(本科）案例与练习使用说明20201226-修订.pdf

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1、1 人力资源管理（第五版）陈维政等主编人力资源管理（第五版）陈维政等主编 案例练习和使用说明案例练习和使用说明 案例 1-1 华为的人力资源价值链华为的人力资源价值链1 1 华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”的循环而展开的，通俗点讲，就是攻下更多的山头，收获更多的粮食，养活更多、更强的队伍，再去攻下更多的山头。这样一个良性循环的机制，抓手是干部管理。 “唯有打造一支理念上高度一致，行为上率先垂范的干部队伍，才能实现人力资源导向冲锋。”很多公司战略制定好了，但如果没能将战略坚决执行到位的中坚层，华丽的战略也只是空中楼阁而已。作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点

2、燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”，能四海为家、能上能下、身先士卒、 有序流动这在很多公司难以做到的神话华为的干部体系是如何做到的呢？经过多年的发展，华为形成了一套成熟的干部管理体系，其中干部的选拔机制设计最为关键。 一、一、“又红又专又红又专”的干部标准的干部标准 华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子；二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门、不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准包括4个核心内容： 1.1.核心价值观

3、是基础核心价值观是基础 对这大家应该比较好理解。 对于一个公司的员工队伍来讲， 越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、 践行和传承。 因此， 华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人， 也就是华为所说的同心人。 华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后；冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。” 华为的核心价值观主要是三方面内容：以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这三方面进行判断。当然这要通过关键事件，来对干部价值观进行判断。 2.2

4、.品德与作风是干部的资格底线品德与作风是干部的资格底线 1 胡劲松，名企人力资源管理最佳案例：老胡说标杆，中国法制出版社，2017. P7992。本书有删节。 2 华为认为：“干部要看品德，不能唯才是举。品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高尚的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。 华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行的。 如在评价一个干部是否具有艰苦奋斗的工作作风时，会从这些方面来进行评价： 是不是用人五湖四海，不拉帮结派？ 是不是实事求是，敢讲真话，不捂盖子？

5、是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 每个行政干部在任命前都会进行公示，由公司党委收集员工对于干部的各类意见，对不符合任命条件的干部，党委有权不予任命，对于在岗的干部也有权进行弹劲。 3.3.绩效是必要条件和分水岭绩效是必要条件和分水岭 华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”的意思。 大家应该听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人在加入华为之后，他过去所有的学历、工作经历一笔抹消，每一个人都是站

6、在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马奔腾，一定会有那些跑得最快的人。 什么是华为认可的绩效？有几条标准： 对客户产生贡献才是真正的绩效； 关键行为过程要以结果为导向； 素质能力不等于绩效； 华为不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会，等等。 4.4.能力是成功关键的要素能力是成功关键的要素 华为最早从1996年就开始跟合益（Hay）国际咨询公司进行合作，2005年华为再度和合益公司合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9项关键素质，这9项关键素质

7、后来被衍生为华为在干部选拔时的评价标准，叫作“干部9条”。华为的干部9条后来逐渐演化成了干部四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。 3 干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同：高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。 华为认为“以干部四力为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，实现了目标，才能叫能力”。 二、猛二、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡将必发于卒伍，宰相必取于州郡 华为的干部队伍非常庞大，在2014年就有一万两千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。 华为在干部选拔过程中有一句话叫作

8、 “猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”就是说华为的干部一定要从基层一线来，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。 1.1.华为干部选拔的三个优先华为干部选拔的三个优先 (1)优先在成功实践和成功团队中选拔干部； (2)优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部； (3)优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部。 2.2.华为干部的流动频繁华为干部的流动频繁 一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部“之”字形的发展是华为提倡的。也就是说，一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是“烟囱式”的发展。华为是“之”字形的发展，是在干部的周边领域发展，如研发的干部要到市场

9、，到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。 3.3.干部是公司的资源干部是公司的资源 华为坚决不允许干部形成小利益团体，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。 特别对于中高级的干部， 华为会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都由公司统一进行管理，这样保证干部能够跨领域、跨体系地进行调配。 4.4.能上能下的精神和文化能上能下的精神和文化 1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的员工集体大辞职，在之后的两三年，华为又提出“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和

10、文化。 华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移地淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己”。 能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大4 家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。

