CH4 项目管理课件.pptx

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1、管理会计信息化第四章第四章 项目管理项目管理湖北省会计学会会计信息化专业委员会赵团结2019年6月作者简介赵团结，男，全国会计领军人才，正高级会计师，全球特许管理会计师（CGMA），英国皇家特许管理会计师公会会员（ACMA）。现任武汉烽火与时投资有限公司副总经理，兼任武汉烽火众智智慧之星管理有限公司董事长。参编书籍：企业内部控制：主要风险点、关键控制点与案例分析成本管理会计企业并购税收：重点、难点与案例分析管理会计信息化等多本书籍。课题：主持和参与财政部及湖北省重点科研课题6项。专业论文：在财务与会计财会月刊财会通讯会计之友等杂志发表文章80余篇。主要社会兼职：财政部内部控制标准委员会咨询专家

2、、武汉大学、上海国家会计学院硕导，湖北省会计学会会计信息化专业委员会委员，湖北省和陕西省PPP专家。联系方式：（手机）189 7117 1618，（邮箱）。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络2目录1.项目及项目管理相关概念2.项目和开发生命周期3.项目管理过程4.项目知识领域5.项目范围管理6.项目进度管理7.项目成本、质量管理8.项目风险、绩效管理9.项目管理信息系统10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3主要参考资料1.白思俊主编.现代项目管理M. 北京：机械工业出版社，2017年9月第1版.2. (美)PMI著. 项目管理知识体系指南(第六版)M.

3、北京：电子工业出版社，2018年4月第4版(原著第6版).3.财政部政府和社会资本合作中心编著.PPP示范项目案例选编（第一辑），北京：经济科学出版社，2016年9月第1版.4.财政部政府和社会资本合作中心编著.PPP示范项目案例选编水务行业（第二辑），北京：经济科学出版社，2017年9月第1版.5.财政部政府和社会资本合作中心编著.PPP示范项目案例选编城镇综合开发（第三辑），北京：经济科学出版社，2017年10月第1版.6.咨询工程师（投资）职业资格考试参考教材系列（2017年版），北京：中国计划出版社，2016年12月第4版.7.赵团结.行稳致远：PPP项目防风险与促规范的思考J.财务与

4、会计,2019（2）.(PPP专题文章及相关公司资料等）8.财政部管理会计系列相关应用指引.2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络41.项目及项目管理相关概念1.1项目（Project）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。（PMBOK指南）项目集（ Project Program ）：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。项目组合（Project Portfolio）：是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目、项目集和项目组合之间的关系详见右图所示。1.2项目管理（ Projec

5、t Management）：是指通过项目各参与方的合作，运用专门的知识、工具和方法，对各项资源进行计划、组织、协调、控制，使项目能够在规定的时间、预算和质量范围内，实现或超过既定目标的管理活动。（管理会计应用指引第502号项目管理 ）1.3项目风险管理（Project Risk Management）：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对和监督风险的各个过程。1.4项目管理系统（ Project Management System）：用于管理项目的各种过程、工具、技术、方法、资源和程序的集合。1.5项目管理信息系统（ Project Management Info

6、rmation System ）：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络51.项目及项目管理相关概念（续）1.6相关方（Stakeholder）：能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。1.7甘特图（Gantt Chart）：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。1.8工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）：对项目团队为实现项目目标、创建所需可

7、交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。1.9成本分解结构（ Cost Breakdown Structure ,CBS）:是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系。CBS是工作分解结构(WBS)在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构。（360百科）2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络61.项目及项目管理相关概念（续）1.10风险（Risk）：风险是种不确定的事件或条件，一旦发生，将会对一个或者多个项目目标造成积极或消极的影响。风险可能由一种或多种原因引起，这些原因可以是已知或潜在的事件、也可以是外部或内部的需求以及制约因素、前提条件等。1.11风险管理

8、（ Risk Management）：是指对风险进行有效评估、预警、应对，为组织风险管理目标的实现提供合理保证的过程和方法。（管理会计应用指引第700 号风险管理）2017年COSO修订的企业风险管理框架，风险管理是组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，形成的管理风险的文化、能力和实践。1.12流程图（Flowchart）：对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为或输出的图形描述。1.13挣值（Earned Value，EV）：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。1.14挣值管理（Earned Value Management）：将范围、进度和资源测量值综合起来，

9、以评估项目绩效和进展的方法。1.15资源（Resource）：完成项目所需的团队成员或任何实物。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络72.项目和开发生命周期概念：项目生命周期（Project Life Cycle）：是指项目从启动到完成，开始到结束所经历的一系列阶段。（如右图所示）开发生命周期（Development Life Cycle）：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。分类：开发生命周期可以分为：预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型等模式。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络82.项目和开发生命周期（续）预测型生命

