组织职能培训课件.pptx

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1、第五章第五章 组织组织 若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆 一一 组织概述组织概述二二 组织设计的原则组织设计的原则三三 组织设计的权变因素组织设计的权变因素四四 组织设计的基本形式组织设计的基本形式五五 学习型组织学习型组织六六 组织变革组织变革七七 人力资源管理人力资源管理引入案例 南方建筑公司原来是一家小企业，仅有南方建筑公司原来是一家小企业，仅有1010多名员工，多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已

2、经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。 创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办

3、公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协 力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想

4、一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。 这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面

5、临困这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议难的原因并向吴经理提出改进建议. .引入案例引入案例 问题：问题： 什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？哪些因素影响着组织结构的设计？一、组织工作及组织结构一、组织工作及组织结构n组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。n组织工作主要是明确组织成员的职务以及职务之间的关系。 组织工作的内容组织工作的内容 （1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）

6、配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构 组织结构组织结构p 组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。度性安排。p 组织结构：一个基于某种目的而组织结构：一个基于某种目的而创建的职务结构或职位结构。创建的职务结构或职位结构。p 组织结构可以用复杂性、规范化组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：和集权化三个基本特性来描述：1 1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织复杂性：指组织内部结构的分化程

7、度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2 2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。规则引导员工行为的程度。3 3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由

8、下而上传递给高层管理人员，由织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。力时，组织的集权化程度就较低。l 管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。设计为决策和计划的有效实施创造条件。l组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、组织设计就

9、是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。织目标的有效实现。l组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。l 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。样的组织设计。l组织设计的结果是得到组织结构图和职位说明。组织设计的结果是得到组织结构图和职位说明。p

10、组织结构图：把决策权限在图上表示出来，可组织结构图：把决策权限在图上表示出来，可以向管理人员和新员工揭示他们在整个组织中是以向管理人员和新员工揭示他们在整个组织中是怎样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能怎样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能显示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人显示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。进行组织设计的工作。p职位说明：包括职位的基本职能，管理人员对职位说明：包括职位的基本职能，管理人员对最终结果应负的责任，以及所涉及的报告关系；最终结果应负的责任，

11、以及所涉及的报告关系；阐明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目阐明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目标。标。 p组织结构图的局限性：只能显示正式的权利关组织结构图的局限性：只能显示正式的权利关系，省略了许多有意义的非正式或报告关系，即系，省略了许多有意义的非正式或报告关系，即不能表示组织结构中任意一点到底存在多大的权不能表示组织结构中任意一点到底存在多大的权利。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。利。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织 正式组织：一个正规组织起来的企业中基于某种目正式组织：一个正规组织起来的企业中基于某种目的而创建的角色职务结构。

12、的而创建的角色职务结构。 非正式组织：所有没有自觉的共同目的的共同个人非正式组织：所有没有自觉的共同目的的共同个人活动，是由于人们互相联系而自发形成的个人和社活动，是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。是组织结构图上没有列出的关系。会关系的网络。是组织结构图上没有列出的关系。 劳动分工原则劳动分工原则 统一指挥原则统一指挥原则 权责对等原则权责对等原则 管理幅度适当原则管理幅度适当原则 部门化原则部门化原则1 1、劳动分工、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越

13、高。劳动分工使不同工人具有的多效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。的源泉。物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性

14、会超过专业化分工带来的经济的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。优势。2020世纪世纪6060年代，这种情况出现了。年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。范围来提高生产率。 2 2、统一指挥、统一指挥要求每位下属只能向一个上级主管直要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰接负

15、责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领求而无所适从，所以必须防止多头领导。导。这一原则适合组织相对简单的情况，这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。今天许多组织仍然严格遵守它。3 3、权责对等原则、权责对等原则职权职权(Authority)(Authority)指的是管理职位指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内每一

16、个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。级或头衔中获得这种权力。职责职责(Responsibility)(Responsibility)一个人得到一个人得到某种某种“权力权力”时，他也就承担一种相应时，他也就承担一种相应的的“责任责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，但最终职责永远不能下授，管理职责，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责

17、。行为负责。 从以下社会现象谈起 有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别： 权力的定义 对权力有不同的界定： 指挥别人行动的权利 能改变他人行为的能力 对别人的一种影响力我们采用的定义我们采用的定义: :所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。影响力。权利的基础：主要来自职位；也可来自个人或团体权利的基础：主要来自职位；也可来自个人或团体的专门化技能，即知识化权威；还