11、高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。 三、三、三权分立的干部分权选拔机制三权分立的干部分权选拔机制 如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在最大程度上选对人，用好人。 华为在干部选拔过程中采用三权分立的方式(见表1)，第一个权利是叫建议权与建议否决权， 第二个权利叫评议权和审核权， 第三个权利叫否决权和弹劫权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织行使，相互制衡。 表1 华为干部管理的“三权”

12、三权 行权部门 举例 建议权与建议否决权 建议权：由日常直接管辖的组织的AT行使 建议否决权：由举证的另一方来行使建议否决权 业务AT/行业管理AT 评议权与审核权 评议权：由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织行使 审核权：由代表日常行政管辖的上级组织行使。 华 为 大 学 /上级AT 否决权与弹劾权 由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织行使 党委 第一个权利是建议权，由日常直接管辖的组织的AT行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。 在华为各个管理决策体系中有两个决策组织，一个叫AT(行政管理团队)，一个叫ST(经营管理团队)。干部选

13、拔的建议权，是由负责日常直接管辖的组织来行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU（业务单元），那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来行使。ST是由业务组织常设的各部门一把手来共同形成的，所以它是跟岗位、角色直接相关的。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。 AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作。譬如说，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。 第二个权利是评议权和审核权。评议权由促进公司成长过程中能力建设与提5 升的组织行使， 也就是华为大学。 审核权由代表日常行

14、政管辖的上级组织来行使，也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。 第三个权利是否决权和弹劾权。否决权和弹劾权由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权。在干部日常管理的过程中行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础、要有依据的。也就是在这过程中由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权。 今天，华为在全球攻城略地所取得的成就，与华为产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关，在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，十几年来几乎没有变化，这种强执行力的干部

15、文化是华为成功的重要法宝。 但从华为干部的选拔机制上，我们还没有看到任何一个全球化公司的高管进入华为的核心队伍，土狼战胜狮子的华为干部之道能否成为开放、包容、创造之道，在全球化的华为、工业4.0时代的华为、从华为的世界到世界的华为，还有很长的路要走！相信具有强大的自我批判和改进能力的华为能够做到！ 讨论题： 1.华为在选拔与管理干部时，重点考核/考虑了哪些因素？ 2.你如何看待华为的 “以客户为中心、 以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观？ 3.在干部的培养方面，华为重点培养了什么能力? 4.华为的干部选拔机制存在什么不足？为什么？应如何改进？ 华为的人力资源价值链案例使用说明华为的人

16、力资源价值链案例使用说明 一、教学目的与用途一、教学目的与用途 本案例适用于“人力资源管理”课程，以增强学生对战略人力资源管理的理解和认识，学习和分析华为如何通过干部管理建设战略执行的中坚力量。 二、启发思考题二、启发思考题 1.华为在选拔与管理干部时，重点考核/考虑了哪些因素？ 2.你如何看待华为的 “以客户为中心、 以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观？ 3.在干部的培养方面，华为重点培养了什么能力? 4.华为的干部选拔机制存在什么不足？为什么？应如何改进？ 三、分析思路三、分析思路 1.华为在选拔与管理干部时，重点考核/考虑了哪些因素？ 6 在选拔与管理干部时重点考核干部的核心价

17、值观， 品德作风， 绩效和能力。其中， 绩效是前提，在高绩效的前提下评估员工在工作中是否表现出管理者的潜力（具体为四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力）。在高绩效高潜力的员工中再去选拔品德好的同心人。 在选拔与管理干部时，一方面重点考虑与业务战略的结合，例如“三个优先”，“之”字形发展促进干部对业务的深入理解；以及在干部选拔和管理中由业务管理团队和华为大学共同进行，促进HR与业务的深度合作。另一方面也把干部作为公司的战略性资源，在公司层面统一管理。 2.如何看待华为的“以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观? 这一核心价值观在是华为过往的成功经验的精炼与总结，也是华为生

18、存和发展的法宝。 以客户为中心为客户创造价值， 企业才能生存和发展， 员工中的 “奋斗者”越多，越能以客户为中心，为客户创造价值。因此，人力资源管理需要以奋斗者为本，才能促进战略目标的实现，成为企业的战略伙伴。 3.在干部的培养方面，华为重点培养了什么能力? 重点培养四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。 干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同：高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。 4.华为的干部选拔机制存在什么不足？为什么？应如何改进？ 华为干部选择机制的不足之处主要是与未来业务结合不足。选拔主要从过去绩效高的员工中选拔，决策权主要

