某上市公司《公司绩效管理制度》全套文本含表格.docx

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1、精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -河南 SKD 股份有限公司绩效治理制度制定人：人力资源中心签发人：日期： 20XX 年 1 月 1 日第一章总就1.1 目的和原就1.1.1 绩效治理是以战略为导向，以经营目标方案为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过连续改进，不断提升组织强调绩效的治理过程。1.1.2 绩效治理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和方案以及上一考核期的体会检讨，确定绩效指标和标准。2、依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控。3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在确定成果的同时进行经

2、营检讨， 分析考核期内存在的问题， 从自身去查找问题根源， 确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和方案之中。4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。1.1.3 绩效治理包括组织绩效治理和员工绩效治理，二者之间相互影响相互促进。1.2 绩效治理体制1.2.1 河南 SKD的绩效治理实行集团、专业集团和成员企业三级治理体制，以集团目标为导向，每一级治理主体均完成相应的绩效治理循环。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结

3、资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -1.2.2 治理组织与职责1. 执行委员会负责制定集团绩效治理政策，审定绩效治理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营治理中心牵头拟定或修订集团绩效治理制度、方案，并组织实施。经营治理中心会同财金中心负责建立与保护绩效监控体系，并分析、报告与回馈绩效监控的结果。2. 专业集团经营治理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效治理实施方法和实施细就并领导实施。经营治理部门负责拟定本专业集团绩效治理实施方法和实施细就，并开展绩效治理的事务性工作。3. 各专业集团的绩效治理实施方法和实施细就须上报集团治理中心，

4、经集团领导批准后实施。4. 各成员企业可依据集团政策及制度以及专业集团的绩效治理实施方法和细就制订内部实施方案，经总经理审定后实施。5. 集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、胜利关键因素 （CSF）及年度经营方针、经营策略及经营方案审定。6. 集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效治理过程中显现的重大问题独立提出看法和建议。7. 各级治理者都是各自职责范畴内绩效治理的责任人。1.3 适用范畴本制度适用于河南SKD各级组织和全部员工。其次章绩效治理环境2.1 战略规划与 CSF2.1.1 战略规划是绩效治理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专 业集团和成员企业实现战略目标的胜利

5、关键因素 指最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素， 简写为 CSF，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.1.2 战略规划的制订详见河南SKD战略治理制度 待制订 。CSF的制订详见可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结河南 SKDCS体F系指南。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

6、- -2.2 经营目标与方案2.2.1 经营目标与方案是实施绩效治理的基础和直接依据。经营目标与方案的精确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公正性。2.2.2 经营方案的制订详见 河南 SKD目标治理制度和河南 SKD方案治理制度。第三章绩效指标的确定3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指针是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。3.1.2 河南 SKD各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称 KPI）和治理要项。员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。 KPI 又分为常规 KPI 和改进 KPI 。3.1.3 关键绩效指标（ KPI）1.

7、 关键绩效指标是反映胜利关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。2. 常规 KPI 来自于对 XX 总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。3. 改进 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指针，是考核周期内必需改进的，是对常规KPI 指标的补充。3.1.4 治理要项治理要项是针对目前无法用KPI 指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI 指标表示但又必需完成的关键治理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。3.1.5 行为指标行为指标由与员工的KPI 亲密相关的一组或如干组行为要项及工作标准组成。3.2 绩效指标确定原就3.2.1确定

8、目标责任书时，不得显现重复列项。在同一级组织中，同类指针之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评判方法必需客观明确。3.3 绩效指针确定的一般程序3.3.1企业常规 KPI 的确定1. 综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的 CSF

9、体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规 KPI。2. 企业的常规 KPI 指标由上一级绩效治理部门提出，经双方沟通确定。3. 企业常规 KPI 指标为 3 7 个。3.3.2 企业改进 KPI 的确定1. 企业经营班子在上级绩效治理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营治理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效治理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进方案，并提出相对应的KPI作为改进 KPI，经双方沟通之后确定。2. 改进 KPI 指标一般不超过5 个。3.3.3 部门 KPI 的确定1. 部门的 KPI 指标由企业经营班子依据企业目标和方案

10、，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。2. 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营治理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进方案，并提出相对应的KPI 作为改进 KPI，经双方沟通之后确定。3. 部门 KPI 指标一般不超过5 个。3.3.4 KPI指标值设置1. 关键绩效指针设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标。而挑战值是指通过捕获新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。2. 常规 KPI 的目标值经双方充分沟通确

11、定后，由上一级绩效治理部门直接下达，常规 KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效治理部门追加的指标值也作为挑战值。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -3. 挑战值的有效截止期为其次季度末。3.3.4 治理要项的确定1. 企业的治理要项确定方法同企业KPI 的确定。2. 部门的治理要项确定方法同部门KPI 的确定。3.

