战略简史正式版.pdf

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1、 战略简史美国公司战略和咨询公司史 原创： 周琼 玉鉴琼田 2018-9-3（笔记完整版） TheThe LordsLords ofof StrategyStrategy：TheThe SecretSecret IntellectualIntellectual HistoryHistory ofof thethe NewNew CorporateCorporate WorldWorld Walter Kiechel 著，哈佛商业出版社 2010 年。 战略简史引领企业竞争的思想进化论，慎思行译，社会科学文献出版社2018 年 9 月。（相关信息见微信公众号“慎思行”） 简介：此书讲述了简介：此

2、书讲述了 2020 世纪世纪 6060 年代以来，伴随着美国公司经营环境的年代以来，伴随着美国公司经营环境的变化、战略管理思想的变迁，美国咨询公司的发展历史。变化、战略管理思想的变迁，美国咨询公司的发展历史。 说明：2016 年我在纽约一家书店里买的此书英文版。2017 年 12 月 16 日开始以美国咨询公司的历史为题在本微信公众号上连载我将一些内容译成中文和略加评论的笔记。2018 年 1 月 9 日得知已被国内买了中文版权在翻译中。我后来暂停连载。这是一本非常值得翻译出版的书。译者精心打磨的中文版现已面市。经译者同意，我将自己读英文版写的笔记分享给大家（包括了此前发过的所有内容，略有修改

3、，全文约 2.4 万字）。可能有理解不到位译得不准确的地方，抛砖引玉，推荐此书。 The Lords of Strategy：The Secret Intellectual History of the New Corporate World一书，我觉得可以译为战略之王：新公司世界秘史，中文版译为战略简史。这书英文版的封面上有 4 个人影，也许代表书中开头着墨甚多的四个人物，波士顿咨询公司的布鲁斯 亨德森 （Bruce Doolin Henderson） ， 贝恩公司的比尔 贝恩 （Bill Bain） ，麦肯锡 公司 的弗 雷德 格鲁 克（ Fred Gluck）， 哈佛 商学 院的 迈 克

4、尔波特（Michael Porter）。叫“密史”还真不仅是吸引人的噱头，书里讲的事的确不为一般人所知。这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、战略管理思想的变迁史。 作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过财富杂志执行编辑。行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。写得既专业又通俗，既有管理理论的介绍，又有人物、轶事的描写，既有对商业思想的尊重，也有对很多商业套路的调侃和揭秘，揭示了各时期流行管理思想兴衰背后的原因。在他笔下的历史峰回路转、跌宕起伏，简直有章回小说之感。 BCG 的 Barry Jones 把战略的历史分为三个阶段： 第一阶段从 60 年代早期到 80 年代中期，

5、战略主要是关于定位。 第二阶段从 80 年末至今，是关于流程优化、再造的。 第三阶段则集中于人。有的把人当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功的，有的将人作为创新关键，而创新则是现代竞创新则是现代竞争优势的必要条件争优势的必要条件。 以往战略主要有两派之争： 以波特为代表的定位论： 以波特为代表的定位论 （认为战略的关键在于选择） ，和以亨利明茨伯格为代表的组织学习论和以亨利明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能象预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。 尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司， 但

6、现在美国美国 3/43/4 的最大的公司正在使用麦的最大的公司正在使用麦肯锡、肯锡、BCGBCG 或贝恩的咨询服务或贝恩的咨询服务，法国等国也有类似数据。 现在，战略优势很快就被竞战略优势很快就被竞争所消除争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司的客户。比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。现在战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一怎样使现存的公司和新公司一样有创造力样有创造力。 自从 1982 年追求卓越出版引爆了商业书籍的市场，现在每年会出版约 8000本管理书籍。美国 1948 年毕业的 MBA 才 4000 人，现在是

7、14 万人。战略咨询行业成为一年有 50 亿美元营业额的行业。都说明近 50 年来战略管理的地位上升。 第第 2 章章 亨德森定义战略主题定义战略主题 亨德森的人生经历：1937 年从范德堡大学机械工程专业本科毕业。他在 Leland电器公司工作时听了麦肯锡公司麦肯锡公司 Marvin Bower 的讲座，激发他的讲座，激发他 19411941 年进入哈佛商年进入哈佛商学院学习学院学习。然后在西屋工作 18 年。1959 年他加入了 ADL。ADLADL 通常被认为是世界上通常被认为是世界上第一家管理咨询公司，第一家管理咨询公司，18861886 年年由麻省理工学院教授阿瑟利特尔创立，它主要集

