企事业采购管理制度大全.doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上事业单位采购管理制度大全时间：2009年7月17日 22:55，稿源：网络，浏览次数：4082 关于采购计划与预算1总则11制定目的为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。12适用范围本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。13权责单位（1）总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2采购计划编制之规定21采购计划的作用编制采购计划有下列作用：（1）预估用料数量、交期、防止断料。（2）避免库存过多、资金积压、空间浪费。（3）配合生产、销售计划之达成。（4）配合公司资金

2、运用、周转。（5）指导采购工作。22采购计划之编制221销售计划（1）公司于每年年底制订次年度之营业目标。（2）业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。222生产计划（1）生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。（2）物控人员根据生产预测计划，BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。（3）各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。223采购计划（1）采购部汇总各种物料、物品之需求计划。（2）采购部编制次年度采购计划。224采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或

3、保守，应注意的事项有：（1）公司年度目标达成可能性。（2）销售计划、生产计划之可行性和预见问题。（3）物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。（4）物料标准成本之影响。（5）保障生产与降低库存之平衡。（6）物料采购价格和市场供需之可能变化。3采购预算编制规定31一般原则（1）采购预算分为用料预算与购料预算。（2）财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。（3）本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。（4）购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估（如以上年度平均采购单价之95%计算）。32用料预算

4、（1）物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。（2）用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。（3）同类物料不必细分（如不同颜色之塑料米）而以总用量预算。（4）物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。（5）财务部负责汇总工作。33购料预算（1）采购部负责次年各购料预算明细之编列。（2）购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。（3）购料预算应以付款月份为编列依据。（4）购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。（5）购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价

5、趋势。关于采购方式1总则11制定目的规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。12适用范围凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。13权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2采购方式规定21采购方式确定依据采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：（1）物料使用状况。（2）物料需求数量。（3）物料需求频率。（4）市场供需状况。（5）经验。（6）价格。22采购方式本公司物料采购方式一般有下列几种：（1）集中计划采购本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。（2）合约采购经常使用之物料，采购

6、部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。（3）一般采购除（1）（2）之外的物料，采购部依请购单逐单位办理询价，议价之作业。3询价、议价31询价（1）凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。（2）确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（1）条所限。（3）凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。（4）如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。（5）凡属可作成本分析之采购项目，采购

7、部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。（6）选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。（7）询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。32议价（1）询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。（2）议价时应注意品质、交期、服务兼顾。33询价、议价注意事项331议价优势掌握以下状况、采购部应加强与供应商议价：（1）市场价格下跌或有下跌趋势时。（2）采购频率明显增加时。（3）本次采购数量大于前次时。（4）本次报价偏高时。（5）有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。（6）公司策略需要降低采购成本时。（7）其他有利条件时。332其他注意事项（1）专业

8、材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。（2）供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。（3）询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。关于定购采购流程1、总则11制定目的为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。12适用范围本公司物料、零件之订购、采购管理业务。13权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2请购规定21请购的提出（1）生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。（2）请购单应注明物料名称、编号、规格、数量

9、、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。（3）请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。（4）交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。（5）紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章。22请购核准权限221国内物料采购核准权限（1）请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。（2）请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。（3）请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。222国外物料采购核准权限（1）请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。（2）请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，

10、由副总经理核准。（3）请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准。23请购的撤消（1）已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。（2）请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。（3）采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。（4）未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。3采购规定31采购方式本公司采购方式一般有下列几种：（1）集中采购通用性物料，尽量采用集中采购方式。（2）合约采购经常性物料，尽量采用合约采购方式，以确保货源与价格之稳定。（3）一般采购除（1）（2）以外之物料，采用随需求而采购之

11、方式。32国内采购作业规定321询价、议价（1）采购人员接获核准后之请购单，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。（2）供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门确认。（3）专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。（4）采购议价采购交互议价之方式。（5）议价应注意品质、交期、服务兼顾。322呈核及核准（1）采购人员询价、议价完成后，于请购单上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。（2）标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。（3）采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，再呈总经理核准。

12、323订购作业（1）采购人员接获经核准之请购单后，应以订购单形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。（2）若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。（3）采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。324验收与付款（1）依相关检验与入库规定进行验收工作。（2）依财务管理规定，办理供应商付款工作。33国外采购作业规定331询价、议价参照国内采购作业方式进行。332呈核及核准参照国内采购作业方式进行。333订购作业（1）采购部接获核准之请购单后，应以订购单形式向供应商订购物料，并以传真或E-mail形式确认交期。（2）需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相

13、关事项，并呈核示。334进口事务处理（1）依国家法规办理进口签证。（2）办理进口保险与公证。（3）进口船务安排。（4）进口结汇。（5）依国家法令申办进口税。（6）提供提货文件。（7）办理进口报关手续。（8）报关。（9）公证。（10）退汇。关于采购价格管理1总则11制定目的为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理，特制定本规章。12适用范围各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。13权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2价格审核规定21报价依据（1） 开发部提供新材料之规格书

