企业资源规划点评课件.ppt

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1、 1、今年都亏损在哪些地方？ 2、预计能在第几年实现盈利？销售收入直接成本综合费用折旧财务费用税净利润原材料原材料 + 加工费加工费行政管理费行政管理费 + 市场营销市场营销 + 设备维护设备维护 + 厂房租金厂房租金 + 转产费用转产费用 + 市场开拓市场开拓 + ISO认证认证 + 产品研发产品研发利息利息 + 贴息贴息 流动流动 固定固定权益权益 借贷借贷资本构成资本构成资产构成资产构成资产流转如何影响损益？ 固定固定 P1C产品P2产品P3产品P4产品本地市场 20个区域市场国内市场产品研发市场开拓开开拓拓市市场场u 扩大市场范围扩大市场范围u 进行品牌认证进行品牌认证u 合理广告投入

2、合理广告投入u 研制新的产品研制新的产品u 研究竞争对手研究竞争对手u 盈亏平衡分析盈亏平衡分析增增加加品品种种u 改进生产装置改进生产装置u 增加新生产线增加新生产线u 研究生产组织研究生产组织扩扩大大产产能能u 广告开拓费用广告开拓费用u 租金维护费用租金维护费用u 行政管理费用行政管理费用u 分摊利息贴现分摊利息贴现可可变变成成本本u 收益大的市场收益大的市场u 赢利大的产品赢利大的产品u 竞争对手分析竞争对手分析增增加加毛毛利利u 原材料费用原材料费用u 加工费用加工费用u 生产组织生产组织直直接接成成本本 v如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？）银行的特点-嫌贫爱富（连年的亏损，使

3、你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续贷资格。v如何利用贷款？融资融资贷款长期短期固定资产流动资产股东增资 v如何计算生产能力？生产生产MRP生产计划高灵活性效率高低全自动生产线半自动生产线手工生产线柔性生产线v手工生产线1个1个1个2个 v如何计算生产能力？v全自动/柔性生产线生产生产MRP生产计划高灵活性效率高低全自动生产线半自动生产线手工生产线柔性生产线3个4个 v如何制定产品战略（理性经营，决策基础）生产P1产品赚钱吗？vP1产品平均单价5MvP1全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）（直接成本2+行政管理1+维护0.7+广告1+折旧0.5+利息0.5下一年生产

4、哪种产品赚钱？未来生产哪种产品赚钱？ P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降，但未来将会逐渐下降P2产品是产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。为全新技术产品，发展潜力很大。P1产品P2产品销售额时间P4产品P3产品? ?20101551 2 3 45.3-4.3M1 2 3 45.5-9.0M年单 价1 2 3 47.5M? ?1 2 3 48.0MP1产 品P2产

5、品P3产 品P4产 品 u 体现销售计划的指导u 确定物料需求时间/数量/品种u 生产计划/引导采购的制定u 控制采购/生产订单的下达u 控制供应商的按时到货u 控制库存物料的入库和出库制造业的通用公式制造业的通用公式ERP 解决方案解决方案产能计算产能计算市场要什么？市场要什么？卖什么？卖什么？买什么？买什么？做什么？做什么？数数 量量1 12 23 34 45 56 6计划产出计划产出计划投入计划投入计划产出计划产出计划投入计划投入毛毛 需需 求求计划接收计划接收预计库存预计库存净净 需需 求求计划产出计划产出计划投入计划投入MPSMRPMRPR2R2R3R3U1U1U2U2U3U3 2

6、2* *U4U4P3P3客户供应商101010101010300010101010101010101010101010101010101020202020202020201010101010020为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计

7、划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理全面预算全面预算功能功能多层次多层次战略规划、业务计划、财务预算战略规划、业务计划、财务预算 多部门多部门销售部、生产部、采购部、行政销售部、生产部、采购部、行政 多类型多类型收入预算、费用预算、利润预算收入预算、费用预算、利润预算 全过程全过程预算编制、预算控制、预算分析预算编制、预算控制、预算分析 预算编制预算编制资源配置资源配置预算控制预算控制过程管理过程管理预算分析预算分析结果管理结果管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预

8、算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司集团公司 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标企业管理工具企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度制定严格高效的执行控制流程与制度

