第六章 绩效管理ppt课件.pptx

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1、在此输入您的封面副标题第六章 绩效管理（一）绩效的概念（一）绩效的概念绩效，也称业绩、效绩、成效等，是指员工在工作过程中所表现出来的与相关的并且能够被评价的，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。（二）绩效的分类（二）绩效的分类1 1按照按照的不同进行分类的不同进行分类按照绩效实施主体的不同可以将绩效划分为、和。（1）。组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的绩效。（二）绩效的分类（二）绩效的分类（2）。在组织实现其战略目标的过程中，部门或者团队往往是基本的战略业务单位，部门绩效目标的实现是。部门绩效包括部门的任务目标实现情况以及为其他部门的服务、支持、协调、配合、

2、沟通等方面的行为表现。（二）绩效的分类（二）绩效的分类（3）。个人绩效是指在与的过程中所体现出的个人业绩。个人绩效主要考察的是员工达到目标的行为（二）绩效的分类（二）绩效的分类2 2根据根据的不同进行分类的不同进行分类根据评价的角度不同，可以将绩效分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。（1）。任务绩效是指与直接相关的，能够对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。（二）绩效的分类（二）绩效的分类（2）。周边绩效又称，是指与周边行为有关的绩效。当员工主动帮助工作中有困难的同事，努

3、力保持与同事间良好的工作关系，或者通过而准时完成某项任务时，他们的表现被视为周边绩效。（二）绩效的分类（二）绩效的分类（3）。管理绩效，主要是针对考核其对部门或下属人员管理的情况。例如，管理者，为下属制定具有心里挑战性的工作目标，工作过程中及时跟踪、与，解决员工工作中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分下属的工作积极性，各种人际关系，矛盾和冲突，提高团队的凝聚力和向心力，所有这些表现都构成了管理者的管理绩效。（三）绩效的特点（三）绩效的特点1 1多因性：多因性：多因性是指员工绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到、多种因素的影响。影响工作绩效的四种主要因素，即员工的、和。1多因性1多因性

4、图6-1所示模型也可用如下来反映：P=F（S，O，M，E）式中，F表示一种函数关系；P为绩效；S为技能；O为机会；M为激励；E为环境；F为函数2多维性是指员工的绩效往往是体现在，员工的和都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。3动态性是指员工的绩效，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。比如说，某个员工的绩效往往会随着时间的推移而不断地发生变化，原来较差的业绩有可能好转，或者原来较好的业绩也有可能变差。这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。二、绩效考核的概念和特

5、点二、绩效考核的概念和特点1 1绩效考核的概念绩效考核的概念 是指针对每个员工所承担的工作，根据工作说明书，应用科学的定性和定量的方法，对员工的工作业绩，包括和，进行全面考察与评估的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。二、绩效考核的概念和特点二、绩效考核的概念和特点2 2绩效考核的特点绩效考核的特点（1）绩效考核，它与企业的发展战略、组织结构、人力资源管理、经营管理息息相关。（2）绩效考核具有，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好的生存和发展。（3）绩效考核具有和，不同的的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考核的标准、方式和内容是不同的。二、绩效考核的概念和特点二、绩效考

6、核的概念和特点（4）绩效考核具有，它要求在一段时间内，对考核做出明确的结论。考核既可以按照月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行。（5）实际管理过程中，对员工的绩效考核工作可以是，也可以是。现代企业里，正式的绩效考核是必不可少的，非正式的考核评价也很重要。三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容（一）绩效管理的概念（一）绩效管理的概念绩效管理是指员工的并收集与绩效有关的信息，定期对员工绩效目标的完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证完成的管理手段与过程。三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容（二）绩效管理的目的（二）绩效管理的目的1

7、战略目的2管理目的3可持续发展目的三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容（三）绩效管理的内容（三）绩效管理的内容绩效管理是一个，绩效管理的过程通常被看做是一个循环。这个循环通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容图6-2 绩效管理系统示意图三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容（三）绩效管理的内容（三）绩效管理的内容1 1绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键环节，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并。2 2绩效辅导绩效辅导制定绩效计划后，管