19、在业务管理团队和HR团队，专家的专业决策权不足。原因是华为未来业务有赖于创新，创新需要依赖内部和外部专家，但专业的创新往往在短期看不到效果，有的创新者很难在短期绩效评估中脱颖而出。因此，要赋予专家委员会一定人事权，给予专家合理评价和有效激励。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 战略性人力资源管理的四个角色与三支柱模型。 7 案例 2-1 黄海液压系统总公司任总经理的黄海液压系统总公司任总经理的“两难选择两难选择” ” 2 2 任喜臣担任黄海液压系统总公司总经理已有多年,为摆脱上任初期企业的困境,他探索将企业的一个车间与外商组成合资公司,由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生,形成了一种新

20、型的“多枝嫁接型”企业,使公司从濒临倒闭的境遇中走出来,出现转机。 但面对当前新的形势,任总觉察出企业存在一些隐患,必须未雨绸缪,以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计,两人却提出了截然不同的两种建议,使任总经理的决策颇费踌躇。 一、 任总经理面临的两难选择 任总经理今年已经 58 岁了,十几年的事业生涯是在改革开放后国有企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏走过的,他提出的嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略,在实战中体现了优势,黄海液压系统总公司逐渐发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀企业家很快要到退休年龄,虽然上级主管部门一再

21、声明他可以继续留任,但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮,并有意识地培养锻炼他们,半年前让他俩担任总经理助理,各自分管合资公司的工作。 上任伊始,任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考,找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久,任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下,总公司在近期要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整,针对一些问题和隐患,应该从哪些方面入手为好?几天前,任总经理从北京回来,一进办公室,几乎同时收到两位助理给他的建议,这让他心情极好,两位助手的年轻有为令他喜上眉梢。 当看过他们的建议,任总心中一沉,两者居然毫

22、无共同之处,而各自的阐述却都很有见地,平分秋色。任喜臣近年来第一次感到自己的判断力几乎到了最低点,他在暗想真的是自己老了,该退休了。 厂里这一次组织变革到底应从哪里入手(黄海液压系统总公司概况见表 2-11)? 表 2-11 嫁接企业情况 序号 企业名称 地址 经营范围 1 中美黄海 VG 液压系统有限公司 黄海液压件厂 成套液压系统 2 中日黄海三野油缸有限公司 黄海液压件厂 工程油缸、冶金油缸 2 张丽华等编写。本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。 8 3 中韩黄海新韩液压阀有限公司 黄海液压件厂 液压阀 4 中俄黄海科夫洛夫液压

23、附件机械有限公司 黄海液压件厂 液压附件 5 中美黄海 VG 叶片泵有限公司 黄海液压件厂 叶片泵 6 中韩黄海蓝鲸服装有限公司 经济开发小区 服装 7 中韩黄海房地产开发有限公司 市区 房地产开发 8 马中海连机械有限公司 马来西亚吉隆坡 液压及贸易 二、 任总经理的两位助手 王斯亮,40 岁,十几年前大学刚毕业就分配到公司引进技术办公室工作,后来考入中美科技管理中心 MBA 班学习两年,毕业后到美国企业挂职见习一年。回国后恰逢公司从美国 VG 公司引进先进的自控生产技术,他主动找到任总要求下到基层一线,参加技术引进工作。 在创办“中美黄海 VG 液压系统有限公司”前期,他担任中方驻美方联络

24、代表。 当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后,他又参与引进美国 OM 工厂叶片泵生产。这之后,任总还委派他去东南亚工作近 8 年,今年他被调回总公司担任总经理助理,分管与美国、马来西亚合资的几个公司。 王斯亮回公司工作半年后,他原来的雄心和热情几乎减半,主要原因是,这几年在外面,每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量,称赞双方合资合作的成功,他由衷地自豪,他相信原来的老企业,一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”,解除了计划经济带来的弊端,脱胎换骨成为现代化的企业。 可是回公司一看,问题成堆。 首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”,合资企业产品出口效益可观,收入经常是非