8、中于技术研究，2002 年破产。1963 年他负责成立了波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部，只有他一个人。他雇一些管理教授和咨询顾问来兼职工作，有的转为全职。1964 年底公司有了 6 个人。 1964 年亨德森获得第一个大单，对诺顿公司的咨询项目。诺顿公司面临的问题是此后他们经常遇到的一类案例，被归为市场细分问题，即从公司的众多产品和服务从公司的众多产品和服务中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的（任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过

9、）。直到今天，40 多年后，有了计算机强大的数据处理能力，公司还不一定能回答这个问题。 咨询公司对潜在客户 CEO 的一个杀手锏问题是： “你知道你们各个部门和公司最大的客户做了哪些业务合作？每项业务盈利状况如何？”回答经常是带点羞涩的。咨询公司用归纳法很容易发现公司面临的共性问题。 由于当时还默默无闻，为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，BCG 在 1964 年搞了两个营销创新。 一是开始出版公司刊物一是开始出版公司刊物，名为 BCG 观点（Perspectives）。BCG 首创“商业思想的零售营销”方式，将竞争优势建立在其思想的力量将竞争优势建立在其思想的力量上，而非资深合伙人的行业经验

10、和公司传奇历史上。麦肯锡也于 1964 年开始出它的季刊。此后几十年里 BCG 观点出了几百期，阅读量最终达到商业周刊的规模。亨德森是 BCG 观点的主要作者，他的写作风格简明、清晰、冷静、坚决。 二是仅受邀可参加的商业会议二是仅受邀可参加的商业会议（叫做“思想领袖峰会”之类）。1964 年 BCG 第一次论坛请到了 8 位演讲嘉宾，4 个是大公司的执行副总裁级别，从参会的 6 个公司获得了咨询项目单子。 亨德森和他的同事们发现，公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何种地位，应该如何做出反应种地位，应该如何做出反应。战略和计划之间的区别，很

11、多战略大师都有研究。只要想想这个问题， 对咨询公司或学院派研究者来说， 公司的 CEO 和做公司计划的负责人，你更愿意将谁作为你的客户或研究对象？ 1965 年，波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部更名为波士顿咨询公司，确定了以战略咨询为主业。1968 年成为独立的公司。这也是时代精神的反映。德鲁克1964 年出版了成果管理，20 年后德鲁克说本来书名是商业战略，但因为当时别人都说“战略”属于军事或政治用语而不是商业，就改了名。不过，这个书名也一样反映问题。今天，几乎所有经理人的简历上都会描述自己是结果导向的。而在那时，公司的存在是要产出结果的，还是个新表述。 按照 Ghemawat 在战略和

12、商业版图教科书中的归纳，在 18 世纪中叶到 19 世纪中叶兴起的第一次工业革命第一次工业革命，公司是野蛮生长的，多数公司都很小，公司不太有信心去塑造经济环境、描绘自己的未来，更多是被斯密提出的市场这“看不见的手”统治。第二次工业革命第二次工业革命，在美国以 19 世纪 5、60 年代铁路的建成形成统一市场为标志，公司的规模更大了，大公司有规模经济和范围经济效应，二战更使生产计划、运营研究发展起来。钱德勒以“看得见的手”描述职业经理人在管理中的作用。以德鲁克为代表，提出管理者的责任是塑造经济环境、决定公司的未来。 第第 3 章章 经验曲线带来的震动经验曲线带来的震动 1964 年哈佛商业评论H

13、irschmann“从学习曲线获得的利润”一文，提到 1925年在飞机制造中就发现随着飞机制造数量的增加，单位劳动成本降低。1966 年，BCG派 John Clarkeson（那时刚从哈佛大学 MBA 毕业，20 年后成为 BCG 公司负责人）去解决咨询客户通用仪器公司的成本问题。从此案例中 BCG 将学习曲线发展为经验曲线理论，一是将成本的范围从劳动成本延伸到所有成本，二是将公司在经验曲线上所处的位置直接和其市场份额联系在一起。成本越低的公司，市场份额越大。经验曲线使公司有了更明确的竞争意识。 为什么那时的公司那么缺乏竞争意识？而今天我们的思维都围绕着竞争， 将竞争看作常态。因为美国的战后

14、繁荣，5、60 年代，美国大公司的日子太好过了。直到 7070年代早期年代早期公司战略的书里，只有几页是关于竞争的。人们在担心大公司的力量太大不。人们在担心大公司的力量太大不受约束，受约束，而不是公司的生存受到威胁而不是公司的生存受到威胁。比如 1959 年爱德华梅森的现代社会中的公司，1967 年加尔布雷思的新工业国。国家以反垄断法来干预企业变得太大，那时天启四骑士还在路上，很快要显示出它们带来的竞争压力比政府的政策更能约束公司的力量。 这个曲线之所以重要，是因为那时美国经济中制造业占有重要地位。美国制造业美国制造业占占 GDPGDP 的峰值出现在的峰值出现在 19531953- -1957