8、理者要根据员工的与员工进行绩效辅导环节是绩效的实施与管理部分，需要管理者进行动态、持续的绩效辅导与沟通，来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。三、绩效管理的概念和内容三、绩效管理的概念和内容（三）绩效管理的内容（三）绩效管理的内容3 3绩效考核绩效考核在绩效周期结束的时候，依据，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。4 4绩效反馈绩效反馈是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。绩效反馈的过程在很大程度上决定了组织实现绩

9、效管理目的的程度。四、绩效考核与绩效管理的区别与联系四、绩效考核与绩效管理的区别与联系对于，人们往往把它等同于绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，只是的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分，代表不了绩效管理的全部内容，它们之间是既有区别又有联系的。四、绩效考核与绩效管理的区别与联系四、绩效考核与绩效管理的区别与联系（一）绩效考核与绩效管理的区别（一）绩效考核与绩效管理的区别绩效管理与传统的绩效考核相比，有着明显的区别，具体体现在的人性观、侧重点、参与方式和主要目的不同。四、绩效考核与绩效管理的区别与联系四、绩效考核与绩效管理的区别与联系表6-1 绩效考核与绩效管理

10、的区别四、绩效考核与绩效管理的区别与联系四、绩效考核与绩效管理的区别与联系（二）绩效考核与绩效管理的联系（二）绩效考核与绩效管理的联系和是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。五、绩效管理的意义五、绩效管理的意义（一）绩效管理有利于提高工作绩效（二）绩效管理有利于提升企业的绩效（三）绩效管理有利于保证员工行为

11、和企业目标一致（四）绩效管理有利于促进员工能力开发（五）绩效管理有利于提高员工的满意度完整的是一个循环的流程，是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈这四个环节构成的一个首尾相连、相互循环的过程。一、绩效计划一、绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成的任务，也就是说要通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。一、绩效计划一、绩效计划（一）绩效计划的制订过程（一）绩效计划的制订过程1 1准备阶段准备阶段在，管理人员需要了解组织的和，等信息。同时，管理人员还需要决定采用什么样的方式来进行绩效计划的沟通。一、一、绩效计划绩效计划2 2沟通阶段沟通阶段在

12、沟通阶段，管理人员与员工主要通过对、能力的分析，确定有效的目标，制定绩效计划，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的问题进行讨论。3 3绩效计划的审定与确认阶段绩效计划的审定与确认阶段在与，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认。一、绩效计划一、绩效计划（二）绩效目标的确定（二）绩效目标的确定是指对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。（1）绩效项目。绩效项目是指绩效的维度，即要从哪些

13、方面来对员工的绩效进行考核。常见的绩效考核项目有工作业绩、工作能力和工作态度。一、绩效计划一、绩效计划（2）。绩效指标是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是绩效项目的分解和细化。例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力这六项具体的指标。2设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么样的程度。一、绩效计划一、绩效计划表表6-5 绩效标准示例绩效标准示例一、绩效计划一、绩效计划（三）绩效考核的周期（三）绩效

14、考核的周期也叫，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。一般企业的考核周期为月或季度，学校的考核周期为一个学期。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导与是指在制定绩效计划以后，在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在绩效实施与辅导阶段，管理者需要做到与员工持续沟通、绩效辅导和收集绩效信息。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导（一）与员工持续沟通（一）

15、与员工持续沟通（1）通过持续沟通对绩效计划进行调整；（2）通过持续沟通向员工提供进一步的信息，为员工绩效计划的完成奠定基础；（3）通过持续沟通，让管理人员了解相关信息，以便日后对员工的绩效进行客观的评估，同时也在绩效计划执行发生偏差的时候及时了解相关信息，并采取相应的调整措施。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通与非正式的沟通来完成。正式的沟通有：书面报告（如工作日志、周报、月报、季报、年报等）、会议沟通、正式面谈。非正式的沟通方式多种多样，常用的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公室、休息时间的沟通、非正式的会议。与正式的沟通相比，非正

