卓越绩效评价准则讲义.ppt

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1、卓越绩效评价准则 GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z 19579-2004,内容提要,一、质量及质量管理的演化二、卓越绩效评价准则产生背景及意义三、卓越绩效评价准则与GB/T19000族的比较四、 卓越绩效评模式理解要点五、 卓越绩效模式的基本理念六、 卓越绩效评价准则内容简介七、 组织绩效自我评价,一、质量及质量管理的演化,1 质量概念的演化 2 质量管理的演化 3 质量经营/TQM,您理解的质量？符合性、适用性顾客（相关方）满意ISO9000:2005 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的能力,产品过程体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修

2、饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等,1 质量概念的演化,机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的,质量概念的演化-质量创新,质量管理的定义,ISO 9000:2005 质量管理体系 基础和术语质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。注：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针（关于质量方面的全部意图和方向）和质量目标（在质量方面所追求的目的），以及质量策划（制定质量目标，规定运行过程和相关资源，以实现质量目标）、质量控制（致力于满足质量要求）、质量保证（致力于提供质量要求会得到满足的信任）和质量改进（致力于增强满足质量要求的能力）。,质量检验阶段：20世纪初 20

3、世纪30年代 代表人物：泰勒特点：专职检验；技术标准统计质量管理（SQC）阶段：20世纪3050年代代表人物：休哈特特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、久米均等特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越,2 质量管理的演化,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量,质量管理发展的三大历

4、史阶段,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领

5、域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,继承性的发展,2 质量管理的演化,TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”质量经营（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理方法，即TQM。“全面质量管理”就是为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和技术的集合（朱兰质量手册) 一种卓越经营的哲学和方法，为 使,综合满意,3 质量经营/T

6、QM,创造平衡的价值,二、卓越绩效评价准则产生背景及意义,1 世界三大质量奖 2 美国波多里奇国家质量奖 3 我国质量奖发展现状 4 与美国波多里奇国家质量奖的比较 5卓越绩效评价准则标准的意义,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非赢利机构,1 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、 中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部

7、长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2 美国波多里奇国家质量奖,历史 1982-1991年: 计划经济时代的质量管理奖 1996年各地逐步开

8、始恢复质量（管理）奖 目前全国有10多个省市（如河北省、江苏省、北京市、上海市、重庆市、福建省等）和一些计划单列市（如深圳市）、地级市（如江苏扬州市、北京海淀区）、县级市（如深圳宝安区、浙江诸暨市）以及中国质量协会设立的质量 （管理）奖或市长质量奖荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准各地评价标准不一，参照或引用美国标准，有的具有地方特色2005年标准：大多采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579,3 我国质量奖发展现状,卓越绩效评价准则标准以美国波多里奇质量奖评价准则为蓝本，结合我国质量管理实际情况而制定，在结构和内容上有一些差别：1. 在波奖的“测

9、量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,4 与美国波多里奇国家质量奖的比较,与美国波多里奇国家质量奖的比较,3安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。

10、4评分项及其分值分配上也有一些改变。5明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。,5卓越绩效评价准则标准的意义,提供了追求卓越绩效的经营管理模式；提供了卓越绩效比较评价的准则；提供了组织绩效自我评价的平台;提供了质量奖评价的依据；引导企业追求卓越绩效，提高竞争力；推动先进管理理念和方法，提高经营质量；鼓励比标杆，学先进，帮伙伴，赶超对手，提高整体绩效,国家质检总局积极推动卓越绩效模式（标准）,国家政府质量奖励制度的启动 颁布标准（依据质量法、质量

11、振兴纲要） 逐步试点，并修订标准 启动法规 鼓励、引导企业追求卓越经营中国名牌产品生产企业、质量管理先进企业 引导企业实施中国世界名牌产品生产企业 要求企业实施必备条件,三卓越绩效评价准则与GB/T19000族比较,1 质量管理体系与卓越模式之间的关系 2 与GB/T19001的区别 3 与GB/T19004的区别 4 与GB/T19000族在适用范围上的比较 5 与GB/T19000族在实施中的比较,1 质量管理体系与卓越模式之间的关系,质量管理体系GB/T19000族卓越（优秀）模式GB/T19580相同之处： 使组织能够识别其强项和弱项包含对照通用模式进行评价的规定为持续改进提供基础包含