14、，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。（2） 非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。22价格审核（1）供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。（2）采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。（3）采购人员以单价审核单一式三份呈部门主管（经理）审核。（4）采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。（5）采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。（6）副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。（7）单价审核单经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应

15、商。23价格调查（1）已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。（2）本公司各有关单位，均有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。（3）已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以单价审核单形式重新报批，且附上书面之原因说明。（4）单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。（5）在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。（6）为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价要求供应商作降价之配合。（7）采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。3采购成本分析31成本分析项目成本分析系就供应商提供之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合

16、理性。一般包括以下项目：（1）直接及间接材料成本。（2）工艺方法。（3）所需设备、工具。（4）直接及间接人工成本。（5）制造费用或外包费用。（6）营销费用。（7）税金。（8）供应商行业利润。32成本分析之运用以下情形时，应进行成本分析：（1）新材料无采购经验时。（2）底价难以确认时。（3）无法确认供应商报价之合理性的。（4）供应商单一时。（5）采购金额巨大时。（6）为提高议价效率时。33成本分析表的提供方式成本分析表提供方式一般有两种：（1）由供应商提供。（2）由采购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥。34成本分析步骤成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下：（1）确认设计是否超过规

17、格要求。（2）检讨使用材料之特性与必要性。（3）计算各方案之使用材料成本。（4）提出改善建议并检讨。（5）检讨加工方法、加工工程。（6）选定最合适之设备、工具。（7）作业条件的检讨。（8）加工工时的评估。（9）就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩。35成本分析注意事项（1）利用自己或他人之经验。（2）应用会计查核手段。（3）利用技术分析方法。（4）向同类供应商学习。（5）建立成本计算经验公式。（6）提高议价技巧。关于采购品质管理1、总则11制定目的规范采购过程的品质管理规定，使采购品质管理有章可循。12适用范围本公司物料采购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行。13权责

18、单位（1）品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2采购品质管理规定21文件资料要求物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定：（1）订购物料之规格、图纸、技术要求等。（2）产品技术精度、等级要求。（3）各种检验规范、标准或适用规格。（4）所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。22合格供应商之选择物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件：（1）经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。（2）经本公司供应商评鉴，资讯等级在C级以上。（3）提供的样品经本公司确认合格。（4）

19、类似物料以往采购之良好记录。（5）同业中之佼佼者。23品质保证之协定物料之采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证：（1）供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如ISO9000或QS9000体系等。（2）所提供之产品，通过所需之产品认证，如UL、TUV、CCEE等等。（3）供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。（4）供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验。（5）供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录。（6）接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导。（7）保证对提供的产品在使用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任承担与赔付。24进货验

20、收之规定供应商提供之物料，必须经过本公司仓库、品管、采购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项：（1）确认订购单核对供应商之交货单与本公司之订购单。（2）确认供应商对有两家以上供应商之物料，应确认物料来源有无错误或混乱。（3）确认送到日期用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之根据。（4）确认物料的名称与规格避免交货错误之发生。（5）清点数量确认交货数量与进料验收单及数量是否一致，是否超出订购单规定之数量。（6）品质检验品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求。（7）处理短损根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔。（8）退还不合格品

21、对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔。（9）物料标识对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性（如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等级料之标注，以便追溯、区分、使用之方便）。25品质纠纷处理有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下：251处置依据以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据。252国内采购物料退货与索赔（1）拟退回之采购物料应由仓管员清点整理后

22、，通知采购部。（2）采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。（3）现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料。（4）订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。（5）确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。（6）退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔。（7）双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。253国内采购其他索赔规定（1）由供应商原因造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔。（2）破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔。（3）因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成本公司之损失

23、，依实际发生状况索赔。（4）其他原因导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔。254国外采购物料退货与索赔因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下：（1）要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复。（2）退货或补运之费用由供应商负责。（3）由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔。255国外采购其他索赔规定（1）发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔。（2）发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔。（3）发生短装情形，向供应商索赔。（4）上述索赔依合同规定处理。关于采购交期管理1总则11制定目的为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。12适用范围本公

24、司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。13权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2交期管理规定31确保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面：（1）导致制造部门断料，从而影响效率。（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。（5）交期延误，导致客户减少或

25、取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。212交期提前太多的影响交期提前太多也有不良之影响，主要有：（1）导致库存成本之增加。（2）导致流动资金周转率下降。（3）允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。（5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。22交期延迟的原因221供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：（1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供

26、应商生产管理不当。（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。222采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。（10）其他因采购原因所致的情形。223其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。（2

