本最小化，交易规范化；为买卖双方搜索市场资源提供了便利；能承担账期要求，降低厂商的财务风险。销售物流渠道的类型：直接销售物流渠道、间接销售物流渠道、代销渠道。渠道的评价指标：定性方法（渠道成员协作的程度、渠道成员矛盾冲

31、突的程度、所需信息的可获取程度）、定量方法（每单元的分销成本、履行订单的出错率、商品的破损率）。19.订单管理。流程：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。订单处理原则：先收到，先处理；使处理时间最短；预先确定顺序号；优先处理订货量小，相对简单的订单；优先处理承诺交货日期最早的订单；优先处理距约定交货日最近的订单。20.销售物流服务水平。确定：取决于企业的销售策略和物流策略，常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆，不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并提供了正确的服务要素。原理：根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平、成本与收益的权衡(目标是以最低的物流总成本实现

32、给定的物流服务水平)、ABC分析与帕累托定律。服务曲线的方法：两点法、事前-事后实验法、游戏法、买主调查法。销售物流服务的评价指标：客户满意度、交易前、交易中、交易后要素。21.降低配送成本的策略。混合策略、差异化策略、合并策略(配送方法上的合并、共同配送)、延迟策略(延迟到接到顾客订单后确定)、标准化策略。实施延迟策略的企业应具备以下三方面条件：产品特征、生产技术特征、市场特征。延迟策略包括两种实施方式：生产延迟(形成延迟)、物流延迟(时间延迟)。22.流通加工。地位：能有效完善流通、是物流中的重要增值服务、在国民经济中也是重要产业形态。作用：改变功能，促进销售，提高效益；提高原材料和加工设

33、备的利用率；提高物流效率，降低物流成本；方便运输；减少附加重量；协调运输包装与商业包装；促进物流合理化。合理化：加工和配送、配套、合理运输、合理商流、节约相结合。技术经济指标：增值指标、品种规格增加额及增加率、资源增加量指标。23.配送类型。按配送物品的种类和数量分为大批量配送、小批量多批次配送。按配送时间和数量分为定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送、加急订单配送。24.逆向物流。分类：退货逆向物流、回收逆向物流。特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性。基本原则：事前防范重于事后处理；绿色原则（5R:研究、再利用、减量化、再循环、修复）；效益原则；信息化原则；法制化原则；社会化原则

34、。退货物流分为当场拒收和事后退货。回收系统组成：回收收集点、存储地、拆卸再循环车间、材料终端处理地。25.物流外包。原因：企业自己组织销售物流不一定最好，因为企业核心竞争力的培育和发展问题，企业销售物流业务的专业化程度有限缺乏优势，企业经营规模有限。物流外包的原因首先是为了降低物流成本，然后为了强化核心业务，第三为了改善与提高物流服务水平与质量。自营和外包的权衡比较：物流外包首先考虑3个问题是否符合企业发展战略、是否影响核心竞争力、是否能提高物流经济效益，是否外包取决于两个因素关键物流活动对企业成功的影响、企业管理物流运作的能力。具体权衡内容：物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力水平、企业

35、规模、第三方物流能否达到企业要求的服务质量与反应速度、物流外包成本与自营成本的全面科学的比较。26.物流服务商的选择。信息收集和分析、评估、选择。选择原则：QCDS质量、成本、交付、服务。选择方法：直观判断、评分、成本比较、招标、协商选择。27.物流服务商的管理。企业物流外包的风险：物流控制风险、客户关系管理风险、连带经营风险。28.电子商务与物流的关系。电子商务包括网上信息传递、网上交易、网上结算、物流配送，要通过物流、商流、信息流、货币流完成，物流是“车轮”，其他三项是“鼠标”。物流是信息流和资金流的基础与载体，也可能是“瓶颈”。物流是电子商务的基础，电子商务的任何一笔交易都离不开物流，没