12、外部承认的规定,1 质量管理体系与优秀模式之间的关系,质量管理体系GB/T19000族卓越（优秀）模式GB/T19580不同之处应用范围不同： GB/T19000族标准提出了质量管理体系要求和业绩改进指南，质量管理体系评价可确定这些要求是否得到满足。卓越模式包含了对组织业绩进行比较评价的准则，并能适用于组织的全部活动和所有相关方，卓越模式评定准则提供了一个组织与其他组织的业绩相比较的基础。,2 与GB/T 19001的区别,GB/T19001 GB/T19580要求比较评价的准则满足要求符合性评价比较的结果（打分）质量管理 经营管理产品质量经营质量提供产品的能力 追求卓越绩效的能力有效性与自己

13、比 结果与标竿、对手比较顾客满意 顾客忠诚经验供组织内学习 经验供相关方共享组织相关方利益平衡,3 与GB/T19004的区别,GB/T19004 GB/T19580指南 比较评价的准则满足要求的程度 比较的结果质量管理 经营管理产品质量 经营质量绩效改进的能力 追求卓越绩效的能力效率与自己比较 结果与标竿、对手比较顾客满意 相关方战略伙伴经验供组织内学习 经验供相关方共享,新版ISO9004与卓越绩效模式仍有明显的差距沿用的八项原则未能体现“卓越”、未能覆盖关键利益相关方（如：社会）及战略导向缺乏对“领导”/企业文化/思想的系统要求缺乏对组织持续成功至关重要的“顾客与市场”的要求缺乏“结果”

14、条款及对结果成熟度的要求对KPI缺乏过去、现在、未来的全方位竞争、标杆对比要求缺乏对“组织概述关键因素”的把握指南性的“应当Should”；而不是“非规定性”的“如何”仍为简易的自评方法，缺少定性评价和定量评分系统,4 与GB/T19000族在适用范围上的比较,GB/T19001证实有能力稳定提供满足要求的产品的各类组织GB/T19004追求业绩持续改进而超越GB/T19001的各类组织GB/T19580追求卓越绩效的各类组织有愿景5年20年发展规划经验共享不保密（若获奖，经验对外公开）稳定的产品和市场良好的经营环境先进的管理理念,5 与GB/T19000族在实施中的比较,GB/T19000族

15、过程识别、职责、程序结果针对预期的目的，过程有效GB/T19580过程方法、展开、学习、整合结果当前绩效、对比绩效、绩效趋势、战略目标有效的质量管理体系是提高经营管理质量、追求卓越绩效的基础和前提,国家标准和国家标准化指导性技术文件,GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T 19580卓越绩效评价准则,要求 准则 依据,指南 指导 参考,卓越绩效评价准则的框架和分值,评价、改进、创新和分享,领导作用三角

16、,资源、过程和结果三角,四 卓越绩效模式理解要点,1.大质量（广义质量）经营质量2.相关方利益的长短期利益的平衡3.非规定性、开放型4.诊断性评价5.卓越的过程创取卓越的结果6.方法、展开、学习、整合 结果7.整合的方法8.管理成熟度,理解卓越绩效模式之一：大质量！,大质量概念,产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量： ISO9000/TQM/经营质量,Q,q,q,q,q,Q,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！,利益相关方、

17、长短期利益的平衡,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪经营管理的成功途径事实上的经营管理国际标准,朱兰质量手册p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,传统TQM：漫灌卓越绩效：滴灌,现代TQM的框架和诊疗仪,评价

18、、改进、创新和分享,理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果！,以卓越的过程创取卓越的结果,理解卓越绩效模式之六：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果,方法（Approach）,展开（Deployment）,学习、整合（Learning/Integration）,结果,A-D-L-I-R的含义,整合的方法,有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日