25、合资公司的几倍,而职工的收入差距却被总公司控制在 20%30%。在合资企业内部管理严格,奖勤罚懒,计件工资加奖励,使得工人的收入拉开了档次,调动了工人的积极性,这种做法应在总厂所属的各公司推开,各公司既是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制,有权按公司效益多发奖金。还有一个问题也让他头痛,他分管的 VG 公司,美方技术代表威廉先生向他反映:当初合资时,本应该按有关政策对职工择优录用,况且公司里所有职工都愿意进合资企业。 可是总公司坚持,既然美方只同意与液压系统车间合资,那么这个车间职工要按建制进入合资企业,不能采取择优录用。这样一来,那些谈不上老弱病残,起码是不求上进的职工也随着原车

26、间编入了合资企业。 总公司答应老职工达退休年龄可退给总部,对不努力工作、违纪违章、屡教无效者也可退给总部。有些工人虽说不是违章违纪,但总是成绩平平。老职工虽早来晚走,工作负责,但暮气沉沉,不思进取,这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行公司内择优录用、9 选拔上岗,可使队伍大大地年轻化,劳动生产率还会有很大的提高,要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感,在总公司经理办公会上提出这个问题后,与会者以沉默回报了他。 更令他烦恼的是,此事传到了下面,工人们都对他抱有抵触情绪,甚至年轻工人(被威廉先生认为是这种改革的受益者)也不例外。 另一件让他哭笑不得的事情是,

27、任总临出国考察前,向他交代:“由于国内企业间相互拖欠严重,产品售后的应收款很难短期内收回,影响资金周转,数额大了会拖垮企业,为此要多开拓国际市场,你刚从国外回来外边市场情况熟悉,多做这方面的工作。 ”他欣然答应,并立即着手成立国际业务部,物色懂外贸的营销负责人。这时他才认真审视了公司内五个合资公司经理,发现他们都是清一色的原五个车间的主任或技术骨干,这几年与外商合资时,被任命为中方经理。 因忙于抓生产和内部管理,他们很少有机会出国,更谈不上了解国际市场的营销业务。 即便是派出国考察,也是在合资伙伴的陪同下,到对方公司和业务部门研修数月,参观学习。回国后不少经理自觉学习和进修外贸知识,但这种基础

28、素质怎么能适应国际市场瞬间万变的情况呢?于是王斯亮决心眼睛向外,在公司外物色优秀人选,通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学,介绍了两位读过 MBA 并分别在外企和进出口公司工作过的青年业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得动了心,表示愿意来公司负责国际市场营销工作后,王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到了总公司人事部门介绍了情况,希望他们先去对方单位进一步了解情况后,把有关材料报请任总定夺。没想到人事部部长冷冷地说,我们公司的经理还没做到人尽其才,作为一般外贸业务人员已经聘了两个,但是部门负责人原则上由公司里自己培养提拔,甚至可以送出国学成回来干,不可轻易引进,这是内部的不成文的规矩。 为此,王斯亮

29、提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手,一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”,重奖重罚,拉开收入的档次,各公司应按自己的效益发放奖金;二是工人择优上岗,下岗者公司内待业,由总公司发给最低生活费,或另行安排;三是打破封闭的管理人员任用制度,从社会上广招人才,引进竞争机制,反对“自产自销”。 刘成,39 岁,大学毕业后来公司工作,在车间生产一线从事本专业的技术工作,当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任。车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理,担任总经理助理后,又分管与日本、韩国合资的几个企业。在中日合资企业中,他在吸收消化引进技术的同时,注重学习日本的现场管理、 质量管理、 群体

30、动力等管理思想和方法,并结合企业的老传统,密切联系和依靠一线技术工人,使车间的引进设备和技术达到最佳效能指标,产品质量受到用户的好10 评,以至于供不应求。 他工作作风扎实,与外方合作默契,受到外方的称赞,同时也赢得中方员工的拥护。 最近他调研了新分管的其他与韩国合资的企业,发现许多青年职工招工来公司时,听说是外企,热情很高,但技术熟练后,就想离开企业;中年职工对自己学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰,面对新技术有劲使不上,表现出焦虑和不安,甚至不思进取;原车间主任和一些技术负责人,成为合资企业的经理、副经理后,只注意制度、规范、严格控制及生产任务量的完成,不关心工人的思想情绪,甚至工作作风跋扈,