36、有物流支持，电子商务的优势难以发挥。电子商务的发展对物流的需求越来越高，物流直接影响着电子商务，成为电子商务的有力补充。29.电子商务的物流模式。企业自营物流模式、借助传统流通渠道、建立物流联盟、使用第三方物流、第四方物流。1.生产要素。劳动、土地、资本、技术。2.物流管理三阶段。供应物流（原材料物流）、生产物流（在制品物流）、销售物流（产成品物流）。3.生产物流的目标。7R：将正确的产品在正确的时间以正确的方式按照正确的数量以正确的成本送到正确的地方交给正确的人。4.生产方式。备货型生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计。5.生产工艺。流水生产、离散制造、项目生产。项目特征：一次性是项目与

37、日常运作的最大区别；有自己的特点；有明确的目标；需要建立项目组织；具有较大的不确定性，具有不可逆转性。6.主生产计划MPS。约束条件：总量计划：一是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量，二是总体计划确定的某种产品在某时间段的生产总量应以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划：经济生产批量。作业交换成本也可以称之为备机成本，是指在不同工序的转换过程中准备工序所花费的成本，与生产批量的大小无关，具有固定成本的属性。冻结：设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，使主生产计划相对稳定化，有一个冻结期。分为需求冻结期、计划冻结期。7.

38、预测的特征。预测将是错的（不准确性）；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些8.预测的方法。(1)定性预测：情景分析法、德尔菲法；(2)时间序列分析：平均值、移动平均值、加权平均值、指数平滑法、季节性预测；(3)因果分析法；(4)模拟。德尔菲法的预测步骤：组成专家小组；书面提问；提出意见；意见汇总再分发；第二次汇总和再分发；综合处理。德尔菲法的典型特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程经过几轮，专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的主要优点是简便易行，具有一定的科

39、学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威的随声附和，或固执己见或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。德尔菲法德缺点是过程比较复杂，花费时间较长。9.采购的重要性。采购对当今制造行业的重要贡献，将采购视为企业利润的创造者；采购是企业新利润源的理念，明确采购不仅仅以降低成本为目的，同时还可以为企业创造竞争价值。10.采购原则。集中采购的优点：集中数量优势、避免复制、更低运输成本、减少企业内部各部门及单位的竞争和冲突、形成供应基地。分散采购的优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有弹性；对市场反映灵敏，补货

40、及时，购销迅速；可提高一线部门的积极性；便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。分散采购的缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大；由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。11.供应定位模型。按照采购的影响、供应市场的机会与风险程度的高低（IOR）以及相对支出的大小把采购分为四类：常规品、杠杆品、瓶颈品和关键品。12.供应商关系图谱。按与供应商关系的远近程度排列，与供应商的合同方式分为：现货合同、重复现货合同、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业。13.供应商评价模型。能力评价、积极性评价。前者是客

41、观评价，后者是态度的评价。两者都高的是理想供应商，某一方面有欠缺的供应商要进行培养。14.获取报价方法。(1)竞争性谈判。缺点：无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格；违反自由竞争精神，助长企业垄断价格；秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成舞弊的机会。(2)招标和投标。招标方式包括：公开招标；选择性招标；谈判招标；两段招标。15.供应管理。目标：可靠性、快速响应、柔性化、成本节约、总资产回报率。分类：按照供应商供货的地点，供应方式可以分为两种：直接供货、间接供货。16.物料需求计划。基本步骤：计算物料的毛需求量；净需求量计算；批量计算；安全库存量、废品率和损耗率的计算；下达计划订单；再一次计算

42、。物料清单是MRP产品拆零的基础，必须说明组件中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。库存信息包括：现有库存量、计划收到量（在途）、已分配量、提前期、订购批量、安全库存量。倒序排产是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，进而得到MRP订单的最晚开工日期。倒排工序步骤：信息汇总、计算对工作中心能力的需求、计算工序的交货日期和开工期。17.物料编码。物料编码必须是唯一的，也就是一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。原则：通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性。方法：数字法、字母法、暗示法、混合法。数字法包括：连续数字编码法、分级式数字编码法、区段数字编码法、国际十进分类。

43、18.能力需求计划。分类：粗能力计划（产能负荷分析）和细能力计划（能力计划），粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则关注关键路径活动的方面。三要素：工艺路线设计、时间定额以及物资消耗定额。粗能力计划是指设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。粗能力计划的调整有两种方法：减轻负荷和增加能力。注意事项：灵活机动、粗中有细、容易理解且直观、投入前解决问题。细能力计划是指将MRP运算所得的各种物料的需求量后，计算各时段分配各工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并作出调整。应用价值：准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负