9、预算管理保障预算管理保障预算管理效果预算管理效果 90年代中期，北京内燃机总厂迎来了千载难逢的市年代中期，北京内燃机总厂迎来了千载难逢的市场机会，其发动机产品供不应求，好到连产品标牌场机会，其发动机产品供不应求，好到连产品标牌在黑市上都可卖到在黑市上都可卖到 200元，活跃的市场居然使许多元，活跃的市场居然使许多厂商铤而走险，不惜假冒伪劣；厂商铤而走险，不惜假冒伪劣；但是，该企业没有在以销订产、以产订料、以料的但是，该企业没有在以销订产、以产订料、以料的需求来花钱的动态平衡上下工夫，听任各方面开销需求来花钱的动态平衡上下工夫，听任各方面开销自由泛滥，成本高居不下，订单难以响应，当生产自由泛滥，

10、成本高居不下，订单难以响应，当生产线上布满数控机床的时候现金流中断，被北方汽车线上布满数控机床的时候现金流中断，被北方汽车工业集团兼并。工业集团兼并。在微波炉大战中，格兰士一路降价，迫使日、韩退出在微波炉大战中，格兰士一路降价，迫使日、韩退出中国，进而大举进军欧洲，连连得手脱颖而出，凭借中国，进而大举进军欧洲，连连得手脱颖而出，凭借的是精确的成本控制和高效的物流管理，在格兰士连的是精确的成本控制和高效的物流管理，在格兰士连一只写字笔是否应记入办公费都会得到严格的控制；一只写字笔是否应记入办公费都会得到严格的控制；格兰士介入空调制造，号称要借用同样的手段，使利格兰士介入空调制造，号称要借用同样的

11、手段，使利润微薄的空调业倍感压力，以美的、科隆为代表的老润微薄的空调业倍感压力，以美的、科隆为代表的老牌空调企业纷纷将资产转向汽车制造；牌空调企业纷纷将资产转向汽车制造；据经济半小时节目称：格兰士据经济半小时节目称：格兰士05年的生产计划已年的生产计划已大过全国市场容量的总和，格兰士要创造市场！大过全国市场容量的总和，格兰士要创造市场！案例 杭州轮鼓厂 杭州一汽车轮鼓厂，其杭州一汽车轮鼓厂，其 CEO是亚洲最富有的女性之是亚洲最富有的女性之一，在业界已有相当的规模，前一年去美国争取订一，在业界已有相当的规模，前一年去美国争取订单，美国企业欣然同意：可以全部委托其制造，你单，美国企业欣然同意：可

12、以全部委托其制造，你不要，也会给亚洲的其他厂商，因为有污染，在美不要，也会给亚洲的其他厂商，因为有污染，在美国造代价太大！国造代价太大！但必须在合同上注明一个罚责：供货迟到一小时罚但必须在合同上注明一个罚责：供货迟到一小时罚款五万美元，考虑再三，该企业只敢要一小部分；款五万美元，考虑再三，该企业只敢要一小部分；企业获取财富，真正取决于内在的能力，而不仅仅企业获取财富，真正取决于内在的能力，而不仅仅是市场的机会！是市场的机会！90年代中期，大宇汽车走私中国，自动档的大宇王年代中期，大宇汽车走私中国，自动档的大宇王子仅售六万到十万，当时我们的普通桑塔纳售价为子仅售六万到十万，当时我们的普通桑塔纳售

13、价为十四万；十四万；大宇汽车一度是韩国人的骄傲！大宇汽车一度是韩国人的骄傲！由于运营不善，现金流中断，有能力制裁他的供应由于运营不善，现金流中断，有能力制裁他的供应商停止供料，相关厂商也被迫得不到订单，相关供商停止供料，相关厂商也被迫得不到订单，相关供应链因此衰落，每天损失相当人民币一个亿以上，应链因此衰落，每天损失相当人民币一个亿以上，无数的人失业，被称为世纪悲剧，今天他已被美国无数的人失业，被称为世纪悲剧，今天他已被美国厂商以很低的价格兼并。厂商以很低的价格兼并。四川长虹，曾突发奇想：买断社会上所有四川长虹，曾突发奇想：买断社会上所有29寸彩显，寸彩显，紧接着平面直角来了，长虹差点儿死于非