19、常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,战略和运作目标,理解卓越绩效模式之七：不一致：1+12,整合的境界,世界级的方法全面展开卓越的结果,1000分,500分,0分,有效、系统的方法很好的展开基于事实的、系统的评估和改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比,偶然的方法孤立的信息无结果或很差,评价、改进、创新和分享循环,q,q,Q,成熟度,“学习”循环,理解卓越绩效模式之八：管理成熟的过程往往是由小q到大Q的历程,五 卓越绩效模式的核心价值观和概念,

20、1. 远见卓识的领导 领导作用2. 以顾客为导向 以顾客为关注焦点3.培育学习型组织和个人 全员参与、持续改进4.尊重员工和合作伙伴 与供方互利的关系5.快速反应和灵活性6.关注未来7.管理创新8.基于事实的管理 基于事实的决策方法9.社会责任与公民义务10.重在结果与创造价值 过程方法11.系统的观点 管理的系统方法,1 远见卓识的领导,确立组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景和期望制定组织的发展战略、方针、目标、体系和过程，以指导组织的各项活动，引导组织的长远发展调动、激励全体员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新，鼓励员工为实现组织的目标作出贡献强化

21、组织的道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的利益以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威与员工的忠诚的统一，带领全体员工克服困难实现组织的目标,2 以顾客为导向,组织的产品/服务质量及绩效由顾客和市场来评价为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚与顾客建立良好的关系，了解顾客今天的要求，预测顾客明天的需求对偶尔出现的失误或问题要及时、热情地处理，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新为顾客提供个性化的、有特色的产品和服务对顾客需求的变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力,3 培育学习型组织和个人,不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化个人学习

22、可提高员工的能力和素质，为员工发展带来新的机会，是组织对员工成长的一种投资组织和个人都需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门和个人的工作中学习内容不限于技能和岗位培训，还应包括意识培训、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆的学习开展相互学习和经验交流，在组织内部知识共享强调学习的有效性，能解决现存的问题,4 尊重员工和合作伙伴,在组织内部，提高员工满意度，实现对员工的承诺和保障，创造公平竞争的环境，对优秀员工认可，为员工提供发展机会，帮助员工实现目标，营造一个鼓励员工迎接挑战的环境在组织外部，与顾客以及供应商、银行、社会团体等主要合作伙伴建立战略联盟或战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关

23、系的原则是实现互利和优势互补，增强双方实力和创造价值的能力成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到相互沟通，共识取得成功的关键因素和要求,5 快速反应和灵活性,电子商务的出现使时间成为重要的绩效指标，时间的改进会推动质量、成本和效率等方面的提高为了实现快速反应，要缩短产品的更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场以及顾客多样化的需求，不能满足于现状，要有及时应对市场的灵活性培养掌握多种技能的员工，以胜任工作岗位和工作任务变化的需要,6 关注未来,组织绩效持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心制定组

24、织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素，如顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、法规要求、新的顾客、新的期望及竞争对手的战略等根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，确保战略目标的实现为了追求组织持续稳定的发展，重视与员工和供应商的同步发展（建立联盟和合作）,7 管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，可为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值创新不仅限于技术和产品的创新，还应包括管理创新，管理创新包括思想观念、组织机构、运行机制以及业务流程等组织应对创新进行领导和管理，使之融入日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极参与变革（危机

25、意识）、管理变革（风险管理）、接收变革（容忍失败）,8 基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和绩效的测量与分析绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价与改进），反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进绩效测量所依据的数据和信息应真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运行效率、员工和供应商的发展、成本和财务绩效等对数据和信息要进行趋势、差距和因果分析（与自己、竞争对手和标杆进行比较），采取改进措施分析可用于多种用途，如策划、绩效评价与对比、运行改进、变革管理等,9 社会责任与公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务社会责任要求组织遵守职业道德，保护

