组织管理职能概述.pptx

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1、 总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛电话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛奥利奥利拉（拉（Jorma Ollila）并不满足于公司当前所取得的成功，）并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。 诺基亚公司在诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，年建立时只是一家木材加工厂，但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入的产业领域，从造

2、纸厂到化工、橡胶等。进入20世纪世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围内拥有超过内拥有超过7万名员工，平均每三名员工中就有一人介入万名员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为90年年代的实践所证实。代的实践所证实。 诺基亚持续不断地推出比竞争对

3、手更好的产品，并诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他这样描述道：他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这起来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢

4、乐、超越是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？常规进行思考并允许你犯错误的场所？” 尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使灵活性的平衡措施，公司制定了严格

5、的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个个，诺基亚将变得更好。，诺基亚将变得更好。 尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定的目标，是非常重要的。的目标，是非常重要的。 是指为了达到某些特定是指为了达到某些特定，经由，经由及及而构成的人的集合。而构成的人的集合。 组织可以从不同的角度去解释和

6、理解。组织可以从不同的角度去解释和理解。 是指在是指在的情况下，将实现组织目标的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项所必需进行的各项加以加以，并根据管理幅，并根据管理幅度原理，度原理，出不同的出不同的，在不同部门，在不同部门中中相应的工作相应的工作，将相应的，将相应的各层次、各部各层次、各部门的主管人员，并且门的主管人员，并且这些层次和部门间的这些层次和部门间的。RRABCDEFG图：越权与越级指挥现象R统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。图：责权利的等边三角形原理R R RR RR组织设计组织设计两种最基本的组织设计模式R 创业阶

7、段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段图：组织发展的五阶段理论图：组织发展的五阶段理论 RR主管及下属主管及下属工作能力工作能力的强弱的强弱工作内容和性质工作内容和性质管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相似性；计划与控制的明确性；非管理性事务似性；计划与控制的明确性；非管理性事务的多少；的多少；工作条件工作条件组织环境组织环境R19331933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管管理幅度理幅度以以算术级数增加算术级数增加时，组织内（管理者和下时，组织内（管理者和下属之间、下属相互之间）可能存在的属之间、下属相互

8、之间）可能存在的相互交往人相互交往人际关系数际关系数以以几何级数几何级数增加。增加。其表达式为：其表达式为： 其中，其中，C C为可能存在的人际关系数，为可能存在的人际关系数，n n为管理幅度。为管理幅度。1(21)nCnn 按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为者的关系分为：管理者直接和每一个下属管理者直接和每一个下属；管理者和每个可能组成的下属人员管理者和每个可能组成的下属人员；下属之间相互联系（称为下属之间相互联系（称为）。）。 如如：一名管理者：一名管理者M M，两个下属，两个下属A,BA,B（n=2;C=6n=2;C=6）续上

9、续上单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-A;M-B;小组联系：小组联系：M-AM-A和和B B；M-BM-B和和A A；交叉联系：交叉联系：A-B;B-AA-B;B-A如如：一名管理者：一名管理者M M，三名被管理者，三名被管理者A A、B B、C C单独联系：单独联系：M-A;M-B;M-C.M-A;M-B;M-C.小组联系：小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CBM-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB M-A.BC; M-B.AC; M-C.AB M-A.BC; M-B.AC; M-C.AB交叉联系：交叉联系：A-B; A-C; B-A;

10、 B-C; C-A; C-BA-B; A-C; B-A; B-C; C-A; C-BR 系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7 7个方个方面因素面因素的考虑：的考虑： 基于基于相关量表相关量表计算计算上述前六个因素的上述前六个因素的监督和控制指数监督和控制指数。 按助手配备情况，参考按助手配备情况，参考监控指数修正系数表监控指数修正系数表，进行，进行监监督控制指数修正督控制指数修正 对照对照管理幅度建议表管理幅度建议表得出得出管理幅度建议数管理幅度建议数。R表：基于助手配备的监控指数修正系数R表：管理幅度建议表R1 14 41616646425625

11、61 14 41616646425625610241024409640961 18 8646451251240964096管理幅度管理幅度:4:4 组织规模扩大，管理层次增加组织规模扩大，管理层次增加组织规模既定组织规模既定， 管理幅度增加，管理层次减少管理幅度增加，管理层次减少R最低最低最高最高组织层次组织层次 （tall struture） （falt struture）管理幅度小，管理层次多管理幅度小，管理层次多 主管能对下属进行及时而有效的领导控制；主管能对下属进行及时而有效的领导控制； 为下属提供了更多的提升机会为下属提供了更多的提升机会 上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积上级对

12、下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；极性、主动性、创造性的发挥；信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误解；解； 不利于降低管理成本；不利于降低管理成本；信息传递速度快，失真度低；信息传递速度快，失真度低；有助于减少管理成本；有助于减少管理成本；上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积极性、主动性和创造性的发挥。极性、主动性和创造性的发挥。扁而平，管理幅度大，管理层次少扁而平，管理幅度大，管理层次少过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调和控制的难度，

13、容易失控；和控制的难度，容易失控； 同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用用; 下属缺少更多的提升机会。下属缺少更多的提升机会。R部门的含义*部门划分方法* * 管理劳动的分工，包括管理劳动的分工，包括横向横向和和纵向纵向两个方面。两个方面。横向分工横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门，是将组织活动分解成不同岗位或部门的任务，其结果的任务，其结果设置各个部门设置各个部门；纵向分工纵向分工是根据是根据管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与权力，其结果是权力，其结果是管理权限的集中或分散管理权限的集中或