10、周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生

11、命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络93.项目管理过程定义：项目管理过程组（Project Management Process Group）：指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。可以分为以下五个项目管理过程组：启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要

12、求的一组过程。监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组。正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。该过程中重要的一个环节就是验收。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络103.项目管理过程（续）项目整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络114.项目知识领域项目管理知识领域（Project Management Knowledge Area）：指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技

13、术进行描述。项目管理通常使用的十个知识领域(1) 项目整合管理。包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。(2) 项目范围管理。包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。(3) 项目进度管理。包括为管理项目按时完成所需的各个过程。(4) 项目成本管理。包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。(5) 项目质量管理。包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络124.项目知识领域（续）(6)

14、项目资源管理。包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。(7) 项目沟通管理。包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。(8) 项目风险管理。包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。(9) 项目采购管理。包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。(10) 项目相关方管理。包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。某些项目可能需要一个或多个

15、其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络134.项目知识领域（续）2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络14PMBOK的项目管理过程组与知识领域5.项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。包括：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络155. 项目范围管理（续）创建工作分解结构（WBS）：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组建的过程。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络166. 项

16、目进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程，具体包括：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络176. 项目进度管理（续）制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络18关键路径法示例7.项目成本、质量管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目再批准的预算内完工。具体包括：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成

17、本等。注意：挣值分析2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络197.项目成本、质量管理（续）2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络20建设项目总投资费用项目组成建设项目总投资费用项目组成 ( (征求意见稿征求意见稿) 中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国住房和城乡建设部 2017 2017年年9月月建设项目总投资费用的构成7.项目成本、质量管理（续）项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。项目质量管理过程包括： 规划质量管理规划质量管理 识别项目及其可交付成

18、果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。 管理质量管理质量 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。控制质量控制质量 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络218.项目风险、绩效管理2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络22项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从

19、而提高项目成功的可能性。项目风险管理的过程是：（1）规划风险管理规划风险管理 定义如何实施项目风险管理活动的过程。（2）识别风险识别风险 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。（3） 实施定性风险分析实施定性风险分析 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。（4） 实施定量风险分析实施定量风险分析 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。（5）规划风险应对规划风险应对 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动

20、的过程。（6）实施风险应对实施风险应对 执行商定的风险应对计划的过程。（7） 监督风险监督风险 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。8.项目风险、绩效管理（续）2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络238.1项目风险管理概述8.项目风险、绩效管理（续）8.2以以PPP为例，分述为例，分述PPP管理的主体、要素及目标，具体如下：管理的主体、要素及目标，具体如下：8.2.1 PPP项目的风险管理主体项目的风险管理主体在PPP项目风险管理模型中，主体主要有三个，即政府方、社会资本方和项目公司。三个主体在项目中承担着不同的

21、角色。其中：（1）政府方。鉴于PPP模式的本质是更有效地为公众提供公共产品及服务，政府方承担了我国大部分PPP项目的发起方。在项目识别与准备阶段，政府方组织编写可研报告、进行物有所值评价及财政承受能力论证，负责识别项目早期风险、评估项目运营效益和公开选择合适社会资本方。在项目执行阶段，政府方或其出资平台更多是以PPP模式的合作方或项目公司股东方为项目运营提供政策支持、财政支持和绩效评价及监管。在项目移交阶段，政府方作为项目所有人取得项目所有权及运营收益权，在此阶段项目的风险与报酬均将转移给政府方。（2）社会资本方。由于PPP项目存在周期长、投资大、交易结构复杂等特点，社会资本方在项目全生命周期

22、不同阶段内都将承担更多的风险。他们在合作期长、不确定因素多的情况下要审慎评估项目投资收益率，做好其内部的投资决策；项目投资金额大，他们需投入大额项目资本金，在银行信贷政策不确定、资金成本上行的情况下做好自身及项目融资方案、降低融资成本；在项目执行阶段还要面临建设期投资压力大、特许经营期盈利模式不确定、退出通道不畅通等风险。（3）项目公司。项目执行阶段，项目公司根据前期PPP合同条款约定设立，它有别于一般的法人主体，它的存续期等同于或略长于PPP项目合作期，作为PPP项目落地的具体实施者，负责项目的规划、设计、建设、运营等，它是项目融资的主体、是公共产品及服务的提供者、是政府方及社会资本方利益诉