18、可来自一些人给的专门化技能，即知识化权威；还可来自一些人给予报酬的能力，如大学教授有相当大的报酬权利，予报酬的能力，如大学教授有相当大的报酬权利，可以给或不给学生高分。可以给或不给学生高分。职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力, ,是处于组织中是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关，与具体人无关。的权力，与职位有关，与具体人无关。职权与权力不完全等同。职权是更广职权与权力不完全等同。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权

19、力。职权才能能产生权力。 为什么高层经理人员的秘书通常拥为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？有相当大的权力？ 直线权和参谋权p 直线职权（直线职权（line Authorityline Authority）是直线人）是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。这种上级、下级职权关系从组即指挥权。这种上级、下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（条指挥链（Chain of CommandChain of Command）。）。p 在指挥链中的每个链环处，管理者均有在指挥链中的每个链环

20、处，管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。理者，也都要听从其上级的指挥。p直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。指挥链指挥链参谋职权p参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线职权服）是为直线职权服务的顾问性质的职权。务的顾问性质的职权。p形式：建议权、强制协商权、共同决定权、职能形式：建议权、强制协商权、共同决定权、职能权权p参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规

21、模的扩大，直线随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。所以参谋能协助直线经理提高效率。担。所以参谋能协助直线经理提高效率。p参谋的局限性：有削弱直线职权的危险；缺乏责参谋的局限性：有削弱直线职权的危险；缺乏责任的参谋；空想；破坏统一指挥；参谋活动过多任的参谋；空想；破坏统一指挥；参谋活动过多可能增大直线管理人员领导和管理工作的复杂性。可能增大直线管理人员领导

22、和管理工作的复杂性。直线与参谋职权 直线权与参谋权的关系直线权与参谋权的关系 一般的关系： “参谋建议，直线指挥” 在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。 正确处理两者的关系： 防止参谋职权侵犯直线职权； 参谋人员的意见要得到重视。p管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。这个数目是有限的。的下属的可能人数。这个数目是有限的。p组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。p组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管

23、理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。度窄对应于较多的组织层次。p高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-84-8人，低层人，低层一般为一般为8-158-15人。古典学者主张较小的幅度人。古典学者主张较小的幅度, ,通常通常4-84-8人）人）以便对下属严密控制。以便对下属严密控制。4 4、管理幅度原则、管理

24、幅度原则扁平结构优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：要求管理人员具备特殊的素质；横向联系协调困难；上层负担过重，不能向下属提供具体的指导；锥型结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供直 接具体的指导；提升机会多，激励 性大。n缺点：n信息沟通慢，n 容易失真；n工作效率低管理幅度的重要性：管理幅度的重要性：管理幅度决定了管理层次和管理人员的多管理幅度决定了管理层次和管理人员的多少。少。跨度为跨度为4人人跨度为跨度为8人人组织层次设置过多存在的问题：组织层次设置过多存在的问题：管理费用会随着层级的增加而增加；管理费用会随着层级的增加而增加；部门的层

25、级把沟通复杂化了部门的层级把沟通复杂化了众多的部门和层级会使计划与控制工众多的部门和层级会使计划与控制工作复杂化，在高级可能是明确而又完作复杂化，在高级可能是明确而又完整的计划，但经过一级一级布置下去整的计划，但经过一级一级布置下去时就失去协调性和明确性了。时就失去协调性和明确性了。随着计算机技术的日益成熟和广为应随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。向扁平化。 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师

26、汤姆管理大师汤姆 比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）个层级）超过西尔斯（超过西尔斯（1212个层级）公司个层级）公司的预见。的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的准程序的程度；组织管理信息系统的先

27、进程度；组织文化的凝聚力，以及先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的能力和管理风格等。管理者的能力和管理风格等。5 5、部门化原则、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工的原组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要工创造了专家，也对协调提出了要求。求。将专家归并到一个部门中去，在一将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协个管理者指导下工作，可以促进协调。调。部门的建立通常根据开展工作的职部门的建立通常根据开展工作的职能、产品和服务、目标顾客、所覆能、产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生

28、产工艺流程等，盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化即：职能部门化, ,产品部门化，顾客产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部部门化，地区部门化，工艺流程部门化。门化。职能部门化职能部门化p按职能划分部门是组织活动中采用最广泛的方法，按职能划分部门是组织活动中采用最广泛的方法，几乎所有企业组织结构的一些层次都存在这种形式。几乎所有企业组织结构的一些层次都存在这种形式。p某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门优点：有利于管理的专业化；分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；有利于上层领导对组织活动的控制；有利于提高工作人员的业务能力。缺点：适应性不强；容易

29、产生部门主义；部门之间难以协调配合；不利于全面培养管理人员。 顾客部门化 顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。 优点：优点： 可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。用户的意见反馈，改进工作。 缺点：缺点： 可能出现与顾客需求不匹配的问题。可能出现与顾客需求不匹配的问题。产品部门化产品部门化在有多条生产线的大规模的企业中，按产品或产品线对企业部在有多条生产线的大规模的企业中，按产品或产品线对企业部门进行划分的方法。门进行划分的方法。 优点：优点： 适应性强；适应性强； 重视最终成果效益；重视最终成果效益； 注重

30、效率；注重效率； 领导人得到全面的锻炼。领导人得到全面的锻炼。n 缺点：缺点：n两级管理造成管理工作重复；两级管理造成管理工作重复；n管理费用增加；管理费用增加；n加大上层领导者对全局进行控加大上层领导者对全局进行控制的难度。制的难度。地区部门化地区部门化在经营范围很广的企业中，将一个特定地区或区域的经营在经营范围很广的企业中，将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给某个管理人员。活动集中在一起，委托给某个管理人员。优点：优点：有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有一定自主权和灵活性。有一定自主权和灵活性。缺点：缺点：比较难控

31、制；比较难控制；职能部门重复，使管理费用增加。职能部门重复，使管理费用增加。 工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。 工艺（流程）部门化 优点： 组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。 三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因素p组织设计的两种一般模式：机械式组织组织设计的两种一般模式：机械式组织与有机式组织。与有机式组织。p 按照传统的组织设计原则，早期大多数按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组

32、织。械式组织或官僚行政组织。p今天，我们认识到，并不存在适合于所今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的有情况的唯一的“理想理想”组织设计。真正组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。理想的组织设计取决于各种权变因素。机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织( (也称官僚行政组织也称官僚行政组织) )是综合是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，一指挥就会产生一条正式的职权等级链，保持窄的管理幅度，并随着组织层次的保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，形成一个高耸的、提高缩小管理幅度，形成一个高

33、耸的、非人格化的组织结构。非人格化的组织结构。古典学者们提倡所有组织都必须是高度古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。条例和正规化作为润滑剂。p有机式组织有机式组织( (也称适应性组织也称适应性组织) )：它是低复杂性、：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅

34、速地做出调整。有机式和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。准化的。p 员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。保持低程度的集权化，就是为了使职和直接监督。保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外也不要求高层业人员能对问题做出迅速反应；另外也不

35、要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。有机式组织有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织组织设计的权变因素组织设计的权变因素1.1.战略与结构：组织结构是帮助管理者战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。应和支持战略的调整和变革。 钱德勒研究的结论：公司战略的变

36、化钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。先行于并且导致了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单一产钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。式转变。2.2.规模与组织结构规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。大组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。也更多。3.3.技术与组织结构技术与组织结

37、构 任何组织都需要通过技术将投入转任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。改变和调整。 p Woodward Woodward 把技术分为三类：单件把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。程生产技术。p 她的研究结论是：一个组织的技术她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件性质是组织结构的重要决定因素。单件小

38、批量生产和连续型生产企业采用有机小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。械式结构相匹配，则是最为有效的。Woodward的研究：的研究：p 佩罗从部门层次上研究部门技术与部佩罗从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。究的一大贡献。p佩罗认为：组织内部门技术越是常佩罗认为：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组采用机械式组织结构的效率也就越高

39、；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。组织结构的效率就越高。佩罗（佩罗（Charles Perrow）的研究）的研究4.4.环境与结构环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为机械式组织在稳定的环境中运作最为有效有效; ;有机式组织则与动态的、不确有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻

40、找施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。精干、快速和灵活。四、 典型的组织结构形式 1、直线式 特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和职能机构。厂长车间车间班组 班组 班组 班组 优点： （1）结构简单，费用低； （2）权力集中，命令统一，决策迅速； （3）上下级关系清楚，责任分明。 缺点： （1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理各种事务，不适用于较大的企业。 （2）管理较粗放。2 2、职能式、职能式