31、不注意从总公司的全局考虑问题,引起工人的不满,时常出质量差错,生产成本居高不下。 虽说产值高,销售量大,经济效益可喜,但成本利润率低,是不容乐观的隐患。 针对上述问题,刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验,觉得合资企业缺乏凝聚力,一盘散沙,仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性,并且管理上抓得肤浅,掩盖很多深层矛盾,应该从注重产量效益转向注重质量效益。 国有企业嫁接后,职工比一般的中外合资企业职工享有更多的职业保障和福利条件,他们对企业应更具归属感才对,现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。 为此,刘成提出三点建议:第一,注重职工群体的组织归属感培养,倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神,增强

32、企业的凝聚力;第二,注重职工的岗位成才,除自然减员特殊需要厂外补充外,少从社会上招收员工,要鼓励中青年职工一专多能,不断学习,更新知识技能,并对岗位成才者授予技术职称等荣誉称号以示奖励;第三,制定新的经营策略,提前规划培养干部。 总公司各企业与外商合作,大部分产品销往国外,有效地利用了外商的国际市场销售网络。 总公司自己开辟新的国际市场固然有益,但中国的市场潜力是最大的。外商之所以把技术和生产移到中国,看中的是今后中国市场的广大。 中美黄海 VG 液压系统有限公司的产品就是替代进口,在国内市场供不应求,国内许多厂家买的进口叶片泵,就是本厂产品出口外销后,外商又高价卖回中国的。 中国加入世界贸易

33、组织后,面对的是全球化竞争,国际竞争就在国内,就在家门口。 因此我们应抢先一步,利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户,以及国内用户注重销后技术服务的特点,在企业内选拔一批懂技术的干部,学习市场营销、 经贸法律方面的知识,在今后三年中,经过培养,有计划地送出去,为的是进一步开拓和巩固国内市场。 刘成的建议写好后,几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。 讨论题 1. 你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 11 黄海液压系统总公司任总经理的黄海液压系统总公司任总经理的“两难选择两难选择案例使用说明案例使用说明 一、教学

34、目的与用途一、教学目的与用途 本案例适用于“人力资源管理”课程，帮助学生理解和认识人力资源战略与企业基本竞争战略和企业文化战略的配合， 分析人力资源战略如何与企业竞争战略、文化战略配合，增强企业的竞争优势。 二、启发思考题二、启发思考题 1. 你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 三、分析思路三、分析思路 1. 你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 黄海液压系统总公司的基本竞争战略是高品质产品战略， 集团母公司国有企业是大家庭式企业文化，与之配合的人力资源战略是参与战略。 参与型人力资源战略（Dyer & Holder,198

35、8)在招聘方面，技能和发展潜能并重；在培训方面关注应用范围适中的知识和技巧（专业领域和周边领域）；在绩效评估方面结合行为与结果导向，以团队为基础；薪酬方面重视对内公平、权变，以团队绩效为基础；在晋升方面，需要内外部劳动力市场相结合；在工作组织方面强调灵活的工作描述，团队工作和高度参与。 此外，由于各子公司与不同国家的企业合资，企业文化有差异，也可以考虑对分子公司的人力资源管理适当的差异化。 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 建议不只调研自己所在的企业，而是需要调研所有的分子公司的情况，制订出既在全局上适应企业战略的人力资源战略框架， 又能针对子公司的具体情况适当差异化

36、的具体建议。 总体上采用参与式人力资源战略，重视团队建设和归属感的培养，在招聘上各子公司内部人才培养后能胜任的岗位内部晋升， 内部人才培养后仍不能胜任的，外部招聘； 工人管理可以团队或班组为单位自我管理， 考虑按团队绩效考核奖励，团队可以自己决定成员的选聘和解聘， 没有团队接纳的成员提供基本保障到内退；薪酬方面，因为子公司都是制造业，产品相关，可以考虑各子公司采用相同的薪酬结构，但利润分享部分可以根据各公司效益，按相同比例分享给子公司员工；人才培养方面可在绩优内部员工中选拔有潜力的员工按相关岗位能力要求培养。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 人力资源战略与企业基本竞争战略和企业文化战略的