15、1957 年间， 占就业人口的峰值 （年间， 占就业人口的峰值 （32%32%） 出现在） 出现在 4040 年代早期。年代早期。此后制造业在经济中的份额不断下降。此后制造业在经济中的份额不断下降。20082008 年美国制造业占年美国制造业占 GDPGDP 比重为比重为 11.56%11.56%，占，占就业人口的比重为就业人口的比重为 9.38%9.38%。据 Nohria 等统计，1974 年美国 100 家最大的工业企业占经济产出的 1/3，1998 年，它们的份额降到 1974 年的一半，也就是经济产出的 1/6。 两个大公司成为 BCG 当时的大客户，忠实使用经验成本曲线战略，一个是

16、百得公司，获得了成功；另一个是德州仪器公司，在开始获得了成功，后来却并不太妙。 百得公司从 1910 年左右就开始生产手工工具、电动工具。它发现圆锯、电钻降价能卖得更多，但是要让盯着毛利的经销商明白降价能让制造商和经销商的利润总额更大，还需要教育他们。经验曲线给了百得很好的理论工具。贝恩担纲给百得的咨询服务。在 6、70 年代，它坚定地不断降价，带来成本下降和获得更大的市场份额，年销售额从 1964 年的 1 亿美元、1969 年的 2 亿美元到 1974 年的 5 亿美元，作为“漂亮五十”中的一支股票，受到华尔街的追捧。引入 BCG 做咨询的 Lucier 在 70 年代成为第一个非 Bla

17、ck 和 Decker 家族人员的 CEO。 德州仪器按 BCG 的建议，在计算器业务上采用了成本曲线方式定价，1971 年卖了 300 万个， 1973 年卖了 1700 万个， 1974 年卖了 2800 万个， 1975 年卖了 4500 万个，年销售收入最高时达到 1 亿美元，占德州仪器总收入的 1/10。但是 1974 年的经济衰退和行业的价格战，使得 1975 年计算器的价格下跌，库存减值，第二季度亏损 1600万美元，因为德州仪器的产品线丰富，这一个产品的亏损还影响不大，有的只生产计算器的小竞争对手破产。 不过 BCG 的咨询也不算失败， 项目经理 George Bennett

18、（本科工学，卡内基梅隆大学博士）后来还在德州仪器做了另外三个咨询项目。 80 年代初，学者们和记者们开始指出经验曲线存在的问题。1985 年，哈佛商业评论Ghemawat 的文章指出，成本下降的斜率在不同行业间差异很大，当产品需求快速增长时，经验曲线最有效，例如半导体行业，但对成熟的行业，象啤酒、水泥，经验曲线不是一个确定战略的好办法。 经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反而忽视了风潮和技术的新变化而忽视了风潮和技术的新变化。福特的 T 形车就是一个典型例子，实际上率先采用了经验曲线战略的成

19、功使它错失了消费者对更多样化、车身封闭、更符合空气动力学的新车型的追求，被通用汽车胜过。 第第 4 章章 加载波士顿矩阵加载波士顿矩阵 20 世纪 60 年代末和 70 年代初在 BCG 工作过的人都难忘 BCG 每周一早上 8 点的员工例会，只要在波士顿的员工都参加，当时的正式员工 80 多个。大家分享、热烈讨论最新的案例和想法。 亨德森选人上奉行精英主义，执着于聘用最聪明的人执着于聘用最聪明的人，比如希望招聘哈佛商学院成绩前 5%的学生。1969 年，BCG 称“我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还多多”。1970 年，BCG 称“我们聘用了哈佛

20、商学院 1/4 的最优等毕业生，其他公司不过雇一个两个”。他吸引人的杀手锏吸引人的杀手锏： 一是高薪一是高薪，当 George Bennett（上面提到的德州仪器项目经理）还在读研究生、是 BCG 兼职人员的时候，就给他 1000 美元/月，那时 Bennett 的房租是 85 美元/月。 二是荣誉二是荣誉，形成顶尖人才才能进入的声誉，激发更多人想加入。 三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会，吸引对新想法感兴趣的人。亨德森亲自招聘，精挑细选。Sandra Moose，哈佛大学经济学女博士，1967 年被面试时，和亨德森就长期平均成本曲线争论了三个

21、小时。亨德森说：我还从来没听说过有女性咨询顾问，不过可以有更多样化的人员组成。Moose 后来成为 BCG 第一个女性副总裁。 作者采访的亨德森的同事认为他不是很擅长营销，虽然他为公司提供战略咨询，可自己并不是一个特别优秀的生意人。他喜欢周围都是优秀的同伴，共同探索商业世界的奥妙，执着于对观点或数据的正确解读，跟人争论非得辩出个输赢来，甚至对潜在客户也是如此。倒是很真性情，求真。不是光盯着生意，而是执着于思想，也许是他能打造一流咨询公司的成功之道。 1965 年，亨德森聘请了 James Abegglen 为公司的二把手，让他负责在日本设立分公司。Abegglen 在二战时作为美国海军人员学习

22、过日语，在关岛曾负伤，战后因为“战略轰炸调查”工作去过日本，此后在芝加哥大学获人类学和心理学博士。他一直对日本有浓厚的兴趣，1955 年作为福特基金会人员再去日本，出版了一本书日本工厂。在 ITT 公司工作一段时间后，他去了 ADL，在那里认识了亨德森，然后又去了麦肯锡，但麦肯锡对在日本开分公司不积极，刚好和亨德森在日本开分公司一事上一拍即合，就到了 BCG。 1950 年到 1973 年， 是日本的 “高度成长时期” ， 国民生产总值平均每年递增 10%，这个纪录只有 1980 年代以后的中国可以媲美。到 1973 年，日本成为仅次于美国与苏联的第三大经济体。 BCG 在 1965 年去日本

23、开分公司可以说非常有先见之明以及恰逢其时。那时很多美国公司对日本的竞争挑战还没有完全意识到，而 BCG 已经关注到很大程度上建立在持续下降的成本之上的竞争优势在国家之间的动态变化。1968 年，BCG 为欧美客户在日本举办研讨会，出版了一期 BCG 观点名为“什么使得日本增长？” 1969 年 26 个人加入了 BCG，1970 年人员数再增长了 60%。“商业思想的零售营销”方式看来也大获成功，虽然 BCG 向每个参会的人收费 1500 美元（1972 年），但是其年会座位仍然供不应求。BCG 采取邀请制，必须是其名单公司上高级别的管理人员才有资格参加。BCG 观点 1970 年出了 10

24、期，1971 年出了 15 期，传播反映良好，读者远超其咨询客户量。但是，同期的销售业绩并不太妙，1970 年营收增长才 10%，利润不足以支撑猛增的人员薪酬，甚至内部出现 BCG 要关门的流言。 两个因素救了 BCG 一是经济的衰退经济的衰退，一次是 1970 年因高油价引发的，紧跟着 1973-1975 年又发生一次，使得公司们有了对咨询的强烈需求使得公司们有了对咨询的强烈需求。60 年代公司日子好过的时候，咨询需求没那么多。 二是新的战略分析工具的推出新的战略分析工具的推出波士顿矩阵波士顿矩阵。 围绕财务和公司战略，BCG 有两个观点： 一是现金流比利润更重要现金流比利润更重要，1972

25、 年亨德森在 BCG 观点上写了篇题为“现金陷阱”的文章， 指出有些产品一直无法拥有领先的市场份额， 投入一直比产生的现金流还高，成为“现金陷阱”。 二是对多数公司来说，杠杆是个好东西杠杆是个好东西。 同样在 1972 年，亨德森在 BCG 观点上写道“比你的竞争对手使用更多的债务，比你的竞争对手使用更多的债务，否则出局否则出局”。1967 年 BCG 的 Alan Zakon 给惠好纸业公司做咨询，帮它决定是要多元化投资还是继续买更多的林地，发现它的竞争对手都在买更多的林地，因为林地的产出和林地升值的回报超过了投资成本和为此负债的财务成本。因为惠好纸业的管理层年龄比主要竞争对手更大，受过大萧

26、条的创伤，所以对负债比较谨慎。Zakon 建议，要平衡运营风险和财务风险。在运营风险不大时，可以承受更大的财务风险，即负债经营的回报能较稳定地高于负债成本时， 可以有更高的负债。 惠好纸业公司听从了 BCG的建议，更积极地借款投资于林地，取得了更大的成功。至今仍是全球最大的私有商品针叶林的拥有者、 领先的木材制品公司。 这个例子和中国的房地产行业很类似。 1958 年莫迪格利安尼和米勒提出最初版本的 MM 理论（在不考虑所得税的影响等假设下，企业价值和资本结构，即股权和债权比例无关），成为 60 年代初主流的财务理论。但 BCG 从实际案例中得出结论重视企业财务杠杆的使用。他们提出“可持续增长

27、公式”，将利率、杠杆率、分红政策、业务的回报率联系起来计算出公司的增长率。BCG 还发现，当时日本公司之所以增长更快，它们比美国公司的杠杆率更高是一个重要原因。 经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但 BCGBCG 服务的大公司都服务的大公司都面临着多元化的压力面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。波士顿矩阵应运而生波士顿

28、矩阵应运而生。 波士顿矩阵的诞生过程：从 Kent Aldershlof 提出的三类投资（储蓄账户型、储蓄账户型、债券型、按债券型、按揭型揭型），到 1966-1967 年间 Aldershlof 和 Moose（上面提到的那个哈佛女博士）给 Mead 公司做多元化战略咨询时把这三类投资分类加上一类发展为成长份额矩阵的初版， 到 1970 年 Richard Lochridge （斯坦福商学院毕业， 1969 年加入 BCG）给联合碳化物公司（Union Carbide）作咨询项目中获得启示，和 BCG 的同事共同完成了波士顿矩阵的最后版将公司的产品分为明星、现金牛、瘦狗和问题产品。 波士顿矩

29、阵可算是咨询业发明的最有名、 最有影响力和最受争议的矩阵了。 Zakon认为，波士顿矩阵是 BCG 历史上的第一个“产品”。 当客户的业务和产品线被画在这个矩阵里， 它能传递出如此多的关于战略定位和接下来措施的信息，以致于咨询顾问们称这页是价值百万美元（咨询费）的一页。 这也导致一个问题，如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成的，那谁拥有这些工具的知识产权？的，那谁拥有这些工具的知识产权？当波士顿矩阵被推广时，它的第一个客户 Mead公司还不太高兴，Mead 公司觉得这方法似乎应该是它专属的。 波士顿矩阵这一工具的诞生， 在管理上的

30、结果是加强了大型多元化公司总部的控波士顿矩阵这一工具的诞生， 在管理上的结果是加强了大型多元化公司总部的控制权，制权，削弱了各产品条线的权力，所有的产品条线都是为总部战略服务的，总部决定向其投入资源还是抽取现金， 甚至做出兼并收购还是剥离某个产品线的决定。 例如 BCG为美标公司提供咨询服务，建议它收购了特灵空调，在很长时间内都是美标最赚钱的业务线（但华尔街日报赞誉美标 CEO 的经营业绩、作出收购的正确决策时，可没提咨询公司起了什么作用）。咨询公司一般隐身在其客户公司之后，公司成功了很少会在介绍经验时说是请了咨询公司的功劳。 这一工具也招致了不少批评。诸如，为什么不能从外部融资（今天外部融资

31、比波士顿矩阵推出时更容易）而非要用内部资源支持增长性的投资呢？低市场份额、低增长的瘦狗产品也可能换了管理层变成有利可图的产品。Zakon 也反思道，我们那时还没有发现，对瘦狗最好的办法不是饿死它，而是搞个杠杆收购。 总体而言波士顿矩阵大获成功，BCG 在改进它，其他公司也在仿效。1979 年Haspeslagh 教授在哈佛商业评论的支持下做了一个调查，收回了 345 份公司的回复，他据此推断财富财富 500500 强公司里约强公司里约 45%45%用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。很多公司管理层认为这一方法很有效，让他们对自己的业务组合有了更清晰的

32、认识，更好地评估自己在竞争中的位置，对制定战略决策有帮助。 1976 年，亨德森在 BCG 观点上写了篇文章“三和四的原则三和四的原则”，提出：一个稳定一个稳定的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四倍倍。他说这只是一个假设，没有经过严格的检验，但是大体符合当时从飞机、汽车到婴儿食品、软饮料等各主要行业的情况。1981 年，GE 的杰克韦尔奇提出，GE 将保留其市场份额为第 1、2 名的产品，退出其他的产品。而且 1983 年，韦尔奇请了 BCG的 Michael Carpenter 来帮他

33、重整 GE。 激发亨德森写这篇文章的，也许是激发亨德森写这篇文章的，也许是 BCGBCG 自己所在的市场。麦肯锡再次崛起，贝自己所在的市场。麦肯锡再次崛起，贝恩则构成对老东家恩则构成对老东家 BCGBCG 更大的威更大的威胁胁。 第第 5 5 章章 贝恩想要什么贝恩想要什么 虽然贝恩在咨询领域获得了很大的成功， 但学历背景还是他一个敏感点他既没有 MBA 学位也没有工学学位，后者是早期战略咨询大佬们的标配。不过他和其他咨询大佬们是一样的人，坚持以自己的方式来做事。 贝恩家境一般，父亲是个食品批发商。他进大学是学工学的，但由于受到某教授的魔力感召，转到美国历史系了，去范德堡大学本打算拿到历史博士

