（本科）第五章库存管理ppt课件.ppt

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1、课程主讲人：第五章 库存管理物流与供应链管理高等教育出版社现代物流丛书现代物流丛书第五章 库存管理现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理3顾客服务供应链管理技术网络设计运输管理库存管理库存管理供应链协调库存概述物流信息管理库存计划不确定性管理单周期产品的库存控制物流辅助活动库存管理实践供应链环境下的库存管理现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理4半成品成品生产原料原料来源原料来源内向运输内向运输生产生产外向运输外向运输成品储存成品储存客户客户供应渠道中的库存供应渠道中的库存 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理5本章提要l5.1 库存概述l5.2 库存计划l5.3 不

2、确定性管理l5.4 单周期产品的库存控制l5.5 库存管理实践l5.6 供应链环境下的库存管理现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理65.1 5.1 库存概述库存概述一、库存物品的作用1.1.持有库存的原因l库存物品涉及资金占用、仓储、安全、老化、丢失、保险、包装、管理等方面的成本和费用，因此，库存成本很高。l为了平衡供给和需求之间的矛盾，使企业的整体运作顺利进行，必须保有一定量的库存物品。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理72.库存物品对企业运作的影响l（1）保证可得性、提高客户满意库存物品能够解决供给和需求之间的变化和不确定性问题，在企业运作过程中出现下列问题时，可以保

3、证存货可得性，从而提高服务水平和客户满意度。当需求大于预期时，或在未能预期的时间点有客户需求时。当供应商送货延迟或者到货数量低于预期时当发生突发事件时。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8l（2）降低成本虽然持有库存会产生成本，但也可以间接降低其他方面的运营成本，两者相抵还有可能带来成本的节约。p在生产过程中，保有库存可以使生产的批量更大、批次更少，运作水平更高，因而产生一定的经济效益。由于库存在供求之间起着缓冲器的作用，可以消除需求波动对产出的影响。p在运输过程中，保有库存有助于实现采购和运输中的成本节约。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理9二、库存的分类1. 从生产

4、过程的角度分类按照在生产过程中的不同形态可以分为：p原材料，来自供应商，在企业内部进行存储，直至投入使用。p在制品，指企业内部各环节操作用的半成品。p制成品，指制造完毕，准备发往客户的产品。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理102.根据存货的用途分类库存类型作用好处周转库存在生产准备、采购、运输过程中实现单件订货无法实现的规模效应获得采购折扣减少准备次数降低货运、物料搬运和管理成本安全库存防范需求意外过高/过低和提前期过长/过短减少销售机会损失和缺货提升客户服务水平降低客户反应成本中转库存在设施之间/之内搬运/暂存移动仓储季节性库存平衡生产减少加班和分包制造能力利用率更高投机库存回

5、避价格上涨的风险降低原料成本现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理11三、库存相关成本p库存持有成本p订货成本p缺货成本在企业资产负债表中库存被视为企业的资产，而且往往占资产总量的较大比例。因此，对于物流管理人员而言，理解库存成本非常重要。较低的存货水平可以降低企业的成本，但是当存货水平较低时又会造成缺货，使得整体运作中断，导致更大的机会成本。因此在确定存货水平时必须进行权衡。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理12四、库存管理的目标 降低单价运量折扣库存管理部门和其他部门的冲突 1. 企业经营中库存管理的目标现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理13提高预测准确度减

6、少每个供应链环节的提前期采购订单成本最小化增加库存透明度库存持有最小化服务水平减少库存供应链库存控制的逐步改进 2.2.供应链中的库存管理供应链中的库存管理现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理14五、库存管理的基本问题1.库存管理相关的绩效指标：p 库存投资p库存周转率p产品满足率p订单满足率p周期满足率现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理152.需要针对以下三个问题做出决策：p 在存货中应该包括哪些产品？p应该在什么时候对供应商发出订单？p应该订购多少？现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理165.2 5.2 库存计划库存计划1.何时订货一、订货提前期订货提前期，