12、 治理要项应当具体描述达成的时间、状况并且制定具体的评分项目和标准。4. 企业治理要项一般不要超过5 个，部门治理要项一般不要超过7 个。3.3.5 员工绩效指标的确定1. 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一样。2. 实际承担企业或部门经营治理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一样。3. 企业经营班子其它人员，由企业一把手依据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 和治理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。4. 非治理类员工的KPI 依据部门承担的KPI 及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。5. 员工的行为指标由

13、直接主管与其沟通后确定。确定方法参见河南SKDKPI指标与行为标准对应表 。6. 行为指标应当具体描述达成的时间、状况或者制定具体的评分项目和标准。7. 行为指标一般不超过6 个。3.4 指标权重设置3.4.1 确定权重的依据和原就一般而言，常规KPI 指标权重大于改进KPI 指标、治理要项。与企业最终经营成果关系越亲密，指标权重越高。反映企业经营治理总体部署的指标权重较高。反映公司战略性的KPI 指标、治理要项和行为指标权重高。被考评者可控程度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不小于5%。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - -

14、- - - - - - -第 5 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -3.4.2 专业集团和成员企业KPI 指标的权重为 70 80%，治理要项的权重为2030%。3.4.3 各级职能部门 KPI 和治理要项的权重由各企业依据部门特点自行确定。3.4.4 非治理类员工 KPI 指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。3.5 绩效治理内容的综合表现形式3.5.1 组织绩效治理内容的综合表现形式为目标责任书和

15、绩效考核表。3.5.2 员工绩效治理内容的综合表现形式为治理者述职表和员工绩效考评表。第四章绩效监控与回馈4.1 绩效监控的目的4.1.1 绩效监控是绩效治理的关键环节，以河南SKD的统计系统有基础，通过绩效 监控可定期明白组织运营状态与员工工作状况，准时发觉运营中的问题和偏 差，并实行适当的计策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。4.2 绩效监控系统4.2.1 绩效监控的主要内容参见河南SKD监控体系。第五章绩效考评5.1 组织的绩效考评5.1.1 考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。5.1.2 考评组织1. 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营治理中心是集团组织考评的

16、归 口治理部门， 负责四大中心、 专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。2. 各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营治理部是专业集团组织考评的归口治理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。3. 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者方案统可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

17、 - -计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。4. 集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权。5.1.3 考评内容、标准及考评依据1. 各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。2. 绩效监控体系定期生成的资料和监控结果报告是考评的依据。3. 治理要项以上级绩效治理部门或者直接主管制定的评判标准为考评依据。5.1.4 考评周期和考评方式1. 各级企业和部门均进行年度综合述职考评。2. 专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。3. 成员企业实行月度自我考评， 专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。4. 集团、专业

18、集团和成员企业内 各部门实行月度考评 。月度考评实行自评和两级主管评判结合的方式。5. 月度、季度考评在每月度/ 季度财务、统计资料上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计资料形成后的二周内完成。5.1.5 述职评判小组1. 集团总部和各专业集团成立述职评判小组2. 述职评判小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评判打分权，列席人员只有评议质询权。如小组成员是被考评单位的成员时，应回避。3. 集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评判小组的正式成员。专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评判小组的正式成员。原就上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为

19、列席人员。4. 述职评判小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上级 业务部门主管和上级绩效治理部门主管，人数在46 名。列席人员不限。5. 集团述职评判小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评判。专业集团述职评判小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评判。成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告。6. 集团述职评判小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评判会议。5.1.7 述职考评程序可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑

20、资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -1. 每年年末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和 经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策 略执行方式、 KPI 指标（关键业绩指标） 、治理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。2. 被考评单位同上级绩效治理部门沟通，就以上内容进行争论、评议和审定。 达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对 应的治理者述职考评表中。3. 考评期末， 被考评单位将绩效目标完成情形记入目标责任书 和相应的治理者

21、述职考评表中。4. 考评期末，考评者（述职评判小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并依据目标达成情形和述职评议情形对被考评单位做出评判、确定等级。5. 考评期内，因发生不行抗力致使方案难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。5.1.8 考评得分和等级确定1. 各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。2. 指针项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细就及相关制度规定进行。3. 组织排序。同一级公司依据综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：等级ABCD分数区间110 分以上95110809580 分以下同一级部门依据其综合得分在同

22、一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级。4. 上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级打算专业集团下属部门的考评等级比例分布。成员企业的考评等级打算成员企业下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营治理中心提出方案，报集团执委会审议打算。部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - -

23、- - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部门考评结果公司考评结果ABCD可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结A25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2 员工绩效考评5.2.1 员工分类依据考评特点的不同，把公司员工划分为治理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别实行不同的考评方式：类型适用范畴考评方式考评责任者考评周期可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理类集团和专业集团职类职种分类中治理类职位任职者KPI、治理要项、行为才能改进与工作创新。述职评判和两级考评上级述职评判小

24、组成员企业总经理（成员企业部门）年度（企业领导）季度/ 年度（部门负责人）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职 者KPI 和行为指标考评，两级考评直接主管月度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结作业类技工、操作工 包括班组长、 生产技工、操作工、帮助工 工作任务完成和行为指针考评，两级考评直接主管月度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5.2.2 治理人员的考评1. 一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担

25、企业或部门经营治理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任。其可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -所负责企业或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的 80%。个人的创新和行为改进占其考评结果的 20%。2. 企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人才能、素养，年终考评分值由该企业 1 月至 11月的绩效完成情形进行评判， 季