34、学位、以后教历史，可他又厌倦了历史研究，去一个钢铁公司工作，不久就被一次大裁员裁掉了。他回到范德堡大学的开发办公室工作（即筹款办公室）。这工作他干得非常成功，26岁就成为办公室负责人。他发现自己乐在其中，干这事很有天赋。 一是他发现自己特别擅长和大公司高层打交道，柯达、JP 摩根、化学银行、纽约银行等公司的高管喜欢他，他也喜欢他们。 二是特别结果导向。每周办公室的人一起开会，他会问“钱呢？”这后来成为他一贯的咒语，也是他给客户提供咨询服务时的口号。 亨德森还在 ADL 的时候，贝恩就拜访过这位范德堡大学的校友。范德堡大学考虑成立商学院，贝恩又去请已经创办了 BCG 的亨德森做一个讲座。亨德森因

35、此活动看中了贝恩，邀请他加入。贝恩 1967 年加入 BCG 时，亨德森起初给他 14000 美元/年，和给哈佛商学院 MBA 毕业生的薪酬一样，但贝恩那时在范德堡大学是 18000 美元/年，两人最终谈妥 17000 美元。 亨德森从罗伯特阿特里的书地盘规则中受到启发，把把 BCGBCG 分为红、蓝、绿分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。三个小组互相竞争。很多 BCG 的老人认为这个举动导致了后来的分裂。蓝队以贝恩和Partick Graham 为首，成员还有 George Bennett（上文提到做德州仪器项目的）、Richard Lochridge （ 上 文 提 到 做 联 碳 公 司 项

36、 目 的 ） 、 John Halpern 、Ralph Willard。除了 Lochridge，全都跟贝恩去了贝恩咨询。 为什么贝恩要自立门户呢？BCG 有的人会描述为贝恩想掌控 BCG 而亨德森还没想交权，贝恩则说亨德森几次向他表示，以后他将是接替亨德森为亨德森几次向他表示，以后他将是接替亨德森为 BCGBCG 公司领导的当然公司领导的当然人选。人选。 根本原因还在于贝恩想要的咨询服务方式和亨德森的不同贝恩想要的咨询服务方式和亨德森的不同。 60 年代和 70 年代初，BCG 的典型服务方式是做一个大约六周的项目，给客户交一个报告，项目完毕，也不会再检视这报告对客户到底起了什么作用。而贝

37、恩希望的是和客户建立起一个深度、贝恩希望的是和客户建立起一个深度、全面、长期的伙伴关系，全面、长期的伙伴关系，不是交几份报告，而是每月和客户开一次会，讨论公司的战每月和客户开一次会，讨论公司的战略举措中，到现在已完成了什么，略举措中，到现在已完成了什么，下一步还需要做什么下一步还需要做什么。1973 年，他和联碳公司的CEO 谈了五个小时，首次描画出这种合作模式，双方都对这一模式激动不已。对第一个采取这模式的联碳公司， 贝恩收取 25000美元/月， 那时 BCG通常对一个项目收 15000美元。BCGBCG 的“商业思想的零售营销”方式，意味着其商业思想是公开的，而贝恩对的“商业思想的零售营

38、销”方式，意味着其商业思想是公开的，而贝恩对每个客户的方案，都是个性化、专属、机密的。每个客户的方案，都是个性化、专属、机密的。 对贝恩首创的这一模式，亨德森也非常赞赏。但 BCG 其他的合伙人马上就学习了这一模式，去向联碳公司的竞争对手营销。贝恩大怒，跟亨德森争辩说为同一行业的为同一行业的竞争对手提供同样的服务存在利益冲突竞争对手提供同样的服务存在利益冲突。 而亨德森则认为咨询公司不可能在一个行业咨询公司不可能在一个行业中把自己只绑到一家客户身上，只为一家客户提供服务中把自己只绑到一家客户身上，只为一家客户提供服务。如果是操作性的、普适性的咨询内容，给一个行业内多家提供服务不是问题，但如果是

39、战略咨询，特别是为同一行业中的寡头谋求竞争优势，确实还是有利益冲突的。在内部建立防火墙？似乎又没法发挥咨询公司的优势了。 贝恩按这一模式为联碳公司提供服务 2、3 个月后，在 BCG 内部会议上，贝恩的同事就这个“持续时间不确定的”项目“持续时间不确定的”项目提了些问题，包括参与项目的咨询顾问以后如参与项目的咨询顾问以后如何安排其他项目时间何安排其他项目时间， 这些问题有点带着批评质疑性质。 面对这一新模式产生的问题，开头赞赏这一模式的亨德森态度有点含糊了。 几个月之后，贝恩带着绝大多数的团队成员离开 BCG，成立了贝恩公司。 作为贝恩公司的创始人之一， George Bennett 开发了计