23、求的汇聚主体，它是PPP项目风险管理不可缺少的关键主体。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络248.项目风险、绩效管理（续）8.2.2 PPP项目的风险管理项目的风险管理要素要素PPP项目风险管理模型包含了五个相互关联的构成要素，即：规划风险管理、识别风险、风险分析、风险应对、控制与监控。分述如下：（1）规划风险管理。规划风险管理是在各主体方内部及之间明确PPP项目实施风险管理活动的过程，本过程的主要工作是：建立具有风险管理意识的内部环境、根据各主体方的风险偏好及风险容忍度设定风险管理目标、确保风险管理的程度/类型与项目各阶段发展的重要性相匹配。通过形成风险管理计划来促进各主体方的沟通

24、、获得管理层的认可与支持、建立风险管理委员会机制。（2）识别风险。识别风险是个反复进行的过程，风险管理委员会关键岗位从影响目标实现的不同维度中识别不确定事项，并运用文档审查、信息收集技术、图解技术等方法，识别不确定事项可能带来的风险或机会。（3）风险分析。通过风险分析和评估使各主体能考虑潜在事项影响目标实现的程度，结合定性和定量的方法，从两个角度（可能性和影响）对事项进行分析。可能性更多是从定性分析的角度看风险发生的概率，影响则是用定量分析方法计算频率或百分比。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络258.项目风险、绩效管理（续）8.2.2 PPP项目的风险管理项目的风险管理要素要素（4

25、）风险应对。根据风险分析结果来制定应对措施，最关键的是因此把应对风险所需的资源和活动加入PPP项目预算、进度规划和项目管理计划中，本质是调用资源和匹配资源的过程。PPP项目中我们要遵循“谁最能控制，谁就来承担”的原则，风险应对方法包括风险回避、降低、分担和承受。（5）控制与监控。控制活动是风险管理主体的风险应对得以实施的政策和程序，用来确保风险应对的有效性及恰当实施，它贯穿于PPP项目全生命周期，涉及各阶段、各层级和各业务板块，包括如批准、授权、调节、经营业绩评价、职责分离等，通常通过人工的、信息化的、预防性的、侦查性的渠道和方式进行控制。PPP项目风险管理中的监控有别于单个企业或项目的监控，

26、后者的检控方多来自于内部，出现问题时向适当的管理层汇报，PPP项目风险管理的监督方更多来自于政府方或其委托的第三方专业机构，它通过绩效考核机制评估各方主体的风险管理能力。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络268.项目风险、绩效管理（续）8.2.3 PPP项目的风险管理项目的风险管理目标目标风险管理工作一定是为某一阶段的目标服务的，笔者认为PPP项目风险管理的目标是合法合规、管理有效和价值提升。PPP项目要实现成功落地、有效运营及顺利移交，全生命周期的合法合规是基本保证，也是PPP项目运营的底线所在，通过风险管理可相对保证项目合法合规运营。PPP项目因其参与方多、合作期长给项目管理工作

27、带来较大难度，通过运用企业管理工具、加强绩效管理、建立良性沟通机制保证项目管理有序、运营高效。PPP项目合作的每个主体都希望通过合作实现价值的提升，项目公司通过提供持续的优质的公共领域产品和服务提升公司价值，为作为股东的政府方和社会资本方创造股东价值，政府方作为项目发起人、所有人及后续运营者也提升了其核心价值。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络278.项目风险、绩效管理（续）2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络288.3项目风险计分卡（表样）维度维度具体指标具体指标权重（权重（%）目标值目标值实际值实际值得分得分安全区安全区预警区预警区危险区危险区财务指标财务指标（15%）项

28、目的融资方案5项目的盈利能力5项目财务报告5利益相关者满意度利益相关者满意度（50%）社会公众满意度10地方政府满意度15社会资本方满意度15项目公司满意度10项目运营项目运营（25%）项目整体运营方案的科学性7项目的进度5项目的质量与安全5项目的成本管控4项目的监督4创新与成长创新与成长（10%）技术创新2技术转移2项目信息化水平2项目公司治理结构4合计合计100%8.项目风险、绩效管理（续）2017年9月，财政部印发了管理会计应用指引第100号战略管理等22项管理会计应用指引，其中第600-603号绩效管理相关应用指引从企业的角度系统介绍了绩效管理的目标、原则、方法等，并认为绩效管理的核心

29、是绩效评价和激励管理。其中，绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。在各种管理工具中，BSC相对于KPI（关键绩效指标）和EVA（经济增加值）而言，由于其综合考虑了财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度，并能将战略目标逐层分解为具体的、相互平衡的绩效指标体系，在理论和实务中更受欢迎。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络298.4项目绩效管理（以PPP项目为例）BSCBSC模式下模式下PPP项目绩效评价模型项目绩效评价模型9.项目管理信息系统案例：2018年初，某公司与浪潮软件公司合作共同开发适合PPP项目的信息化管理系统。202