44、荷；预知未来的加班和停工；有效协调资源负荷；提高制造资源利用效率。粗能力计划于细能力计划的区别：计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后参与运算；粗能力计算只关心关键工作中心的负荷，细能力计划计算所有工作中心的负荷情况；粗能力计划计算时间短，细能力计划计算时间长。19.系统布置设计。传统系统布置设计SLP方法的依据和切入点：P产品、Q产量、R工艺过程、S辅助部门、T时间五个基本要素。直接应用SLP法存在的问题：不适合现代企业的生产特点；缺少物流战略规划；缺少动态柔性；缺少动线分析过程；没有充分考虑利用计算机技术。动线型SLP法与传统SLP

45、法的异同：设计基于的基础数据和背景资料不同；在程序上有所改变；动线型SLP更强调设施布置设计的柔性。20.物料流向图法。步骤：工艺路线、制作从至卡片、适合性系数计算、选择最优方案。21.生产进度控制。内容：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。措施：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多能工。22.生产作业控制的主要技术。（1）OPT：任何企业的真正目标都是现在和未来赚钱，要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。OPT将系统重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大为目的。（2）约束理论TOC的基本要点：企业是一个系

46、统，其目标应当十分明确利润；一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束；衡量目标的指标为有效产出、库存和运营费用；鼓缓冲绳法和缓冲管理法；定义和处理约束的决策方法。TOC强调了三种方法，统称为思维过程：因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法。（3）JIT。实质是保持物料流和信息流在生产中的同步。核心：消除一切无效的劳动和浪费。目标：质量目标、生产目标、时间目标。JIT的支持手段：生产同步化、生产均衡化、弹性配置作业人数。看板的功能：生产以及运送的工作指令，“后工序领取”；防止过量生产和过量运送，“没有看板不能生产，不能运送”；进行目视管理的工具，“看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产

47、”；改善的工具，“不能把不良品送往后工序”。看板的种类：在制品看板（工序内看板、信号看板）、领取看板（工序间看板、对外订货看板）、临时看板。准时制生产与大批量生产的差别：优化范围不同、对待库存的态度不同、业务控制观不同、质量观不同、对人的态度不同。23.PERT计划评审法。是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动、关键路线。关键路线的特点：关键路线上活动的持续时间决定项目工期；关键路线上的任何一个活动都是关键活动；关键路线是从始点到终点的项目中耗时最长的路线；关键路线上的耗时是完成项目的最短耗时；关键路线上的活动是总时差最小的活动。24.持续

48、改善。关键因素：质量；所有雇员的努力、介入；自愿改变和沟通。手段：标准化、5s和消除浪费为手段，来达到企业的QCD（质量、成本、交货期）目标。5S：整顿、整理、清洁、检查、素养。7种浪费：过量生产、库存、次品/返工、动作、生产、等待、运输的浪费。25.常见的储位编码方法有四种，分别为区段方式，品项群别方式、地址式方式、坐标式方式。26.RFID标签可以提供供应链管理中产品流与信息流的双向通信。计算题.运输能力Q=.需求空间计算企业最佳平均库存量;单层堆垛货物存储空间需求面积D=（/N）（LW）;单层堆垛存储区总面积M=D/（1-a%）;多层堆垛货物存储空间需求面积D=/（SN）（LW）;多层堆垛存储区总面积M=D/（1-a%）;货架存储存货需求空间D=/（SN）（LW）;货架存储存储区总面积M=D+D/（a:b）; n年后仓库所需面积=现有仓库面积（1+每年业务递增百分比）n=现有仓库面积成长系数.车辆运营成本分析R=Q/C.作业成本法作业分配系数=作业成本/作业量,作业成本=作业分配系数作业动因数.经济订货批量EOQ=2CD/S.订货点R=DLT+SS.总库存成本C=C0+TQh/2;C,=DC0/Q+hQ/2.订货间隔期T间=EOQ/D(年).安全库存;服务-损失函数L=K(y-m)2EPLEPQ=专心-专注-专业