14、命；紧接着平面直角来了，长虹差点儿死于非命；福耀玻璃，曾囤积居奇：一下存了福耀玻璃，曾囤积居奇：一下存了30万片汽车玻璃，万片汽车玻璃，号称不愁销路，新技术在玻璃上做了大量改进，福号称不愁销路，新技术在玻璃上做了大量改进，福耀那一年严重亏损，电视台就福耀玻璃提醒股民注耀那一年严重亏损，电视台就福耀玻璃提醒股民注意投资风险！意投资风险！长沙远大，在工艺整合不到位的情况下进军小空调长沙远大，在工艺整合不到位的情况下进军小空调市场，现在已被迫将新的生产线停产，四亿资金固市场，现在已被迫将新的生产线停产，四亿资金固化在生产线上！化在生产线上！用手工线生产用手工线生产 P4P4 产品合理吗？产品合理吗？

15、用柔性线生产用柔性线生产 P1P1 产品合理吗？产品合理吗？ 效益效益直接成本直接成本 效益效益市场开拓市场开拓 效益效益研发投入研发投入 效益效益广告投入广告投入 效益效益 全成本全成本-100102030405060708012345678年份P1P2P3P4需求需求时间时间国际国际亚洲亚洲国内国内区域区域本地本地总体总体细细分分市市场场目目标标市市场场选选择择u 机会与实力的匹配机会与实力的匹配u 进入与推出的依据进入与推出的依据u 市场优先级的选择市场优先级的选择u 描述竞争对手条件描述竞争对手条件企企业业规规划划目目的的工工具具 指引销售队伍的方向指引销售队伍的方向u 分配资源的参考

16、标准分配资源的参考标准u 把握市场趋势的关键把握市场趋势的关键市市场场营营销销地理地理时间时间产品产品 市场 产品 本地 区域 国内 亚洲 国际 P1 第 1 年 第 2 年 第 3 年 P2 第 2 年 第 2 年 第 3 年 P3 第 3 年 第 3 年 第 3 年 P4 你需要快速作出决策，采用市场拓展战略、产品拓展战略，还是缝隙市场战略，来保证你的公司能够继续经营下去。这时，可能有些意外已经发生，你必须要分析一下，是否有必要改变先前的决定。在开始时选错战略已经够槽糕，坚持错误则是愚蠢的。瘦狗瘦狗-4-4金牛金牛-2-2问题问题-3-3明星明星-1-1需需求求增增长长毛利率毛利率P1P1

17、4 44 44 44 43 3P2P23 33 33 33 32 2P3P33 32 22 21 11 1P4P42 21 11 11 12 2 34可变成本可变成本数量数量固定成本固定成本销售收入销售收入X X利润=销售额-变动成本-固定成本=单价*数量-单位变动成本*数量-固定成本盈亏临界点销售量盈亏临界点销售量= =固定成本固定成本/ /（单价（单价- -单位变动成本）单位变动成本）例：P1销售单价5,直接成本2，固定成本21临界点销售量为临界点销售量为=7=7个个呼吸系统呼吸系统排泄系统排泄系统咀嚼系统咀嚼系统生殖系统生殖系统消消化化系系统统循环系统循环系统。系统。系统血血液液系系统统

18、物物流流系系统统采购库存采购库存生产运输生产运输制造委外制造委外研发销售研发销售信信息息系系统统预测预算预测预算决策管理决策管理规划计划规划计划资资金金系系统统应收应付应收应付税务利息税务利息资金贷款资金贷款思维系统思维系统视觉系统视觉系统神神经经系系统统 市场销售市场销售产能调整产能调整资金预测资金预测广告投放广告投放销售定单销售定单生产计划生产计划采购计划采购计划资金预算资金预算市场竞单市场竞单登记订单登记订单融资贷款融资贷款原料采购原料采购安排生产安排生产产品交付产品交付成本太高？成本太高？销售不足？销售不足？利润不利润不足！足！ 市场细分？市场细分？ 竞争能力？竞争能力？ 行业空间？行业空间？ 内部改进？内部改进？ 对外合作？对外合作？加大市场投入加大市场投入快速改进快速改进确定合作伙伴确定合作伙伴重新定位重新定位行业调整行业调整收入收入增加增加成本成本降低降低控制成本控制成本 生产效率最优吗？生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？市场投入合理吗？不充分不充分不够大不够大不够强不够强没可能没可能没可能没可能有可能有可能 成功成功不不成成功功有可能有可能成功成功不不成成功功充分充分够大够大够强够强是是是是否否