26、度考评成果仅作参考。部门一把手的年终述职占 60%的权重，月度或季度考评占 40%的权重。企业或部门中如存在非一把手的治理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手。3. 各种兼职治理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手就由其负责的各单位考评分加权汇总得出。4. 治理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。5.2.3 非治理类员工的考评方式和考评责任者1. 非治理类员工原就上实行两级考评。2. 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责。直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监

27、督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一样性。3. 二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改。如修改，应向一级考评者回馈。4. 非治理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成果的均值。5.2.4 考评过程和沟通1. 员工每月月底必需回忆与总结本月工作方案完成情形，仔细填写员工月记表，上交直接主管。2. 一次考评者依据被考评者绩效指标的完成情形，对被考评者绩效结果进行衡量与评判，在员工绩效考评表中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。4. 双方经充分沟通达成对考评成果、问题与改进方法等的共识。 在此基础上， 确认下期绩效目标。5. 最终，由被

28、考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。5.2.5 考评得分与考评等级评定1. 无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -2. 员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。3. 考评等级比例的掌

29、握 :员工的月度考评遵循以下比例强制分布：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结员工考评结果部门考评结果ABCDE可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原就上比例分布的掌握以“部门”为单位。“部门”内起评人数为10人，如低于 10 人，参与“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。4. 考评等级确定。员工的月度考评第一将所属人员考评得分按从高到低的次序排列，然后依据上述规定的员工等级安排比例划分，确定每个人的考评等级。5.2.

30、6 年度考评1. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年依据各专业集团的不怜悯形设定。2. 集团经营治理中心会同人力资本中心在年度述职评判终止后2 个工作日内，汇总统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。3. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结员工考评结果部门考评结果ABCDE可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25

31、%10%备注：原就上比例分布的掌握以“部门”为单位。“部门”内起评人数为10人，如低于 10 人，参与“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -单位的直接主管确定。4员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级安排比例。先将部门人员年度得分按从高到低的次序排列，再按等级比例分

32、割，确定每个人的考评等级。5各专业集团、各系统、各部门在每年1 月 25 日前完成上一年度内部员工的年度考评等级运算评定工作，并于25 日前汇总上报集团人力资本中心。5.3 考评结果的应用5.3.1 企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体方法由薪酬的相关制度规定。5.3.2 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体方法由薪酬的相关制度规定。5.3.3 年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。5.3.4 连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体方法由任职资格制度规定。第六章绩效考评结果存档与申诉6. 1考评结果存档

33、6.1.1 企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月 25 日前由集团人力资本中心汇总建档，永久储存。6.1.2 专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10 日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档。年度述职考评结果于下一年的 1 月 25 日前由专业集团人力资源部汇总建档。储存期两年。6.1.3 一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总储存，储存期限为一年。6.1.4 存盘期届满时，由各储存单位负责销毁。6.1.5 如需查阅其它部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申请，同意后方能查阅。6.2 考评申诉可编辑资料

34、 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -6.2.1 考评单位向被考评单位回馈考评结果。假如被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。6.2.2 被考评者如对考评结果存有异议，应第一通过沟通方式解决。解决不了时， 有权向二次考评者申述。假如被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。6.2.3 人力资源部

35、门接到被考评者的申诉后，通过调查和和谐，在十日内，向申诉者答复处理结果。6.2.4 员工如对处理结果仍不中意，可按集团投诉治理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应准时进行调查，并按投诉治理制度有关规定处理。第七章附就7.1 说明权本制度的说明说明权属河南SKD经营治理中心和人力资本中心。7.2 实施细就各专业集团可在不违反本制度的前提下制定相关实施细就，报集团经营治理中心和人本中心备案。7.3 修改、废止权本制度的最终打算、修改和废止权属河南SKD执行委员会。7.4 实施时间本制度的实施时间为年月日。附件：（以下表格均为电子版）1. 附件 1河南 SKD企业目标责任书2. 附件

36、2河南 SKD部门目标责任书3. 附件 3企业目标责任书调整表4. 附件 4企业目标责任考核表5. 附件 5河南 SKD企业季度考评表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 13 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -6. 附件 6河南 SKD部门月度考评表7. 附件 720XX 年度河南 SKD 财务部门月度考核表8. 附件 8河南 SKD治理者述职表9. 附件 9河南 SKD一般治理

37、者月度绩效考评表10. 附件 10河南 SKD非治理类员工月度绩效考评表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 14 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -附件 1企业目标责任书可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结单位第一责任人经营班子成员考评期年度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结KPI 指标（）序号常规 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重改

38、进 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 15 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -治理要项（%）序号治理要项衡量方法衡量标准权重有关说明可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 16 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - -

39、- 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结上级企业负责人：时间：被考核企业负责人：时间：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结附件 2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI 指标（）序号常规 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进 KPI 指标（ %）指标类别指标说明目标值挑战值权重可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 17 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -治理要项（%）序号治理要项衡量方法衡量标准权重有关说明可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 18 页，共 37 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - -