中小企业人员激励与薪酬管理.ppt

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1、中小企业人员激励与薪酬管理益言普道咨询王志刚May 14, 2019Performance Consulting International1n今天的主题是人员激励n人员激励不可能离开中小企业的背景来谈n谈谈股权和期权激励模式n重点谈谈销售人员的激励今天的主要内容Performance Consulting International2从组织成熟度角度理解中小企业创业期成长期成熟期衰退期n启动机制：技术、客户资源、人力资源等资源n生存压力n灵活n相对不规范、规则意识不强n管理能力弱n发展机制：经验曲线n成长压力n逐步建立完善公司运营机制n规范企业文化n困境原因：逐步内向，创新动力可能不足n路径

2、依赖压力n创新机制n基本结论：我们在组织发展中的位置Performance Consulting International3从行业价值转移角度理解企业价值的变迁基本结论：我们在行业发展中的位置Performance Consulting International4随着组织越来越大，运营难度越来约高组织运营难度 中 大小管理难度（管理能力）正确的组合很重要经验证明：n 战略眼光n 经营意识n 管理能力n 人格魅力Performance Consulting International5那么，组织有效性是什么意思呢？n工作流程n活动次序n工作分工n部门单位间的相互关联n角色和责任n职位设计n汇

3、报关系和要求n目标详述n业绩管理n交流机制与流程n信息交流n信息资本的利用/创造 n信息系统n参与决策的义务n制定决策的速度与质量n参与n权力分散n货币/非货币形式n工作本身n长期/短期激励n工作职级晋升n能力n经验n培训和教育n人员搭配Performance Consulting International6在不同发展阶段人力资源面临的挑战创业期发展期成熟期衰退期企业文化核心创业精神发展机制创新机制人力资源挑战n在生存压力下，在组织规模小的背景下，人力资源管理不是重心n老板亲力亲为n资源不足是背景n人员招聘是紧急且重要的。n薪酬激励的空间有限n人员考核机制难以健全n人员培养通常被结构性忽略n

4、总体上逐步重视包括人力资源在内的制定建设n通常会面临人员素质和职业化程度需要提升的压力n因此外部招聘很普遍n薪酬可能会提升n在大量招聘的背景下（新老结合），内外部的公平非常重要n这个时候，老板心态非常重要n制度建设逐步完成，企业开始越来越成熟n内部文化开始趋同，如何保持一元与多元的平衡n如何保持规范与创新之间的平衡n人工成本逐步增加，机构开始出现内耗n大象如何跳舞？Performance Consulting International7n股权激励 实际股东模式 合伙人模式n利润分享模式n传统薪酬奖励模式中小企业可以考虑的几种激励模式Performance Consulting Interna

5、tional8中小企业可以考虑的几种激励模式股东模式合伙人模式公司层面利润分享模式个体层面业绩激励模式评论n让关键人成为法律意义上的股东n股东收益（剩余价值）n法律层面的产权问题n后果有时很严重n决策机制n分工组合模式n挤占公司资源n压制其他人成长空间n让关键人成为公司合伙人不一定是法律层面股东n合伙人收益n相对比较灵活n公司层面合伙人n业务层面合伙人n风险在那里？n挤占公司资源n压制其他人成长空间n不成为法律意义上的股东或合伙人n公司利润或业务层面的利润n更加灵活n风险较小稍后重点讨论Performance Consulting International9在不同发展阶段，薪酬的基本策略创业

6、期发展期成熟期衰退期薪酬总水平低逐步增高高薪酬结构n基本工资偏低 高激励模式n主要针对部分人n不太重视福利n人情等因素能够弥补薪酬不足n基本工资逐步增加n薪酬总成本往往增长特别快n奖励模式多元化n搭便车情况比较多n基本工资较高n福利越来越高n尽量避免搭便车情况薪酬管理模式n薪酬管理随机性比较强n内部公平不是首要考虑n薪酬通常不透明n薪酬管理规范性逐步增强n外部公平和内部公平开始考虑n逐步透明n规范性强n透明程度高Performance Consulting International10建立公司激励机制的基本原则外部公平个人公平内部公平程序公平外部薪酬数据绩效管理制度职位体系完善制度激励Per

7、formance Consulting International11建立公司激励机制的基本原则（续）公司绩效、个人绩效以及市场变化共同决定了个人的薪酬支付和薪酬组合，共同致力于取得薪酬管理的公平性和激励性团队绩效市场/政策定位浮动薪酬基本薪酬个人绩效激励外部公平内部公平个人公平程序公平Performance Consulting International12决定薪酬的因素有哪些？薪酬职位绩效能力Performance Consulting International13通过职位评估通过业绩评估通过能力评估职位绩效员工技能职位工资奖金技能津贴市场调节薪酬的激励机制Performance Co

8、nsulting International14n绩效更容易衡量n对销售额的产生有直接的关键影响n销售人员是客户的直接接口，影响到客户满意度n是一种管理绩效的方式，因为销售人员的行为有时难以控制为什么销售人员的薪酬问题日趋受到重视Performance Consulting International15决策决策构成构成薪酬的总体水平你想支付多少?薪酬构成固定薪酬与浮动（风险）薪酬的构成比例绩效衡量标准n行为 vs 结果n销售量 vs 客户满意度n销售发生 vs 回款绩效和薪酬之间的关系n是否设定绩效门槛和封顶？n超出部分如何奖励？n奖励的时间性如何？销售人员薪酬设计的决定要素Performa