30、2-5-11版权所有，请勿上传公共网络30项目分析项目全过程管理OA微信其他相关方服务商项目进度 项目预算差异 项目成本 项目预警 投资收益 项目绩效 项目管理报表安全、质量、安全、质量、风险风险安全管理质量管理风险管理资产管理资产管理资产登记资产卡片资产运营资产移交竣工验收竣工验收验收申请竣工验收项目审计采购管理采购管理采购申请供应商选择采购合同采购验收采购结算财务核算财务核算记账凭证审核入账项目核算会计报表项目前期管理项目前期管理项目识别项目准备项目采购组建合同管理合同管理合同登记合同预警合同变更合同结算立项管理立项管理项目登记投资计划实施方案分包管理进度管理进度管理进度计划进度执行进度分

31、析项目成本管项目成本管理理项目预算项目费用项目结算项目决算成本分析项目主数据服务商主数据资产卡片会计科目主数据库项目前期文档合同文档项目建设文档项目运营文档项目移交文档知识文档文档资料库标准化图 项目信息化管理系统整体框架10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3110.1案例背景案例背景 以某公司作为社会资本方的湖北省来凤县互联网大数据中心PPP项目为例。该PPP项目采用BOT方式，建设总投资为112,081.14万元。项目合作期限为20年，回报机制为可行性缺口补助。项目采购方式为公开招投标，主要建设内容为互联网大数据中心和智慧城市。该项目从2017年5月启动，20

32、17年10月当地政府和社会资本方签订PPP项目合同，2018年2月，该项目入选财政部第四批PPP示范项目，标志着该项目取得了初步的成功。 该项目采用PPP的模式，不但可以高效、合理利用地方财政支出，发挥社会资本方的技术和管理优势，而且有利于提升项目所在地的智慧城市水平。在惠民服务、精准治理、生态宜居、智能设施、信息资源、网络安全、改革创新和市民体验等方面将会大为改善。通过项目建设，力争在来凤形成大数据全产业链、全治理链、全服务链的生态体系，促进当地产业转型升级，实现经济的快速健康发展。10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3210.210.2P PPPPP项目操作流

33、程项目操作流程10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3310.3 10.3 建立项目全生命周期的内控体系建立项目全生命周期的内控体系国家对于PPP模式，目前并没有统一的法律法规予以规范，在上位法缺失的背景下，客观上存在着财政部和国家发改委分业管理的现状，其中，财政部主管公共服务领域，而发改委则主管基础设施领域。然而在实践中，很多PPP项目涵盖了多个业务领域，存在着交叉的现象，导致大家开展实务时不知如何操作。为了有效开展工作，我们认真研读了财政部、发改委及国家相关部门发布的PPP系列文件，梳理出企业参与PPP项目的风险矩阵，包括了PPP项目每个阶段要达到的目标、主要风

34、险点、风险控制措施、依据的文件、预期产出成果、执行主体、可能花费的时间等。图 PPP业务的内部控制模型10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3410.4 10.4 建立项目全建立项目全流程多维度项目风险管理流程多维度项目风险管理如何保证项目全生命周期合法合规、如何切实提高项目落地率（指执行和移交两个阶段项目数之和与识别、准备、采购、执行、移交等5个阶段项目数总和的比值）、如何创新金融工具以拓宽项目融资渠道等问题引起了社会各界的广泛关注，而PPP项目全生命周期风险管理更成为了各方关注的重点。基于此，笔者梳理了COSO、PMI（Project Management In

35、stitute，美国项目管理协会）、世界银行、财政部等相关理论及文件，结合参与数个PPP项目的实践经验，总结了PPP项目风险管理要点并构建了PPP项目风险管理模型。 PPP项目风险管理模型10.项目管理实际案例2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络3510.5 10.5 加强加强PPPPPP项目信息化建设项目信息化建设PPP项目的主要特点在于投资大、周期长、内容广。因此有必要借助项目管理软件来提升项目的管理水平，从而对PPP项目全生命周期进行科学、规范的管控。客观讲，目前市场上针对PPP项目的管理软件并不多，项目公司需结合实际提出自己明确的需求，自行或委托外部项目管理软件开发机构进行必要