7、从发出订单到收到货物所需要的时间。提前期的出现主有以下原因。p订单准备工作需要时间p把订单准确送给供应商的相关部门需要时间p供应商需要时间来处理订单并准备所订购的货物p从供应商处把物料送抵目的地需要时间现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理17时间库存水平再订货水平 LT发出订单货物抵达LT发出订单货物抵达LT发出订单货物抵达订货提前期和需求都恒定下的再订货水平现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理182. 订货数量一、经济订货批量模型假设:p假定市场对产品的需求已知并且具有延续性，需求速度恒定，单位时间内需求D件产品。p假定成本已知，并且不会变化。仓库每次订货都会发生一个固定

8、的订货成本。库存产品放在仓库中保管时会发生库存持有成本，h是每单位产品存放单位时间的库存持有成本。p不会出现缺货的情况p订货至交货的提前期为零，即在订单下达之际，立刻到货。p只对一种产品进行分析p订货批量固定在每次订货Q件现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理19订货量库存持有成本订货成本总成本最经济的订货量经济批量模型 T时间库存水平平均值 随时间变化的库存水平 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理20两次相邻补货之间的时间为一个周期。整个周期T内的库存成本为：20TQhC 单位时间的总平均成本为： 2hQQDCO应用微积分对上式求导，可以得出使成本最小所对应的订货量Q*h

9、DCQO2*现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理21例例5-1 5-1 某企业对某种产品的年度需求量为8000单位，每单位的价值为p=10元/件，订货费用为每次30元，库存持有成本为按所存货物价值的30%计算，求EOQ。解答：该企业的经济订货批量为件400= 38000302=hD2C =EOQ0现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理223.经济订货批量的调整：(1). EOQ的敏感性分析EOQ的假设条件使得其适用性大打折扣，当遇到以下问题时，需要对EOQ进行调整。l当EOQ计算得出的结果并不是整数单位时l供应商不愿意在标准包装的基础上进行货物分拆l送货时采用固定运输能力的车

10、辆进行l把订单进似到相邻的数字会更便于操作。l当出现以上情况时我们必须知道，如果不使用EOQ，成本将会如何变化？现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理23(2). EOQ的调整总成本对订货批量变化不敏感，而且有时通过对订货批量的调整，还能够带来其它好处。（i）运输费率一般来说，一次订货的批量越大，单位运输成本就越低。在卡车运输和铁路运输中大批量装运存在运费折扣是很普遍的现象。于是，在其他条件都相同的情况下，企业希望以最为经济的运输批量来进行购买，此时的订货数量也许会大于用EOQ方法所确定的经济订货批量。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理24例例5-25-2 某企业对某种产品

11、的年度需求量=2400单位；每单位成本=5.00元存货持有成本百分比=20；订货成本=19元小批量装运的费率=1元/单位大批量装运的费率=0.75元/单位下面对比订货批量分别为300个480两种方案的成本进行比较：方案1Q=300（小批量运输）方案2Q=400（小批量运输）存货持有成本150240订货成本15295运输成本24001800总成本27022135年度节约567元现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理25（ii）批量折扣在批量折扣的情况下，企业按照与给定的数量有关的价格计算总成本，以确定相应的EOQ值。如果按照折扣数量订购所获得的成本降低足以弥补增加的库存成本时，那么数量折

12、扣就是一个可行方案。例例5-3 5-3 某公司每年需采购某种产品732件。该产品的订货成本为45元，储存成本为每年15元，该产品的折扣策略如下表。订货范围单价（元/件）1-492250-792080-9918100以上17现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理26(3).EOQ在其他方面的调整p批量生产p多产品购买p有限的存货投资额p单位化特征现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理275.3 5.3 不确定性管理不确定性管理一、需求的不确定性l在需求不确定的情况下，平均库存等于订货量的一半与安全库存之和。确定安全库存有三个步骤：第一步，估计出现缺货的可能性；第二步，估计缺货期间