41、职能型结构是一种职能型结构是一种以职能为导向的组以职能为导向的组织结构形式。织结构形式。 特点：厂长或经理特点：厂长或经理通过职能部门指挥通过职能部门指挥企业生产经营活动。企业生产经营活动。 各级负责人除了各级负责人除了要服从上级直线领要服从上级直线领导的指挥外，还要导的指挥外，还要服从上级职能部门服从上级职能部门在其专业领域的指在其专业领域的指挥。挥。 厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组车间优点： （1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，有利于专业化管理。 缺点： （1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无所适从。3、直

42、线职能式 厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能指挥下级，下达命令，而各级职能机构只做行政负责人的参谋。车间 优点： 既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，不易协调。 4 4、事业部式、事业部式总经理事业部A事业部B生产部市场部事业部C财务部工厂A工厂B 是企业内部分权管理的一种组织形式。 事业部有相对独立的产品市场和利益，一般独立核算。 事业部有较大的自主权。优点： 高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。

43、能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。培养培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发挥经级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性，提高对市场竞争环境的敏捷适营者的灵活性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。应性。 缺点：缺点： 机构重叠、管理费用增加。机构重叠、管理费用增加。 难以解决事业部与最高领导层的矛盾。难以解决事业部与最高领导层的矛盾。5、矩阵式主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组优点：优点： 是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，是促进一系列复杂而独立的项目取得协调， 有利于加强部门间的合作，同时又保留将职能有利于加强部门间的合

44、作，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，迅速完成一专家组合在一起所具有的经济性，迅速完成一系列复杂而特定的项目或解决一些难题，灵活系列复杂而特定的项目或解决一些难题，灵活机动，适应性强。机动，适应性强。 缺点：缺点： 稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。向。6 6、新形式、新形式 （1）控股型 母公司子公司关联公司母公司持有子公司的股份，影响子公司的决策 特点： 控股型结构是在非相关领域内开展多种经营的企业常用的组织结构形式。 在这种形式下，各大公司不对业务

45、经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集团公司或母公司与所持股企业之间不是上下级行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。（2 2）网络型）网络型经理小组管理咨询公司研究开发机构独立制造商物流中介公司销售代理商广告代理商-特点： 以契约关系为基础的新型组织结构。组织本身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。 优点：精干、快速、灵活、经济，固定资产投入少，风险性低，及全球性的竞争能力。 缺点： 缺乏控制、机密容易被窃取。 具有较高的不确定性。 员工忠诚度可能较低。设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专

46、业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的小型组织；发展的初期；简单、动态的环境环境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对专业化的经济性与对产品结果的责任感产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织的组织网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动

47、力供应商；需要海外低廉的劳动力组织设计选择组织设计选择五、五、 学习型组织学习型组织学习型组织的产生学习型组织的产生 学习型组织是美国麻省理工学院学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter SengePeter Senge）在其著作第五）在其著作第五项修炼项修炼学习型组织的艺术与实学习型组织的艺术与实践（践（19921992）中所提出的管理理念。）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。论界的广泛关注与轰动。v未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的未来最成功的公司，将是那些基

48、于学习型组织的公司。（美国财富杂志）公司。（美国财富杂志）v唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。（壳牌公司企划总监德格）手学习得更快的能力。（壳牌公司企划总监德格）v未来成功的企业必然是学习型企业。它可保证源未来成功的企业必然是学习型企业。它可保证源源不断的创新的出现，具备快速应变市场的能力，源不断的创新的出现，具备快速应变市场的能力，充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，实现充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。满意的最终

49、目标。p圣吉在认为学习型组织是：圣吉在认为学习型组织是：“一个不断创新、进步的一个不断创新、进步的组织。在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力组织。在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。习如何共同学习。”p他认为，每个企业必须比竞争对手学习的更快更好，他认为，每个企业必须比竞争对手学习的更快更好，并有计划地进行人才的再培训，才能在竞争中处于优并有计划地进行人才的再培训，才能在竞争中处于优势。势

50、。p他强调他强调“学习学习+ +激励激励”，不但要使员工勤奋工作，不但要使员工勤奋工作, ,而且而且尤为注意使人尤为注意使人“更加聪明地工作更加聪明地工作”，他以增强组织的，他以增强组织的学习为核心，通过提高组织的群体智商，使员工活出学习为核心，通过提高组织的群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富递增、生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富递增、服务超值的目标，具有持续的学习能力及高于个人绩服务超值的目标，具有持续的学习能力及高于个人绩效总和的综合绩效。效总和的综合绩效。p圣吉认为学习型组织必须具备五项技能，即自我超越、圣吉认为学习型组织必须具备五项技能，即自我超越