27、）技术资料不齐备。（3）紧急订货。（4）生产计划变更。（5）设计变更或标准调整。（6）订货数量太少。（7）供应商品质辅导不足。（8）点收、检验等工作延误。（9）请购错误。（10）其他因本公司人员原因所致的情形。224沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1）未能掌握一方或双方的产能变化。（2）指示、联络不确实。（3）技术资料交接不充分。（4）品质标准沟通不一致。（5）单方面确定交期，缺少沟通。（6）首次合作出现偏差。（7）缺乏合理的沟通窗口。（8）未达成交期、单价、付款等问题的共识。（9）交期理解偏差。（10）其他因双方沟通不良所致的情形。23确保交期要点231事

28、前规划（1）制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。（2）确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。（3）了解供应商生产设备利用率可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。（4）请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。（5）准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。232事中执行（1）提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，协助处理。（2）了解供应商生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获取更多之

29、关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。（3）交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。（4）尽量避免规格变更如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。（5）加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货。（6）必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。233事后考核（1）对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。（2）对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。（3）检讨是否更换供应

30、商依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。（4）执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。关于采购付款方式1总则11制定目的规范采购订购与付款方式，使之有章可循。12适用范围本公司物料采购之订约与付款方式，除另有规定外，悉依本规章办理。13权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2采购订约制定21采购订约方式采购订约方式，一般有下列三种：（1）电话通知方式小宗交易，可采用电话通知下单。（2）确认方式由本公司出具订单或供应商出具售货单。（3）合约方式由本公司主导采购合同

31、或供应商主导销售合同。22采购合约意义采购合约较口头或订单方式有下列效用：（1）可确定买卖双方应尽义务。（2）作为解决合约纠纷之依据。（3）作为法律诉讼之书面证据。（4）可根据实际情况订立不同之条款，以保护双方权益。23采购合约种类本公司采购合约的种类有以下几种：（1）订购单。（2）国内订货合同。（3）国际采购合同。24订购单之运用订购单用于下列条件：（1）标准化之产品，不易发生错误。（2）买卖双方有很高之互信度。（3）在已有长期合约的情况下，每次订购采用订购单即可。（4）出现交货问题，容易处置。（5）交货、验收流程成熟、严密。25国内订货合同之运用国内订货合同应注意事项：（1）应明确所订物料

32、之名称、规格、编号、数量、单价、总价、交货时间、地点，并与请购单一致。（2）付款方式应明确。一般付款方式有：一次付款、分期付款、下批付款等。（3）应规定延期罚款之责任、尺度、赔偿方式。（4）规定解约之办法，保障双方权益。（5）商定验收方式与质量追溯方式。（6）规定卖方保证责任。（7）明确其他认为应予附加之条款。26国际采购合同国际采购合同一般有“基本条款”与“一般条款”，说明如下：261基本条款（1）物料名称。（2）品质与规格要求。（3）单价与总价一般国际贸易有十几种交易条件，常用之交易条件有：（A） FAS(Free Alongside Ship)，即卖方出口港交货价。（B）FOB（Free

33、 On Board）即卖方出口港装船交货价。（C）C&F(Cost and Freight)，即价格包含运费。（D） CIF（Cost Insurance and Freight），即价格包含运费、保险费。本公司一般采用FOB或CIF方式。（4）数量。（5）货款支付方式。（A） 汇款。常见的汇款方式有电汇（T/T）、票汇（D/D）、信汇（M/T）。（B）信用状（L/C）付款。（C）托收（D/A或D/P）。（D） 货到付款（COD）。（E） 凭单付款（CAD）。（F） 记账（O/A）。（G） 寄售。本公司一般采用汇款或信用状形式。（6）装运。（7）包装。（8）保险。262一般条款一般条款通常包括

34、以下几项：（1）不可抗力事故。（2）索赔规定。（3）仲裁。（4）适用法律。（5）违约及解约。（6）其他条款。3付款方式（1）由采购部根据请购单或订购单、采购合同、进料验收单，向财务部请款。（2）财务部依合同规定之给付方式，与厂商结款。（3）国内采购一般采用一次性付款方式，即供应商之物料验收合格后，一次性付清该订单之货款，特殊情况需总经理核准。（4）国外采购一般采用信用状付款方式，特殊情况需总经理核准。关于委托加工管理办法1总则11制定目的为规范委外加工管理，使之推行顺畅，特制定本办法。12适用范围本公司直接用于生产的原物料、半成品的委外加工，悉依本办法执行。13权责单位（1）采购部负责本办法制