40、算机模型来做战略分析，但模型不太奏效。19751975 年，年，BennettBennett 创立了自己的咨询公司创立了自己的咨询公司 BraxtonBraxton AssociatesAssociates。它在它在 19841984 年被德勤收购年被德勤收购。 贝恩咨询公司非常成功，在 7、80 年代，每年咨询顾问增长 40-50%。但这几乎不为圈外人所知。他们隐于客户身后，避免引起客户竞争对手的注意。按这个理念，早期贝恩的咨询顾问一般连名片都不轻易给人早期贝恩的咨询顾问一般连名片都不轻易给人。 贝恩公司被其竞争对手开玩笑地称为。 贝恩公司被其竞争对手开玩笑地称为“咨询公司中的克格勃”“咨询

41、公司中的克格勃”。批评和羡慕贝恩的人都将贝恩公司的成功很大程度上归为贝恩和客户公司高层建立关系的能力， 甚至说他有斯文加利效应 （Svengali effect，催眠师般的能力）。 贝恩的成功不是因为其隐秘，而是因为它和客户关系的持续和深入和客户关系的持续和深入，帮助客户实施 战 略 ， 达 到 降 低 成 本 、 增 加 利 润 、 提 升 股 价 的 量 化 目 标 。 正 如 贝 恩 的Steve Schaubert 所说， 他们手里有 “扳手” （看到做的偏离了正轨就可以纠正过来） 。Schaubert 认为，经验曲线上的成本下降并非自动发生，而是你管理的结果。 贝恩坚持了自己的原则，

42、如果和业内一家公司签订了长期的咨询服务协议，就不如果和业内一家公司签订了长期的咨询服务协议，就不同时服务于和其有竞争关系的公司同时服务于和其有竞争关系的公司。贝恩因为深度介入客户的经营管理，逐渐从主要集中于战略定位咨询发展为集战略定位和流程优化于一身的咨询服务。它还发现当各企业、 行业的边界日益模糊时， 寻求最佳实践完全可以不仅限于客户所在的行业内部，寻求最佳实践完全可以不仅限于客户所在的行业内部，而可以跨行业寻求最佳实践而可以跨行业寻求最佳实践。比如制造业的客户可以借鉴零售业的客户在分销、客户服务方面的经验。 贝恩的产品不是研究报告，而是战略，或说是（提升利润、股价的）结果。贝恩的产品不是研

43、究报告，而是战略，或说是（提升利润、股价的）结果。其价值主张是“我们不是按小时卖咨询建议，而是以折扣价卖利润。”它聚焦于 3C成本（costs）、客户（customers）和竞争对手（competitors）。书里详细写了一个贝恩在 80 年代的成功案例，服务于博士伦公司，为公司进入有前景的细分市场（不具备能力则收购）等战略决策提供了大量咨询建议，博士伦公司大多采纳，牢固树立了市场领先地位。贝恩为百特国际、孟山都等提供了类似的咨询服务。要达到这样的效果，确实需要咨询顾问和企业高管建立起深度的互信关系。 当其他咨询公司的咨询顾问 50%的时间用于服务现有客户，50%的时间用于寻找客户的时候，贝恩

44、公司的咨询顾问 90%的时间都能用于服务现有客户。这使得以贝恩为首的贝恩公司合伙人获得了远高于其他咨询公司的收入。 1980 年，在贝恩的合伙人一起来评价各自业绩以决定年度绩效奖励的会上，开始有一项要求，将其客户和其所在行业平均、整个股市的股价走势在一张图上对比呈现，以展现服务客户的结果。1983 年，贝恩公司开始向外公开这个图，证明其服务的客户股价超出行业平均。贝恩公司的合伙人不禁琢磨，既然我们的服务能使客户的股价获得溢价，为何我们不成立一个共同基金来投资于我们的咨询客户呢。但直接投资于咨询客户好象又不符合咨询顾问的职业要求。解决方案是 1983 年成立的私募股权投资公司贝恩资本，资金部分来