16、式的沟通更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的氛围也更加宽松。作为管理人员，应该充分利用各种各样的非正式沟通机会。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导（二）绩效辅导（二）绩效辅导1辅导的（1）及时帮助员工工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。（2）必要时指导员工完成的工作任务。（3）使工作过程变成一个学习过程。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导（二）绩效辅导（二）绩效辅导2辅导的（1）确定员工工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能。（2）确保员工理解和接受学习需要。（3）与该员工应该学习的内容和最好的学习方法。二、绩效实施与辅导二

17、、绩效实施与辅导（二）（二）绩效辅导绩效辅导2辅导的（4）让员工知道如何的学习，并确定在哪个环节上需要帮助。（5）员工完成自我学习计划。（6）在员工需要时，提供指导。（7）就如何监控和回顾员工的进步。二、绩效实施与辅导二、绩效实施与辅导（三）、收集绩效信息（三）、收集绩效信息在绩效实施与辅导阶段，管理人员还需要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。这些记录和收集到的信息一方面可以为绩效考核提供客观的事实依据，。另一方面可以发现员工需要进一步改进的地方。三三、绩效考核、绩效考核在绩效管理期间结束的时候，根据事先制定的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行，这是绩效考核阶段的。四、

18、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（一）反馈面谈的准备工作（一）反馈面谈的准备工作为了绩效反馈面谈达到预期的目的，管理者和员工都需要做好充分的准备工作。对于来说，应做好以下几方面的准备：，选择适当的面谈主持者；，选择适当的面谈时间和地点；，熟悉面谈者的相关资料；第四，计划好面谈的程度和进度。通过这些，提高反馈面谈的。四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（一）反馈面谈的准备工作（一）反馈面谈的准备工作对于来说，也应该做好相应的准备。首先，重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。其次，对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。第三，总结并准备好在工作过程

19、中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（二）反馈面谈的内容（二）反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容应围绕员工绩效周期的工作开展，主要讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其工作成功与失败的原因及的努力方向，同时，求得员工的认可和接受。四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（三）绩效反馈面谈应注意的问题（三）绩效反馈面谈应注意的问题1绩效反馈应当2绩效反馈要指出的问题3绩效反馈要指出问题出现的4绩效反馈5注意绩效反馈时说话的四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（四）绩效考核结果的运用（四）绩效考核结果的运用1制订绩效绩效改进计划是，是根据员工绩效考核结果，

20、通过面谈交流寻找员工有待发展和提高的方面之后，制定的一定时期内有关员工工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效改进计划通常包括以下几方面的内容：四、绩效反馈面谈四、绩效反馈面谈（四）绩效考核结果的运用（四）绩效考核结果的运用2绩效考核结果在人力资源管理中的（1）绩效考核与员工招聘（2）绩效考核与员工培训（3）绩效考核与人员调配（4）绩效考核与员工奖惩（5）绩效考核与薪酬管理一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类在设计和选择绩效考核方法和指标时，可以根据被考核对象的，分别采用、和三大类指标，对考核对象进行全面的考核。由于采用的指标不同，从绩效管理的考核内容上看，绩效考核可以分为品质主导

21、型、行为主导型和结果主导型三种类型。一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类表表6-8 不同绩效考核类型的区别不同绩效考核类型的区别一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类（一）品质主导型（一）品质主导型品质主导型的绩效考核，采用，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考查该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。品质主导型的考核涉及员工信念、动机、忠诚度、，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力等。一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类（二）行为主导型（二）行为

22、主导型行为主导型的绩效考核，采用，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干”，重点重点考查员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考核重在工作过程而非工作结果，考核的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型的方法适合于对工作进行考核，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类表表6-10 6-10 某公司销售人员结果型考核表某公司销售人员结果型考核表一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类（三）结果主导型（三）结果主导型结果主导型的绩效考核，采用，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考查“员工提供了何种服务，

23、完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。一般来说，结果主导型的绩效考核，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类表表6-10 6-10 某公司销售人员结果型考核表某公司销售人员结果型考核表一、绩效考核方法的分类一、绩效考核方法的分类（三）结果主导型（三）结果主导型在企业实践中，由于的考核需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等的形容词，所以很难具体掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差。故企业多采用行为主导型、结果主导型以及综合型的绩效考核方法。一、绩效考核方