13、的潜在需求量；第三步，在制定决策时，确定期望达到的缺货保护水平。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理28图5-7 产品需求历史数据分析 图5-8 正态分布 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理29二、供货提前期的不确定性l在补货的过程中，供应提前期可能会因为各种原因而发生波动，比如工厂机器故障、恶劣天气、收货速度慢等。计划人员应该预料到实际的供货提前期会在平均值附近波动。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理30三、不确定条件下的再订货点1需求不确定条件下再订货点（ROP） lROP由两部分组成：p提前期内的平均库存水平，LTdp安全库存ss现代物流丛书-物流与供应

14、链管理物流与供应链管理31l 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理323.需求和提前期不确定条件下的再订货点可以通过将需求波动和提前期波动累加得出需求和提前期不确定条件下的标准差。此时，安全库存量为再定货点为 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理33例例5-4 5-4 某制造商销售一种零件，每天的平均需求为100件，订货提前期为4天l设需求呈正态分布，且需求相互独立，需求的标准差为30件，当客户服务水平为99%时，其安全库存量为多少？再订货点是多少？l若需求稳定，但是订货完成周期服从正态分布，并且其标准差为4天，当客户服务水平为99%时，该企业需要持有的安全库存量是多少，再

15、订货点是多少？l若需求服从标准差为30的正态分布，并且提前期也是变化的，提前期的标准差为4天，当客户服务水平为99%时，该企业需要持有的安全库存量是多少，再订货点是多少？现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理34l周期盘点库存策略的订货时点是在预设的盘点周期到达时，所以对于周期盘点策略要设定合理的盘点周期。在需求不确定的情况下，定期盘点与再订货点非常相似，但也不有同。再订货点中，若需求是不确定的，那么只有提前期内需求的波动对安全库存的计算产生影响，订货间隔期内需求的变化不会影响安全库存量的大小。定期盘点法则不同，要考虑订购间隔期和提前期内需求波动的影响，这就造成定期盘点模型比再订货点模

16、型更复杂。对于这个问题，我们把近似解作为合理的答案。对最佳盘点周期的近似计算首先从最基本的经济订货批量EOQ开始。hDCQO2*盘点周期是T*=订购量/单位时间需求量=Q*/D四、不确定条件下的周期盘点库存计划现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理35l 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理36单周期库存控制的关键是订货批量。在单周期库存模型中，订货费用一次投入，为一种沉没成本，与决策无关。库存费用也视为一种沉没成本，所以，只考虑超储成本和机会成本。许多实际的库存问题都是一次性需求产品，如水果、报纸等，这些产品过期就无法销售了，为了满足此类需求只能订购一次产品。销售出去的产品

17、能够获得利润，而销售不出去的产品则会带来损失。5.4 5.4 单周期产品的库存控制单周期产品的库存控制l订货批量实际需求，发生超储成本（陈旧成本），对超出部分要降价处理或报废处理。l订货批量实际需求，发生缺货成本（机会成本），由于丧失销售机会，而造成的损失。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理37一、期望利润最大法l比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳订货量QduQdoupQp(d)Cd)p(d)-(QC-dC(Q)ECu代表每件获得的利润。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理38例例5-65-6 某商店销售新年装饰套装，进价为c=50元，售价为p=

18、80元。若一个月内卖不出，则每套按s=30卖出。求该商店该订购多少新年装饰套装？新年装饰套装的需求量预测见下表。需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.15现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理39二、边际分析法l当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q*点。追加1个单位的订货，会使得期望损失发生变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少订货都会使损失加大。 (Q)E -1)(QE(Q)ELLLQduQdoQduQdoQdu1)p(d)-Q-(dCd)p(d)-(QCQ)p(d)-(dC -d)p(d)-1(QC1)p(d