36、的二次开发。来风项目目前正在实施项目管理软件，在项目管理功能上，不但能够提供项目的规划、进度、成本、质量和安全管理等，而且包括财务、人力资源、合同管理等。这样既能够满足项目公司、设计单位、监理、施工单位、审计等单位使用，而且也可以向政府方、社会资本方甚至项目监管机构提供简洁实用的项目管理报告。项目整体架构其他补充材料（1） SAF模型简介模型简介SAF模型由Johnson, Scholes andWhittington提出，SAF即Suitability（适配性）、Acceptability（可接受性）、Feasibility（可行性）。主要用于战略管理，包括战略的定位、选择和执行。由于SAF

37、非常实用，后来被拓展到企业的重要决策。现将其含义简单解释如下：适配性是指该项目（业务，以下统称项目）是否符合企业的使命和目标及其企业文化，主要从公司战略的高度予以评判，实务中可以借助于SWOT予以分析再予以决策；可接受性是指项目能否被主要利益相关者接受、项目有什么风险，项目的主要利益相关者可能包括主要股东、重要的供应商和客户、主要管理人员、政府监管者和社会公众等，需要平衡各利益相关方的基础上多维度从全生命周期角度分析项目可能遇到的风险；可行性则指企业是否有能力实施该项目，是否拥有相应的财务资源、管理技巧、熟练的工人等，如果没有，是否能够通过合适的渠道获取等。当然，在调用企业资源时，企业需要确定

38、关键的假设前提。如果前提发生了变化，企业所作出的结论可能会发生较大的变化。 2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络36其他补充材料（2） 业财融合框架业财融合框架业财融合是做好各项工作的重要基础以PPP为例，PPP项目融合了经济、工程、财务、税务、法律等相关学科知识，对参与人员的综合素质要求较高，因此培养或建立知识面广、视野开阔的团队尤为重要。对于财务而言，除了专业知识过硬外，还需要具备相关专业知识和技能，通过融入PPP业务，才能了解业务的诉求，这样才能从财务视角入手协助解决项目实际问题。在实践中，试行项目财务负责制可能是个不错的尝试。通过组建项目小组，明确分工，可以充分发挥财务事前算账

39、、事中管理、事后总结的优势。当然，在项目管理过程中，可以借助合适的项目管理软件来实现既定的项目目标。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络37图 公司业财整合分析框架其他补充材料（3） 企业管理会计报告框架企业管理会计报告框架管理会计报告是企业决策的重要依据之一，如何将管理会计报告做到既实用又耐读？这恐怕是技术与艺术的结合了。财政部发布的管理会计应用指引第801号企业管理会计报告融合了管理理论和企业最佳业务实践，对企业具有很强的指导意义。基于该指引，搭建了企业管理会计报告的框架，即三个应用主体：战略层、管理层、运营层；五个报告维度：公司战略、内控&风险、公司运营、财务&税务、社会责任；五

40、个报告目标：战略明晰、内控完善、经营高效、绩效显著、口碑良好。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络38图 企业管理会计报告框架其他补充材料（4） 会计伦理基本框架会计伦理基本框架会计职业道德不但成为会计人员职称评审的核心条件，而且也是会计信用体系建设的重要组成部分。鉴于目前会计职业道德尚未形成体系，且会计职业道德是社会伦理的重要元素之一，本文尝试建立会计伦理基本框架，从个人、组织及管理机构三个主体入手，并从会计伦理环境、风险评估、会计伦理行为、信息披露、内外监督五个要素深入分析会计伦理，最后得出会计伦理应达到的三个目标，即合法合规、合乎伦理、客观诚信。最后，在实际运行会计伦理基本框架时

41、，还需妥善处理好会计伦理与法律法规的关系，加强会计伦理的教育，全面倡导社会伦理规范才能从根本上提升会计职业道德。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络39图 会计伦理基本框架其他补充材料（5） 项目后评价项目后评价在管理会计应用指引第502号项目管理第二章，项目管理过程被分解为可行性研究、项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目后评价六个阶段。项目后评价是管理会计应用指引第502号项目管理的一大亮点，明确了项目结束后需要从项目全生命周期角度对项目进行多维度的评价，通过总结经验教训以供其他类似项目参考。但在项目管理指引和PMBOK指南中，关于项目后评价的实施主体以及评价模式并未十分明确。从实务角度来说，项目的实施主体可以自行评价也可以委托第三方进行独立评价。考虑到绩效评价体系的复杂性和综合性，笔者建议采用平衡计分卡的模式，在全面兼顾利益相关者满意度的前提下，从多维度来评价项目的既定目标是否能够实现。2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络40图 项目生命周期全过程评估衷心感谢各位的聆听！欢迎批评指正！2022-5-11版权所有，请勿上传公共网络41