45、源于贝恩的合伙人，也不局限于他们。 1986 年，贝恩公司有 800 名咨询顾问，9000 万美元年营业收入，超越了 BCG。这基本上是贝恩创立的这个模式的巅峰时期。 第第 6 章章 唤醒麦肯锡唤醒麦肯锡 本章简单回顾了麦肯锡公司历史，然后主要讲述的是弗雷德格鲁克重塑麦肯锡的故事。 麦肯锡公司由会计学教授詹姆斯麦肯锡于 1926 年创建于芝加哥，主要给客户提供财务和预算服务。1937 年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司科尔尼公司），主要做制造业企业的运营管理咨询，一个承袭麦肯锡的名字，由马文鲍尔（Marvin Bower）带领

46、，总部迁往纽约。 鲍尔鲍尔于 1925 年获布朗大学经济和心理学学士学位，1928 年从哈佛法学院毕业，哈佛法学院毕业，19301930 年年获哈佛商学院获哈佛商学院 MBAMBA 学位。学位。1933 年加入麦肯锡公司，从 1950 年至 1967 年担任公司总裁，将公司年营业额从 200 万美元做到 2000 万美元。1967 年卸任总裁后仍对麦肯锡有重要影响，直到 1992 年正式退休。 他不喜欢詹姆斯麦肯锡原来将公司定位为“管理工程师”这种“工程师”角色，而认为咨询师是像医生、律师一样高贵的专咨询师是像医生、律师一样高贵的专业人员，出去都要戴顶礼帽的业人员，出去都要戴顶礼帽的。在他带领

47、下的麦肯锡，是最白的“白鞋公司”之一。白鞋公司（White-shoe firm）通常指历史悠久的专业服务公司，主要是指投行、会计、法律、管理咨询方面的公司，特别集中在纽约或波士顿（维基百科）。 5、60 年代麦肯锡主要帮助大公司从职能制转向事业部制。从詹姆斯麦肯锡开始，麦肯锡公司就有一种很重视方法工具的传统。麦肯锡创造了一种叫通用管理调查的工具，鲍尔修订为通用调查大纲，清单式的工具。 弗雷德格鲁克成长在布鲁克林区，和父母、奶奶、五个兄弟姐妹挤在只有一间卧室的小房子里，他的父亲是个连高中都没上过的孤儿。功成名就后，他住在圣巴巴拉（洛杉矶西北的一座城市）一座 8667 平方英尺的豪宅里。他的故事是

48、一个穷人孩子实现“美国梦”的故事。虽然和亨德森、贝恩不同，他并没有创建自己的咨询公司，但做的事可能难度更大在麦肯锡公司，世界最声誉卓著、最技艺高超、最自信的世界最声誉卓著、最技艺高超、最自信的咨询公司咨询公司，领导了一场革命。 70 年代麦肯锡的复兴并非易事。当时也有同样著名的咨询公司，如 ADL（2002年破产），Cresap McCormick&Paget(1983 年被韬睿咨询公司收购），后来一蹶不振的。麦肯锡足够有勇气拥抱变化，甚至接纳了格鲁克这样和它传统上流绅士风格格不入的领导风格。 格鲁克生于 1935 年（比比尔贝恩大两岁），穷人家的学霸孩子，在曼哈顿大学获得电气工程学士，在纽约

49、大学获得电气工程硕士，在哥伦比亚大学读了运营研究的博士（书里写的是 pursue a PHD in operations research at Columbia，但维基百科上只写到硕士学位），然后进入贝尔实验室工作，成为 Spartan 导弹系统的一名项目经理。 可能不需要火箭科学家来完成咨询工作， 但格鲁克还真曾经是一名。 为了多挣点钱养家，他寻找新的职业。1967 年，他进入麦肯锡。麦肯锡那时想招点科技人才好给科技公司做咨询，但他进去了之后又不知道怎么用他，搞得他无所事事，跟上司抱怨后，让他加入了康宁公司（一家做特殊玻璃和陶瓷材料的 500 强企业）的咨询团队。康宁公司的负责人 Rod

50、Carnegie 一听介绍，觉得麦肯锡雇一个在实验室里呆了十年的书呆子来做咨询是个错误，他说格鲁克得花几年才能学会收集、整理、展现数据这些技能，成为一个真正的咨询师，格鲁克说我已经掌握这些技能了。 格鲁克直言不讳地向这项目负责人 Patton 指出，麦肯锡现在给康宁公司做的战略鸿沟分析咨询没啥用。Patton 还真采纳了他的意见，和康宁公司协商，取消了给康宁的部分咨询项目，收费减半，但格鲁克负责的研究康宁公司以向电子领域拓展作为一个战略方向的内容保留下来。 从中也反映出麦肯锡倡导的一个原则麦肯锡倡导的一个原则思想思想的民主。只看思想的民主。只看思想/ /主意的内容，主意的内容，不论谁（级别高低