37、配合（表 2-2）。 12 案例 2-2 绿色化工公司人力资源计划的编制绿色化工公司人力资源计划的编制 白士镝三天前才调到人力资源部当助理,虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表,有点晕头转向:我哪知道我干的是这种事?原来副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这一计划,必须考虑下列各项关键因素: 首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人 825 人,行政和文秘性白领职员 143 人,基层与中层管理干部 79 人,工程技术人员 38 人,销售员 23 人。 其次,据统

38、计,近五年来员工的平均离职率为 4%,这个比例没理由会有什么改变。不过,不同类的员工的离职率并不一样,生产工人离职率高达 8%,而技术和管理干部则只有 3%。 再次,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增 10%到 15%,工程技术人员要增5%到 6%,中、 基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 白助理还有七天就得交出计划,其中包括各类干部和员工的人数,以及拟从外界招收的各类人员的人数。 此外,绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。 讨论题 1. 白士镝在编制这一计划时要考虑哪些情况和因素

39、? 2. 他该制定一项什么样的招工方案? 3. 在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术? 绿色化工公司人力资源计划的编制绿色化工公司人力资源计划的编制使用说明使用说明 一、教学目的与用途一、教学目的与用途 本案例适用于“人力资源管理”课程，帮助学生练习人力资源规划编制的理论和方法。 二、启发思考题二、启发思考题 1. 白士镝在编制这一计划时要考虑哪些情况和因素? 2. 他该制定一项什么样的招工方案? 3. 在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术? 13 三、分析思路三、分析思路 1. 白士镝在编制这一计划时要考虑哪些情况和因素? 考虑五年销售额提升和扩产带来的人力资源需求变化，

40、 根据扩产需要增加的各类员工比例计划人员需求； 根据内部人力资源现状和离职率计算内部人力资源供给。 2. 他该制定一项什么样的招工方案? 根据内部人力资源供给和对人力资源需求预测的各类人才差距制定招聘方案。 3. 在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术? 可以采用马尔可夫分析法、总体预测法、回归预测法等，例如搜集以往产量和各类员工数量的数据，以产量为各类员工的预测因子。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 战略性人力资源规划的相关理论和方法。 14 案例 3-1 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净,操作工

41、拒绝执行,理由是职位描述里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查职位描述上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是其职位描述里没有包括这一类工作,清扫工作是清洁工的职责。 车间主任威胁说要把他解雇,服务工只好勉强同意,但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后,审阅了这三类人员的职位描述:机床操作工、 服务工和清洁工。 机床操作工的职位描述规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地板。 服务工的职位描述规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具、 随叫随到、 即时服务,但也没有包括清扫工作。清洁工的职位描述中确实包含了

42、各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 讨论题 1. 对于服务工的投诉,你认为是否合理? 为什么? 2. 你认为该公司在管理上有何需改进之处? 怎样避免此类问题再次发生? 工作职责分歧工作职责分歧使用说明使用说明 一、教学目的与用途一、教学目的与用途 本案例适用于“人力资源管理”课程，帮助学生练习职位分析编制的理论和方法。 二、启发思考题二、启发思考题 1. 对于服务工的投诉,你认为是否合理? 为什么? 2. 你认为该公司在管理上有何需改进之处? 怎样避免此类问题再次发生? 三、分析思路三、分析思路 1. 对于服务工的投诉,你认为是否合理? 为什么? 如果认为合理，可以从两个

43、角度分析，一是该公司的职位说明清晰，分工明确， 员工有权拒绝职责外的工作任务；二是车间主任以威胁解雇的方式强制员工完成某项工作任务，不利于鼓励员工协作完成任务。投诉机制的存在有助于改进管理方式。 如果认为不合理，也可以从两个角度分析：一是职位分析的初衷是有效地把工作任务和人结合起来，职位说明虽然使每个岗位分工明确， 相关岗位员工也可15 以发挥主动性， 承担职位说明里没有但完成工作需要的相关任务；二是如果员工或主管发现有工作任务不在任何岗位的职位说明中，可以提出修订建议，而不是只管门前雪。这两个方面虽然难以通过制度约束，但也是大部分国内企业中广泛存在的职业素养或规范的一部分。 2. 你认为该公