35、定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2委外加工管理规定21定义本办法所指的委外加工，是指本公司将生产工程的一部分委托其他公司（下称协力厂商）代为加工的做法。22委外加工时机在决定是否委外加工时，应考虑下列各因素：（1）本公司的生产能力不足时（2）须利用本公司所没有的设备、技术时。（3）特殊零件无法购得，又不能自行加工时。（4）委外加工品质更好时。（5）委外加工成本更低时。（6）认为比本公司自行加工更有利时。23委外加工程序231需求提出（1） 委外加工的决定、变更或中止，须由生管部将原因、目的、规格、计划数量、预算等，以书面方式呈部门主管核准后，转呈总经理裁

36、示。（2） 总经理核准后，转采购部联络洽询协力厂商或核定之协力厂商。232厂商开发与调查（1）采购部参照供应商开发规定，对协力厂商进行洽询工作。（2）由采购部、生技部、品管部、生管部组成厂商调查小组，参照供应商调查之规定，对协力厂商进行调查评核。（3）调查评估合格之厂商列入合格厂商名列。（4）除总经理特准外，不可将工程委托非合格之厂商加工。233询价、议价（1）针对合格协力厂商，采购部请协力厂商进行报价。（2）参照采购方式的规定进行询价与比价。（3）同类型协力厂商应开发三家以上，以便询价、比价及紧急订单之需要。234委外加工协议的签订由采购部代表公司与协力厂商签订委外加工协议，协议应就下列事项

37、作必要之约定：（1）委外加工产品及数量。（2）加工单价与总价。（3）交期。（4）品质要求及验收标准。（5）付款方式。（6）保密工作。（7）其他双方认为必须约束之事项。235委外加工资料委外加工应提供协力厂商下列资料：（1）产品蓝图。（2）工艺流程图。（3）操作标准。（4）检验标准。（5）检验规范。（6）物料的规格、编号、数量等。236验收工作视同采购物料作进料检验与点收工作。24协力厂商评鉴参照供应商评鉴进行。25协力厂商奖惩参照供应商管理中对供应商之奖惩方式进行。26其他注意事项261协力厂商辅导对协力厂商之辅导应较供应更为深入，将协力厂商视同公司制造部之一单位加以辅导，主要内容有：（1）品

38、质管理组织的健全、规范与建立。（2）品质标准、品管方法、检测设备使用的训练。（3）观念培训、教导。（4）协助制程改善。（5）其他有益双方合作之事项。262专利权（1）委外加工工程中，如包含有本公司保有的专利权时，仅对本公司的委外加工品同意其实施权利。（2）对协力厂商保有的专利权，包含于委外工程中，如与第三者发生的纷争而使本公司蒙受损失时，不论其属过失或故意，都应由协力厂商负责。（3）因委外加工而有新发明或新设计时，经协议后应以使双方均有利之方式，加以处理。263保密（1）本公司不可将协力厂商应保密的事项向第三者汇露，协力厂商亦不可将本公司应保密的事项向第三者泄露。（2）合作协议期满或合作解除后

39、，亦不可违反（1）条之保密要求。（3）双方的责任者应将保密事项的重要性向相关人员传达，以确保保密工作之可靠性。关于采购绩效评估办法1总则11制定目的为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。12适用范围本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。13权责单位（1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2采购绩效评估办法21采购绩效评估的目的本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：（1）确保采购目标之达成。（2）提供改进绩效之依据。（3）作为个人或部门的奖惩参考之一。（4）作为升迁、培训的参考。（5）提高采购人员的士气。22采购绩

40、效评估的指标采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。221时间绩效由以下指标考核时间管理绩效：（1）停工断料影响工时。（2）紧急采购（如空运）的费用差额。222品质绩效由以下指标考核品质管理绩效：（1）进料品质合格率。（2）物料使用的不良率或退货率。223数量绩效由以下指标考核数量管理绩效：（1）呆滞物料金额。（2）呆滞处理损失金额。（3）库存金额。（4）库存周转率。224价格绩效由以下指标考核价格管理绩效：（1）实际价格与标准成本的差额。（2）实际价格与过去移动平均价格的差额。（3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。（4）将当期采购

41、价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。225效率指标其他采购绩效评估指标有：（1）采购金额。（2）采购金额占销货收入的百分比。（3）采购部门的费用。（4）新开发供应产商的数量。（5）采购完成率。（6）错误采购次数。（7）订单处理的时间。（8）其他指标。23采购绩效评估的方式。本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。231绩效评估说明（1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。（2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。（3）两次考核的总合即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%232目

42、标管理考核规定（1）每年12月，公司制定年度目标与预算。（2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。（3）采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。（4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。（5）采购部依目标管理卡逐月对采购人员进行绩效评估。（6）目标管理卡依个人自填、主管审核的方式进行。233工作表现考核规定（1）依公司有关绩效考核之方式进行，参照员工绩效考核管理方法。工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。234绩效评估奖惩规定（1）依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。（2）年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。（3）拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。（4）年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。（5）年度考核分数在60-80分之间者，应加强职位训练，以提升工作绩效。专心-专注-专业