企业业务流程重构资料课件.ppt

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1、生产与运作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第十四章 企业业务流程重构 14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程 流程再造在国外流程再造在国外表：实施流程再造的企业的国别（地区）表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布分布国别或地区国别或地区样本比重（样本比重（% %）远东（日本、新加坡、韩国）远东（日本、新加坡、韩国）5.55.5欧洲（不含英国）欧洲（不含英国）8 8英国英国2222美国美国5959其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）其他地区（

2、加拿大、澳大利亚、中东）5.55.5表：国外成功实施流程再造的企业的行业表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布分布部门部门组织类型组织类型样本比重（样本比重（% %）制造（制造（45.9%45.9%）汽车、飞机汽车、飞机5.35.3办公设备、电视和锁办公设备、电视和锁11.211.2化学、机械工具化学、机械工具12.412.4计算机相关产品计算机相关产品10.010.0医疗设备和药品医疗设备和药品4.1烟草烟草2.92.9公共（公共（1.7%1.7%）政府机关政府机关1.71.7服务服务(52.4%)(52.4%)保险保险12.412.4金融金融10.010.0运输、食品运输、食品5.35.

3、3通信、媒体通信、媒体8.98.9健康护理健康护理7.67.6零售零售2.92.9其他（公用事业、维修、导游）其他（公用事业、维修、导游）5.35.3流程再造在中国产 业具体行业/部门第一产业：农业林业第二产业：工业煤炭、纺织服装、房地产、航空、军工、汽车、激光、烟草、制药、机械、铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、电信设备第三 流通部门产业 服务部门外贸企业、百货公司、物流、电力、物资电信、商业银行、证券、信托投资、旅行社 国内部分企业的流程再造实践产 业企 业 名 称流 程 再 造 的 项 目 名 称第二产业：工业海尔集团公司海尔集团公司以以“市场链市场链”为纽带的企业业务流程再造为纽带的企业

4、业务流程再造上海三菱电梯有限公司主要管理业务流程的重组山东潍坊电业局以预算控制为基础的业务流程再造中石化股份有限公司江苏石油分公司地县石油公司区域整合与流程再造柳州五菱汽车有限公司集成与优化价值链实现五菱再造一汽集团流程再造徐工集团营销流程再造东方通信网络时代的企业创新安徽省烟草公司安徽省烟草公司基于信息化的业务流程优化管理基于信息化的业务流程优化管理东台纺织服装有限责任公司信息流程管理大连柴油机厂以信息化为基础，实现企业流程再造第 流通部门三产 服务部门业金华电力物资公司流程再造国泰君安证券公司业务流程重组民生银行银行再造工程上海爱建信托投资有限责任公司金融企业管理流程再造珠海电信分公司珠海

5、电信分公司市场导向的电信企业流程再造市场导向的电信企业流程再造14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征n现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。n为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图14-1所示。 销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图图14-1 传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔”型组织结型组织结构构 利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生对业务流程没有产生根本性影响根本性影响，因为它没有触

6、及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所示。 销售经理销售经理制造部经理制造部经理财务部经理财务部经理用户需求订单落实总经理总经理图图14-2 传统企业采用计算机管理后的传统企业采用计算机管理后的“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构：采用了计算机管理的部门14.2 BPR的基本内涵BPR的提出 n企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Wo

7、rk:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。n三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了企业再造（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR的概念 关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代思考和彻底的重新设计，以求

8、得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。速度）取得显著改善。核心思想：核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。举例：福特汽车应付帐款部的业务流程再造举例：福特汽车应付帐款部的业务流程再造一、福特应付账款部工作方式一、福特应付账款部工作方式 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，在上世纪80年代初，福特面临日本竞争对手的挑战，正在设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名

9、员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。 应付账款部是负责核对“三证”（接收采购部门送来的采购单、仓库的收货单和供应商的发票 ），查看其中的14项数据是否相符。符则付，不符则查，查清再付。二、日本马自达公司应付账款部的工作方式二、日本马自达公司应付账款部的工作方式 负责应付账款工作的仅有5个职员。三、福特汽车重组后的业务流程再造三、福特汽车重组后的业务流程再造 现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%）。 类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由7天缩减到4小时，即提高生产能力100倍；举例：海尔的流程再造 上世纪九十年代末期，国内家电

10、企业中最早进行流程再造的海尔集团张瑞敏指出当前家电制造业面临的三大悖论：1.销售额越来越大，利润越来越少；销售额越来越大，利润越来越少；2.在国际上中国制造的产品很多，中国创造的名牌却很少；在国际上中国制造的产品很多，中国创造的名牌却很少；3.企业面临的压力很大，员工却没有感受到相应的压力企业面临的压力很大，员工却没有感受到相应的压力。 98年，海尔就开始围绕着“有价值的市场订单”的目标开始流程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”，建立压力传导体制让每一位员工都直接面对市场。1.革仓库的命，物流成为第三利润源；革仓库的命，物流成为第三利润源；2.提出提出“国际化的海尔国际化的海

11、尔”；3.组织结构改革：直线职能式组织结构改革：直线职能式 扁平化结构扁平化结构基于BPR的企业组织结构 n基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：企业应是流程型组织 以关键流程为主干的组织结构。流程经理的作用不仅有激励、协调作用，而且要有实际工作安排、人员调动和奖惩的权力。 职能部门也应存在居于次要地位，仅有激励、协调和培训等作用人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术图图14-5 BPR的企业组织结构示意图的企业组织结构示意图流程化管理模式的特点 n突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 n反向，既从结果入手

12、，倒推其过程 n注重过程效率，时间是其关注的重要对象 n所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性 n强调重新思考流程的目的 n强调运用信息工具的重要性 流程化管理模式与职能管理模式的区别 n职能管理关注的重点是控制控制，流程管理关注的重点是目标目标n职能管理一般缺少时间标准缺少时间标准 ，流程管理则相反 n职能管理的变革可能出于各种原因出于各种原因 ，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化效率的提高和结果的优化 n职能管理中部门是相对独立的相对独立的，流程管理中所有所有的部门或岗位都是流程的一部分的部门或岗位都是流程的一部分 n职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以企业高层领导

13、协调不同部门的行动以达到同步达到同步，而在流程管理这种协调将很少协调将很少 企业管理模式转变的重大意义 n企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的办法是全面的管理更新。 n企业电子化的需求 因特网n巨大的经济效益 14.3 企业组织与业务流程业务流程重构的类型 n功能内的BPR 对职能内部的流程重构n功能间的BPR 在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重构。n组织间的BPR 发生在两个以上企业之间的业务重构企业业务流程重构的原则 n以企业目标为导向调整组织结构n让执行工作者有决策的权力 n取得高层领导的参与和支持 n选择适当的流程进行重组 n建立通畅的交流渠道 企业流程重构的方法 n转变观念，改造企业文化 n借助外部的力量专业公司如埃森哲n借助信息技术 MIS（管理信息系统）和ERPn选取最关键的流程作为改造的突破口 最关键的流程满足客户的关键需求、满足经济目标、满足竞争需求。