44、司在管理上有何需改进之处? 怎样避免此类问题再次发生? 一是职位说明中岗位职责边界过于清晰， 可以增加有效完成生产任务的相关工作，或上级交办的其他任务，增强制度的灵活性；二是通过文化建设或激励制度鼓励员工发挥主动性， 激励组织公民行为； 三是可以考虑以一定规模的小组制，让操作工和服务工组成小团队，在团队层面评估和激励。 四、理论依据及分析四、理论依据及分析 人力资源管理课程中职位分析和工作设计的相关理论和方法， 组织行为学课程中组织文化、心理契约和组织公民行为的相关概念和理论。 16 案例 3-2 万胜纺织有限公司的万胜纺织有限公司的“冲突冲突”3 万胜纺织有限公司是一家中外合资企业,外方投资

45、为美国恒实公司,中方为唐达公司。注册资本 1000 万元人民币,外方占 60%,中方占 40%。主营化纤制品及长毛绒布,产品 100%外销。由外方派董事长,中方派总经理。公司现有员工 300人,属于劳动密集型企业,技术含量较低。公司下设四个部门:业务部、财务部、生产部、行政部。每个部门由部门经理负责全面工作。业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作;生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、 各车间的资料统计,按业务部的要求准时交货;行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务。财务部负责融资、核算。 一

46、、公司领导班子成员 公司总经理张扬,硕士学历,负责公司的全面工作,直接领导业务部工作。来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近 8 年的销售工作,因此对该行业的原料和销售市场非常了解。 张扬的优点是喜欢学习新的东西,属于学者型的管理者。在接手万胜公司后,经常到社会上参加各种各样的企业管理培训,而且学点新的东西就拿到企业来试用。 此外,张扬经常强调部门之间要保持沟通,保持团队精神。 公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师,是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的,主要领导生产部工作,同时兼行政部经理。 他具有一定的管理经验和管理思想,但性格过于暴躁,经常在工作中与其他部门的员工发

47、生正面冲突,甚至用手中的权力强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通,只强调事情的结果而不考虑过程,为此其他部门的经理经常到总经理那里告状,要求解决问题。 但肖副总在生产部内部的人际关系比较好,也比较喜欢交朋友,经常自己掏钱请下属喝酒吃饭,酒一喝上什么都许诺,因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。 但往往他说了不算,一切都要听总经理安排,所以他承诺的事情很多不能兑现,也非常没面子。 渐渐的生产部员工也不敢轻信他了,也阻碍了他的工作开展,他和总经理的矛盾也逐渐暴露出来。 公司业务部经理何小姐,大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立,她和另外几个人就随总

48、经理张扬来到了该公司,张扬聘她为业务部经理,主要负责接单和货款回收的管理工作。她业务能力非常 3 夏凤莉、陈维政编写。本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。 17 强,公司 2/3 的订单都是她接来的。 她不仅能说而且特别善辩,在公司的地位是举足轻重的。她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里,话里话外都表现出她在公司的重要性。 对业务部内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题,使得内部不仅业务员流动频繁,而且几个业务助理也经常换人。 在职的员工也是敢怒不敢言,内部工作气氛比较紧张。员工们说“必须有极大的忍耐性才能在业务部待下去

49、”。但业务部的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多,因为总经理比较看重业务部。 公司业务部副经理程小姐原在贸易公司做何小姐的业务助理,之后一起来到万胜公司,她负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作,管理方法与何小姐类似。 副总经理对她俩的管理方法很是看不惯,认为她们根本不懂企业管理,只适合家庭小作坊的管理。 然而由于业务部的经理和副经理都是总经理张扬一手提拔上来的,所以总经理认为她们的管理是非常正确和有效的。在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。 公司生产部黎经理是开厂之初总经理从其他工厂挖过来的。他是广东人,普通话讲得很差,文化水平不高,只有高中毕业,但在长毛绒行业已经工作了

50、十多年,车间内的每一道工序他都做过,从挡车工一直做到科长,有丰富的生产实践经验,业务水平非常高。 他平时话很少,更多时间用来处理生产中出现的技术问题,由于管理经验不足,对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督。 二、 冲突 由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象,因此频频出现质量问题,两个部门经理互相推诿,使冲突越演越烈,问题始终无法解决。 (一) 生产通知单 业务部不仅下生产通知单给生产部,同时要开几台机、用什么组织织布、上什么硬度的浆都要告诉生产部。生产部黎经理接到业务部的生产通知单,不管生产设备和技术条件有没有能力去完成,从不提出异议,全部接下来再说,等到业务部要催货的时候他才说“