19、)-Q-(dC0Cp(d)C(CuQ0dou若要使预期收益和预期损失平衡，则有 ouuCCCQ0dp(d)现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理405.5 5.5 库存管理实践库存管理实践一、产品/市场分类目的：集中和优化库存管理。ABC分类法图5-9ABC分类曲线图现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理41二、制定分组管理策略分组管理策略包括多个方面，如服务目标、预测方法、管理技术以及检查周期等。在制定库存管理策略的过程中，企业需要认识到不同产品对于企业目标有不同的重要性，不同类产品对库存的响应性要求也不同。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理42分类分类服务目标服

20、务目标(%)预测方法预测方法检查周期检查周期库存计划库存计划补货监控补货监控A98CPFR(联合协同计划、预测与补充)不间断分销需求计划每日B95销售历史数据每周分销需求计划每周C90销售历史数据每两周再订货点每两周表5-10分组库存管理策略现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理43三、库存管理参数库存管理中参数的设置需要考虑多种因素，如需求具有季节变化特点，需求不服从正态分布，库存管理参数也要不断监控并适时调整。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理445.6 5.6 供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理一、供应链中的合作整个供应链的成功与否要取决于供应链满足最终客户

21、需求的能力。供应链中的企业也越来越认识到，它们不应该相互竞争，而是应该通过相互合作来满足最终客户的需求。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理45例例5-7 5-7 一个供应链中有生产商、区域批发商和本地批发商、零售商和最终客户。这个供应链中的每一个企业自己都持有一个星期的库存，以应对需求。每个企业都从各自上游的供应商处订购足够的物料，以确保在每周结束的时候的存货量等于这一时间段的需求。在这个供应链中，对于产品的需求是稳定的，每周为10个单位。然而，在某一周中，来自于最终客户的需求上升了20个单位。假设送货速度足够快，可以即时到货。那么，需求的变化对这个供应链中的存货将会造成什么影响？

22、对于供应链中一个环节而言具有以下特征：p需求等于下一级客户采购的数量p一周之初的存货数量等于上一周结束时的存货数量p一周结束时的存货数量等于该周的需求数量p订购的数量等于需求和存货变化之和，即 订购量=需求量+（周结束时的存货量-周初始时的存货量）现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理46二、供应链库存管理存在的问题 p协调机制问题p信息传递问题p不确定性问题p绩效评价问题现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理47三、供应商管理库存策略1.VMI的概念供应商管理库存（ Vendor Managed Inventory, VMI ）是由供应商来为客户管理库存，并为它们制订库存策略

23、和补货计划。它是根据客户的销售信息和库存水平，为客户进行补货的一种库存管理策略。它是供应链上成员间达成紧密业务伙伴关系后的一种结果。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理482. VMI的原则的原则 p合作性原则p互惠原则 p目标一致性原则p连续改进原则 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理493.VMI的实施方法的实施方法 p建立顾客情报信息系统。p建立销售网络管理系统。p建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。p 组织机构的变革。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理504.4.实施实施 VMI VMI 的好处的好处 p供应商的收益 VMI使得供应商能够通过

24、多用户补货、递送间的协调降低运输成本，改善服务水平。使得产品更新更加方便。 供应商可以在多个零售商需求基础上进行预测，避免了零售商订单对预测的误导，提高预测准确性； 降低了供需双方博弈的机会。p零售商的收益 库存管理的更高效率以及库存周转和顾客服务水平不确定性的降低。 VMI是一种降低成本的有效方法。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理515.供应商管理存货的方式 p供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 p供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 p供应商在用户的所在地，代表用户执行存

25、货决策，管理存货，拥有存货所有权。 p供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理52四、联合管理库存策略1.联合管理库存的基本思想 p联合库存管理（ Joint Managed Inventory ， JMI ）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略联盟的新型企业合作关系。 JMI强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻各节点需求的确定都是供需双方协调的结果。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理532.JMI2.JMI的优、缺点的优、缺点 p减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。p为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。p缺点是JMI的建立和协调成本较高，在现实过程中双方很难建立一个协调中心，既使建立了也很难运作。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理543.JMI3.JMI的实施策略的实施策略 p建立供需协调管理机制 p发挥两种资源计划系统的作用 p建立快速响应系统 p发挥第三方物流系统的作用