管理学之组织职能.pptx

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1、走进组织职能走进组织职能凯迪公司是上海市的一家中型企业凯迪公司是上海市的一家中型企业, ,主要业务是为企主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心区和市区内各设有一个业务中心, ,这里简称之这里简称之A A中心、中心、B B中心中心. .A A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单用户的定单, ,并选择和定购制作商品目录所需要的材并选择和定购制作商品目录所需要的材料料, ,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要目录部则负责设计用户定制的商品目录

2、。公司要求每个采购员都独立开展工作求每个采购员都独立开展工作, ,而目录部的设计人员而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B B业务中心都设在市区。业务中心都设在市区。B B中心的中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管负责业务经营的主管, ,他经常听到设计人员抱怨自己他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大受到的约束过大, ,从而无法实现艺术上的创新与完美。从而无法实现艺术上的创新与完美。最近最近, ,刘利在听取有关人员的建议后刘利在听取有关人员的建议后,

3、,根据公司业务根据公司业务发展的需要发展的需要, ,决定在决定在B B中心成立一个市场部中心成立一个市场部, ,专门负责专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力分析市场需求和挖掘市场潜力, ,并向采购员提出建议。并向采购员提出建议。市场部成立后不久市场部成立后不久, ,刘利又听到了各种不同意见，比刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说如：采购员和设计员强烈反映说, ,公司成立市场部不公司成立市场部不但多余但多余, ,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为为, ,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘

4、利作为公司的业务经营主管作为公司的业务经营主管, ,虽然作了大量的说服工作虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员并先后调换了有关人员, ,但效果仍不理想但效果仍不理想. .他很纳闷他很纳闷: :公司的问题究竟出在什么地方公司的问题究竟出在什么地方? ? 案例分析案例分析该公司原来的工作流程：用户该公司原来的工作流程：用户A中心（采购中心（采购部、目录部）部、目录部）B制作中心制作中心现在的工作流程：用户现在的工作流程：用户A中心（采购部、目中心（采购部、目录部）录部）市场部市场部B制作中心制作中心造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运转难度。转

5、难度。组组织织1、组织概述、组织概述2、组织设计的基本问题、组织设计的基本问题5、学习型组织、学习型组织6、组织变革与发展、组织变革与发展本章结构框图本章结构框图3、组织结构设计的权变因素、组织结构设计的权变因素4、组织结构设计的基本形式、组织结构设计的基本形式 若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆（ GE GE 总裁总裁 ） 第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义1、组织（、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系指一种由人组成的、具有明确目的和系统

6、性结构的实体。统性结构的实体。 组织是对为了完成某些特定目的的人们的组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。系统性安排。 2、特点：、特点：有一个共同的目标；有一个共同的目标；由一群人组成；由一群人组成；有一个系统化的结构。有一个系统化的结构。3、组织的重要性、组织的重要性 “三个和尚没水喝三个和尚没水喝” 金刚石与石墨金刚石与石墨 4 4、组织工作、组织工作 是组织的动态概念，是组织的动态概念，“确定所要确定所要完成的任务、有谁来完成以及如何管完成的任务、有谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程理和协调这些任务的过程”。管理人员一旦确定了组织的基本目标，管理人员一旦确定了组织的基本

7、目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。构上确保组织目标的有效实现。 管理者建立和改进一个组织结构时，管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。以便创造出各式各

8、样的组织设计。 管理人员在设立或变革一个管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。行组织设计的工作。 组织设计是管理者作出明确组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的织选择促进特定的组织结构的建立。建立。组织设计的必要性组织设计的必要性u 管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制u 劳动分工劳动分工u 产品更新产品更新u 生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化u 外部环境发生变化外部环境发生变化u 权力与职责及效益权力与职责及效益 CMP CM

9、P出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds, Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCMP出出版公司。版公司。 1971 1971年建立了该公司，所设立的组织结构年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。得非常好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报纸和杂种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保服务的计算机、通讯技术、商务旅行

10、和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987 1987年情况发生的变化：想约见戈里年情况发生的变化：想约见戈里的人早上的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：织进行了重组： 1. 1.将公司分解为可管理的单位将公

11、司分解为可管理的单位分分部。每个分部配备一名经理，授予足够部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。的权利。 2. 2.设立出版委员会负责监管这些分部。设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，年销种刊物，年销售额达到近售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设定的亿美元，公司收益按公司设定的30%30%的年的年增长率目标

12、不断增加。增长率目标不断增加。 CMP CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。过程中选择合适的结构是至关重要的。一、组织设计的基本内容组织设计组织设计新企业新企业组织变革组织变革 老企业老企业职务设计职务设计 横向管理部门设计，横向管理部门设计， 纵向管理层级设计纵向管理层级设计（）、结）、结 构构 设设 计计职能职能 框架框架协调方式协调方式管理规范管理规范 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计 企业管理层次的设计；横向

13、的、水平面的设计部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。 （）、运行制度设计）、运行制度设计人员配备人员配备和人员培训和人员培训 激励制度的设计激励制度的设计 二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务（横向设计，纵向（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）设计） 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中

14、各部门的职规划和设计组织中各部门的职能和职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋确定组织中的职能职权、参谋职权、职权、 直线职权的活动范围直线职权的活动范围 2 2、编制职务说明书、编制职务说明书1设计组织结构设计组织结构3、组织结构的特点、组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）内容的详细程度

15、）规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器电器类类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器仪器类类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能4 4、典型组织结构、典型组织结构直线直线5 5、组织设计思路、组织设计思路组织设计由下而上：组织设

16、计由下而上： 任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则专业化分工的原则专业化分工的原则统一指挥原则统一指挥原则控制幅度原则控制幅度原则权责对等原则权责对等原则柔性经济原则：柔性是指组织的各个柔性经济原则：柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动外环境的变化而进行灵活调整和变动的。的。指

17、挥链指挥链组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效影响组织设计的因素（西拉季）影响组织设计的因素（西拉季）三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（环境的不确定性）（一）环境的影响（环境的不确定性）对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整（增设必要的职位和缓冲部门）（增设必要的职位和缓冲部门）根据外部环境的不确定性程度

18、设计不同类型根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构组织结构通过加强计划和环境的预测减少不确定性通过加强计划和环境的预测减少不确定性通过组织的合作尽量减少组织自身要素资源通过组织的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性对环境的过度依赖性（二）战略的影响（二）战略的影响数量扩大阶段数量扩大阶段简单组织简单组织地区开拓阶段地区开拓阶段职能部门职能部门联合发展阶段联合发展阶段职能结构职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段产品型组织结构产品型组织结构单一行业单一行业集权式结构集权式结构多元化经营

19、多元化经营分权事业部结构分权事业部结构梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和斯诺和斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一步考虑到进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型种战略类型以及相关的组织结构类型l防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业l探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构l分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准

20、化作业；另一方面，及时跟踪更富有程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应组织结构，随时对外在环境变化作出反应l反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定付环境的不确定（三）技术的影响（三）技术的影响生产批量生产批量 单件、小批单件、

21、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术（四）（四） 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构

22、精细阶段：僵化、衰退，团队、重构企业生命周期对组织结构的影响企业生命周期对组织结构的影响第三节第三节 组织部门化组织部门化 一、组织部门化的基本原一、组织部门化的基本原则则 部门化是指将组织部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。单位的活动过程。 部门化的基本原则部门化的基本原则 1 1、因事设职和因人设职、因事设职和因人设职相结合的原则相结合的原则 “ “事事有人做事事有人做” “” “人人人有事做人有事做” 2 2、分工与协作相结合的、分工与协作相结合的原则原则 3 3、精简高效的部门设计、精简高效的部

23、门设计原则原则二、部门划分的方法二、部门划分的方法 将若干职位组合在一起的依据和方式将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化职能部门化 - - 依据职能组合工作依据职能组合工作产品部门化产品部门化 - - 依据产品线来组合工作依据产品线来组合工作地区部门化地区部门化 - - 按照地理区域进行工作按照地理区域进行工作的组合的组合过程部门化过程部门化- - 依据产品或顾客流来组依据产品或顾客流来组合工作合工作顾客部门化顾客部门化 - - 依据共同的顾客来组织依据共同的顾客来组织工作工作职能部门化职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本

24、活动相似或技能相销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保权威性，优点：突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。协调配合。职能部门化职能部门化工程

25、经理工程经理制造经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理工厂经理工厂经理会计经理会计经理 Prentice Hall, 2002产品或服务部门化产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。组。优点：各部门会专注于产品的经营，并切优点：各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用专有资产，提高专业化经充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为营的效率水平，为“多面手多面手”式的管理人式的管理人才提供了较好的成长条件。才提供了较好的成长条件。缺点：需要更多的缺点：需要更多的“多面手多面手”人才去管理人才去管理各个产品部门；可能存

26、在本位主义倾向；各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对理费用增加，同时也增加了总部对“多面多面手手”级人才的监督成本。级人才的监督成本。产品部门化产品部门化大宗运输事业部大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部群大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部邦巴迪尔

27、公司邦巴迪尔公司 Prentice Hall, 2002地区部门化地区部门化按照地区的分散化程度划分企业的业务活按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地方管理者还可以直接面队本策和经营；地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地就业压力，争取宽松经营环境，充分利用就业压力，争取宽松经营环境，充分利用地方有效资源，减少了外派资本，减小了地方有效资源，减少了外派资本，减小了不确定性风险。不确定

28、性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。职能机构设置重叠而导致管理成本过高。地区部门化地区部门化 Prentice Hall, 2002销售副总裁销售副总裁西部区西部区销售主管销售主管南部区南部区销售主管销售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区东部区销售主管销售主管过程（流程）部门化过程（流程）部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较员、材料、设备比较集中或业务流程比较

29、连续紧密是流程部门化的实现基础。连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养责相对集中，不

30、利于培养“多面手多面手”的管的管理人才。理人才。过程部门化过程部门化 Prentice Hall, 2002工厂主管工厂主管切锯切锯部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂和打磨漆涂和打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验和发运检验和发运部门经理部门经理顾客部门化顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获

31、得馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。顾客部门化顾客部门化 Prentice Hall, 2002销售经理销售经理零售会零售会计经理计经理批发会批发会计经理计经理政府会政府会计经理计经理第四节第四节 组织的层级化组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度一、组

32、织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性 1 1、管理幅度：管理者直接有效指挥、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。和监督的下属的数目。 2 2、组织层级：由于受管辖人数的限、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。为管理层次，亦称组织层级。 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规；在组织规模给定的

33、条件下，组织层级与管理幅度成反模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少多，所需的组织层级就越少管理幅度（管理幅度（Span Of ControlSpan Of Control；SOCSOC）指每）指每一位管理者直接管理的部属人数。一位管理者直接管理的部属人数。ACBD图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8因为人类存在着身体的、生理的、心理的因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥

34、和监督的下属人数总是有限的。这接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。个限度称为管理宽度或管理跨度。组织层次的副作用组织层次的副作用层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性性（二）影响管理幅度的因素（二）影响管理幅度的因素管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况组织变革的速度组织变革的速度信息沟通的情况信息沟通的情况管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次

35、数目就增多。 例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。管理幅度管理幅度4816管理层次管理层次643管理人员数管理人员数1 365585273管理幅度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在幅度为在幅度为4时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (层次层次 1-6) = 1,365在幅度为在幅度为8时时作业人员作业人员 = 4,096管理人员管理人员 (层次层次 1-4) = 5851416642561

36、,0244,09618645124,096 Prentice Hall, 2002（三）高耸型组织和扁平型组织（三）高耸型组织和扁平型组织 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平化组织。扁平化组织。高耸型组织高耸型组织扁平型组织扁平型组织 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增

37、强组织的较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。；下属缺少更多的升迁机会。 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本、失真多；增加了管理成本和管理难度。和管理难度。 （一）

38、权力的性质与特征 1、定义 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 巴纳德认为，职权在被接受之前必须具备四个条件：在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。61指挥链指挥链62 在指挥链中的每个链环处，在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得导下属人员的工作，并无须征得他

39、人同意而做出某些决策。指挥他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。其上级的指挥。63 参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是）是为直线职权服务的顾问性质的职权。为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权来支持工作，因此，配置了参谋职权来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们、协助，为他们提供建议，减轻他

40、们的信息负担。的信息负担。 64直线与参谋职权直线与参谋职权 65 职能职权（Functional Authority）, 是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力 ）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。66总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（ 主管仪器类）分销经理（ 主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理

41、制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权图 组织系统示意图67 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？当大的权力？ 合法权组织制定 弱 报酬权利益引诱 强制权惩罚威胁 专家权专业技能 强 典范权人格魅力（人格魅力：自信+负责；道德+操守；牺牲+奉献）生产会计财务营销人事研究与开发 （二）组织层级化设计中的集权与分权（二）组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中次上的集中

42、 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散次上的分散75集权和分权集权和分权授权量授权量76集权集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度77分权分权分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分项多、重要和影响范围广；整个决策

43、过程较为分散；下属决策受控制的程度低散；下属决策受控制的程度低分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一政策的完整统一 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管

44、理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 三、组

45、织层级化设计中的授权三、组织层级化设计中的授权 1 1、授权的含义及其有效性、授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权督权 1 1、授权含义（方式）：、授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任2 2、组织必须向授权者、组织必须向授权者提供一些必要条件：提供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 充分放权充分放权 对绩效的

46、奖励对绩效的奖励 3 3、授权的过程、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段 4 4、授权的原则、授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。 85厂长厂长车间主任车间主任A组长组长B组长组长C组长组长D组长组长直线制组织结构形式举例车间主任车间主

47、任86团长团长营长营长A连长连长B连长连长C连长连长D连长连长直线制组织结构形式举例营长营长87商学院商学院党支部书记党支部书记辅导员辅导员A A营销营销13-1营销营销13-2会计会计13-1会计会计13-2直线制组织结构形式举例辅导员辅导员B B学生学生A学生学生B89职能制职能制经经理理职能部门职能部门1职能部门职能部门2 基层单位基层单位基层单位基层单位基层单位基层单位90职能制职能制齐鲁工大齐鲁工大财务处财务处教务处教务处商学院商学院食工学院食工学院轻化学院轻化学院 优点：适应了大生产分工合作优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，的要求，提高了专业化管理水平，降低了

48、设备和职能人员的重复性，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。其能专心致力于最主要的决策工作。 缺点：组织中常常因为片面追求职缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。动的广

49、阔视野。93总经理总经理研发部研发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部A产品车间产品车间 三、直线职能制结构三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横

50、向联有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。95 经经 理理 计划部计划部 财务部财务部 生产部生产部 人事部人事部 市场部市场部 生生产产车车间间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 三、直线职能制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部