9、nce Consulting International16决策一：销售人员薪酬的基本支付水平n典型地，由固定薪酬和浮动薪酬构成n相对于其他角色而言，销售人员薪酬应该更加突出浮动部分n薪酬直接和业绩或销售行为结合起来，而这些业绩或行为比较直接由销售人员控制n浮动奖励部分是由于达到了一定的绩效目标而获得，并且通常是以奖金或提成的方式分配的基本工资基本工资总现金总现金低位中位高位 $ $ $+ += =$目标奖励目标奖励新入职者有限经验连续的绩效优秀多年经验基本称职达到绩效要求与绩效相连Performance Consulting International17n固定和浮动间的比例是一个平衡，高低

10、均有自己的优点和缺点n决定薪酬组合的主要考虑因素是:销售策略销售过程的角色进入销售角色得难度行业的普遍情况基本薪酬浮动薪酬合适的组合也是科学与艺术的组合决策二：薪酬组合Performance Consulting International18n如果销售职位需要一些特别的技能和经验，就意味着门槛较高，一般说来，门槛越高，固定部分的比例应该越高低中高 低 中高固定的收入固定的收入决策二：薪酬组合 进入难度Performance Consulting International19转化转化40/60 to 60/40新市场开发新市场开发0/100 to 80/20维护维护75/25 to 90/1

11、0深度开发深度开发50/50 to 70/30现有潜在客户现有新产品多战略多战略决策二：薪酬组合 销售人员角色Performance Consulting International20低低高高顾问销售其他的市场行为个人销售的程度快速消费品销售n销售人员的工作属性决定了该销售.人员在很种程度上能够影响客户的购买决定决策二：薪酬组合 销售角色Performance Consulting International21决策二：薪酬组合 销售角色PartnershipSellingConsultative SellingNeed SellingMulti-Level SellingPost-Sale

12、 SellingRelationship SellingPressure SellingFeature SellingOrder Taking方案导向客户导向产品导向Performance Consulting International22总收入总收入固定和浮动部分的组合0%100%200%5050100703060901020低低高高不封顶不封顶不封顶决策三：薪酬组合 奖励机会（风险与机会）在销售过程中个人的贡献Performance Consulting International23关键指标角色角色RevenueQuotaMarginPercentProductLaunchExpens

13、eControlDivisionProfitsMBOsA60%20%20%-B20%40%40%C40%30%30%D60%40% 不是每个角色都应该直接与所有的指标相结合。所有的角色应该构成一个整体分享指标，举例：决策三：绩效考核指标 每个角色的指标应该有所不同Performance Consulting International24决策四：绩效和薪酬的关系奖励方式奖励方式不同的运作方式提成： 通常以销售额、利润和销售单位为依据n浮动提成n固定提成n有前提的提成奖金： 通常与目标相结合n按比例n按考核等级Performance Consulting International25提提 成成

14、n公式驱动n与销售额、销售单元或销售利润相关的一定比例和一定的量 n事先设定的n事后难以改变目标性奖金目标性奖金n目标驱动 n通常是一定比例的基本工资，基于绩效与目标的对比n比例通常是浮动的n事后根据公式决定具体金额决策四：绩效和薪酬的关系销售奖金与销售提成的区别Performance Consulting International26基本工资基本工资 + + 提成提成n专注提高销售额，但同时强调其他的销售性行为，如客户服务，长期客户关系建立n在新销售人员进入时，可能比较容易稳定销售人员n当目标设定不容易时基本工资基本工资 + + 目标性奖目标性奖金金n专注于达到长期性目标，如组织想要的结果

15、n相对于提成来说，及时性不够n在目标设定容易相对容易时提提 成成n突出提高销售额，不太关注行为n相对容易控制成本n个人业绩与个人努力关系密切n容易计算/易于理解决策四：销售奖金与销售提成的最好应用/特点Performance Consulting International27n四种不同类型的奖励方案： 连续的坡度 软下限/软上限 加速奖励 无下限/无上限 通常有四种类型的奖励方案Performance Consulting International28n方案特征： 相对直线上升的设计 低于门槛的无奖励 超出上限的也无奖励 从下限到上限的连续浮动 在一定绩效范围内的奖励方案一：连续的坡度Pe

16、rformance Consulting International29n方案特征: 类似于连续的坡度，但是在超出最佳指标后继续有奖励，但是，在最佳指标后的奖励比例较低 在一定程度上能够控制成本，但又能奖励更好的绩效方案二：下限/软上限Performance Consulting International30n方案特征: 相对直线上升的奖励 在门槛下的无奖励 在超出上限的无额外的奖励 超出目标上的奖励 在一定绩效范围内的奖励方案三：加速奖励Performance Consulting International31n方案特征: 从门槛以上的连续奖励 无成本控制：如果绩效超出目标，继续有奖励 要求有效的目标设定 有时也有加速方案四：无下限/无上限Performance Consulting International结论：一个有效的销售薪酬必须符合下列条件n强化和驱动那些能够帮助达到管理层总体目标的行为n对正确的人提供激励性的、有意义的、和节省的奖励方式，因为他们的正确的行为和结果n必须同其他关键的销售管理程序和实践结合起来，特别是和目标中的销售文化结合起来n销售薪酬政策必须是简单的，容易沟通理解和强化的n有效的销售薪酬政策必须随着时间的变化而变化问问 答答Q&AQ&A