26、公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染应从产品设计开发就开始考虑资源、环境和安全等方面因素的影响和需求不能仅满足于法规要求，应注重持续改进，超越标准公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，如改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、行业发展等，在社会活动中起到引导和支持作用,10 重在结果与创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点为利益相关方创造平衡的价值，处理好长短期目标关系经营结果不限于销售额和利润，应包括标准所列的五大经营结果（顾客与市场、财务、资源、过程有效性、组织治理和社会责任）“结果”应是有“因”之果，是方法、展开、学习、整合的结果，即“过程”的结果，“过程”的成熟

27、度如何看“结果”，“过程”的改进应以“结果”为导向,11 系统的观点,以系统的思维管理整个组织以取得卓越绩效强调系统的整体性、一致性、协调性“整体性”是指将组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划“一致性”是指按照标准的要求，确保各项工作计划、实施、测量及改进的运作的一致性“协调性”是指将管理体系的各个独立部分以充分协调的方式运作,美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹,挑战卓越绩效,致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出

28、成果又要有效地应对未来 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处 这份准则正在你的手中 它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,1.远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。2.战略导向以战略统领经营管理活动，获得持续发展和成功。3.顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进

29、产品和服务质量，提高经营管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,4.社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。5.以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。6.合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,7.重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。8.学

30、习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。9.系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,六卓越绩效评价准则内容简介,1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最

31、新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000)3 术语和定义本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评

32、价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设

33、备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,新版GB/T19580的术语和定义的变化,删除“价值创造过程 ”和“支持过程 ”术语，增加4个术语和定义使命 mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。,新版GB/T19580的术语和定义的变化,价值观 value组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。关键过程 ke

34、y processes为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。,4.1.2 社会责任4.1.2.1 公共责任4.1.2.2 道德行为4.1.2.3 公益支持,4.1 领导,4.1.1 组织的领导4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.2 组织的治理4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.1.1 高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评

35、审组织绩效。,确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关

36、键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1.2.1 公共责任确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的

37、产品、服务和运营之隐忧,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德

38、规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,领导的职能,领导要回答的问题：,企业做什么？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？,分别涉及组织的使命、愿景、核心价值观和战略规划,使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为

39、本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,迪斯尼的使命,这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。,部分知名企业的使命,微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业

40、携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。海尔集团：敬业报国，追求卓越。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。,关于愿景,对组织未来的生动描述。,福特：使汽车大众化索尼：成为最知名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象（上世纪50年代）沃尔马：2000年成为价值1250亿美元的公司,“使汽车大众化”的生动描述,“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的

41、大自然里陶醉于快乐的时光当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。” -亨利福特,索尼对愿景的描述,“我们所生产的产品将分布于世界各地.我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国产品失败的技术创新项目-如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,杜邦的核心价值观,以人为本安全健康（目标：“0”事故）恪守道德（目标：“0”违规）关爱环境（目标：“0”污染）,核心价值之一：安全与健康,

42、杜邦安全，世界第一。在全世界工业企业的事故统计中：世界平均 大约1000个员工有50个伤亡事故杜邦公司 1000个员工仅有0.3个伤亡事故,某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,核心价值观 v质量 “追求卓越，创造经典”是我们共同的理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业。 v诚信 “诚信”乃兴业之道、立身之本。我们不贪婪而违法，不损人以利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。,使命 向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值

43、。,愿景 成为一家现代化的大型铝型材加企业，跻身高端铝型材前五名，铸造名牌。,典型案例：某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,v 创新 创新无限精彩。我们秉持“人无我有，人有我新，人新我特”的创新理念，推进科技进步和科学管理，深信只有在基于事实和系统、有效的管理下，才能持续改进和创新。 v人本 “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。我们视员工与供应商为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。 v环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有

44、生态效益的绿色产品，在从设计、采购、生产到使用、废弃的全生命周期内降低对环境的影响，做卓越的企业公民，促进社会的可持续发展。 v 品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、 创新、人本和环保，铸造我们优秀的品牌、长期的成功和共同的未来。,第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。,管理成熟的过程,某铝业公司2004年公益支持重点领域,4.2 战略,4.2.1 战略制定4.2.2 战略部署,战略制定过程主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,