24、法的分类一、绩效考核方法的分类图图6-6 绩效考核方法分类绩效考核方法分类二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法工作行为导向型的主观考核方法，它的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（一）简单排序法（一）简单排序法简单排序法也称，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效

25、考评的最后结果。简单排序法的是简单易行，花费时间少，一般适合于员工数量比较少的评价需求，在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（二）交替排序法（二）交替排序法交替排序法是的一种。这种方法利用的是人们容易发现极端情况、不容易发现中间的情况的心理，在所有员工中，先挑选出的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法表

26、表6-11 6-11 交替排序法操作样表交替排序法操作样表二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（三）配对比较法（三）配对比较法配对比较法也称、等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法表6-12 配对比较法示例二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（四）强

27、制分布法（四）强制分布法强制分布法也称、。这种方法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。强制分布法的理论依据是数理统计中的概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工划分为优秀的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（四）强制分布法（四）强制分布法强制分布的是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其是如果员工的业绩水平事实上不遵从

28、所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。二、工作行为导向型的主观考核方法二、工作行为导向型的主观考核方法（五）结构式叙述法（五）结构式叙述法结构式叙述法是采用一种的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法的客观考核方法是指根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。这种考核方法具体包括关键事件法、等级鉴定法、行为锚定等级评价法和行为观察法。其中的大多数

29、方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法（一）关键事件法（一）关键事件法关键事件法也称为，是客观评价方法中最简单的形式。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。关键事件法的设计者将这些有效或者无效的工作行为称为“关键事件”，评价者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法

30、表表6-14 6-14 某公司客户经理关键事件记录示例某公司客户经理关键事件记录示例三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法（二）等级鉴定法（二）等级鉴定法等级鉴定法是一种应用的员工绩效考核方法。在应用这种方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。等级鉴定法能够发现问题出现的领域，发现需要改进的员工行为或工作结果方面的部分信息，因此在一定程度上适合用来对员工提供建议反馈和辅导。但是，评价者很难为自己的结论提出，因此在为奖金的分配提供依据方面的作用。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法（三）行为锚定

31、等级评价法（三）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是由演变而来的。行为锚定等级评价法的最大是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定等级评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法（三）行为锚定等级评价法（三）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法的是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标；第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；第三，由一组处

32、于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定等级法评价体系。三、工作行为导向型的客观考核方法三、工作行为导向型的客观考核方法（四）行为观察评价法（四）行为观察评价法行为观察评价法也称。行为观察评价法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。这种方法首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按

33、照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分，总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法工作结果导向型的考核方法是，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和短文法。四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法（一）目标管理法（一）目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量

34、的工作结果作为衡量员工，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的。四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法（二）绩效标准法（二）绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法（三）直接指标法（三）直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用的指标构成若干评价要素，作为对下属的工作表现进行评价的主要依据。如对

35、于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率个不合格返修率等。对管理人员的评价，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法（四）成绩记录法（四）成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被评价者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成

36、绩的真实准确性，最后由外部的专家评价这些资料，。四、工作结果导向型的考核方法四、工作结果导向型的考核方法（五）短文法（五）短文法短文法是绩效考核法中的考评方法。该方法又叫。本方法有两种解释：第一种说法认为：短文法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，作为上级主管考评的重要依据。第二种说法认为：短文法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。五、综合型绩效考核方法五、综合型绩效考核方法（一）图解式评价量表法（一）图解式评价量表法图解式评价量表法也称。此表由美国斯科特公司设计，曾在美国工商企业中广泛使用。图解式评价量表法的设计步

37、骤如下：五、综合型绩效考核方法五、综合型绩效考核方法（一）图解式评价量表法（一）图解式评价量表法，根据岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。五、综合型绩效考核方法五、综合型绩效考核方法（一）图解式评价量表法（一）图解式评价量表法，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或l、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。五、综合型绩效考核方法五、综合型绩效考核方法（二）合成考评法（二）合成考评法合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。合成考评法具有以下几个：第一，它考评的是一个而不是某个员工。第二，考评的侧重点具有，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。第三，表格简单便于填写。第四，考评量表采用三个等级，即。