14、分散。 。R总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务经理财务经理制造经理制造经理营销经理营销经理研发经理研发经理按按职能职能划分部门示意图划分部门示意图按按产品产品划分部门示意图划分部门示意图总经理总经理销售销售人事人事财务财务采购采购冰箱冰箱空调空调电视机电视机洗衣机洗衣机有利于培有利于培养全能型高级管理人才养全能型高级管理人才销售副总裁销售副总裁南部区销南部区销售主管售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区销东部区销售主管售主管西部区销西部区销售主管售主管销售经理销售经理零售部零售部批发部批发部法人团体部法人团体部总经理总经理财务部财务部维修部维修部法律

15、部法律部人事部人事部供应部供应部发电部发电部送电部送电部R* *职权的含义职权的含义R组织中的三类职权组织中的三类职权指挥命令权指挥命令权执行董事执行董事人事董事人事董事运营董事运营董事采购董事采购董事其他其他执行董事助理执行董事助理A单位经理单位经理B单位经理单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他运营运营示意图：组织中的三类职权示意图：组织中的三类职权R集权与分权集权与分权 集权集权是指决策权在组织较高层次上是指决策权在组织较高层次上的集中；的集中； 分权分权是指决策权组织系统中较低层是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝

16、对的分权都是不可能的。对的集权和绝对的分权都是不可能的。R低层决策低层决策数量数量低层决策低层决策重要性重要性低层决策范围、低层决策范围、涉及职能涉及职能低层决策所低层决策所需要的审核需要的审核R组织规模的大小组织规模的大小高层政策的统一性之愿望高层政策的统一性之愿望员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质控制的可能性控制的可能性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段其他因素其他因素组织面临危机或失败的危险比较大时高层管理者的管理哲学职能领域的差别RR降低决策的质量（降低决策的质量（正确性正确性+及时性及时性）降低组织的适应能力（降低组织的适应能力（基层自适应、自我调整能力下降基层自适应、自我调

17、整能力下降）降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情助长组织中的官僚主义助长组织中的官僚主义R 两种途径：组织设计中的权力（主指决策权）两种途径：组织设计中的权力（主指决策权）分配（分配（制度分权制度分权）；主管人员在工作中的）；主管人员在工作中的授权授权。制度分权：制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动特征，在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为

18、充分是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务时，将部分解利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 授权的基本点授权的基本点：分派任务、授予权力、明确责任。授：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。或重新授出。 制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别： 续续上上R B B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生公司的李老板从某大企

19、业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEMOEM（贴牌生产）（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的服务模式，并提出了颇具创新意识的OEMOEM改进方式，变被改进方式，变被动的动的OEMOEM服务为主动的服务为主动的OEMOEM服务，得到众多客户的

20、认同与服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。授权的障碍授权的障碍经典组织结构现代组织结构案例：划船比赛* 有两个划船队，有两个划船队，J J队和队和M M队要进行划船比赛。两队经过长时间队要进行划船比赛。两队经过长时间的

21、训练后，进行了正式比赛，结果的训练后，进行了正式比赛，结果M M队落后队落后J J队队1 1公里，输给了公里，输给了J J队。队。M M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J J队是八个人划桨，一队是八个人划桨，一个人掌舵；而个人掌舵；而M M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M M队领导并队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，

22、缺少层次，这是失败的主要原因。没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。 于是，于是，M M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。的工作。 小故事：划船比赛小故事：划船比赛 这一年比赛的结果是这一年比赛的结果是J J队领先队领先2 2公里。公里。M M队领导班子感到脸上队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予

23、以辞退，勤务员监督工作无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。 仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些

24、组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的例如，上面例子中的M M队两次都输给了队两次都输给了J J队。队。R厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人 直线制结构优缺点直线制结构优缺点：）R厂长（厂长（/总经）总经）职能科

25、职能科1 1职能科职能科2 2车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长 职能制结构优缺点职能制结构优缺点 R厂长（厂长（/总经）总经）职能科职能科1 1职能科职能科2 2车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长 直线直线- -职能制结构优缺点职能制结构优缺点 。 R总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3职职能能组组工工厂厂职职能能组组职职能能组组职职能能组组职职能能组组职职能能组组工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂

26、工工厂厂 事业部制结构优缺点事业部制结构优缺点。 thinkingthinkingR总经理总经理技术部技术部财务部财务部生产部生产部销售部销售部甲产品（项甲产品（项目）小组目）小组乙产品（项乙产品（项目）小组目）小组 矩阵制结构优缺点矩阵制结构优缺点 R 。6.多维立体结构R 特点：特点：企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动。亚洲供应商亚洲供应商加拿大供应商加拿大供应商德国供应商德国供应商巴西供应商巴西供应商部件部件1部件部件2部件部件3部件部

27、件4福福特特公公司司汽车汽车客户客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈信息反馈印度制造商印度制造商南非制造商南非制造商巴西制造商巴西制造商印尼制造商印尼制造商运动鞋运动鞋运动衣运动衣运动包运动包运动帽运动帽耐耐克克消费消费者者网络型结构优缺点网络型结构优缺点。R直线制直线制扁 平 化现代组织结构变化的趋势续上p基于团队的结构基于团队的结构p项目型结构项目型结构p无边界组织无边界组织p学习型组织学习型组织R人员配备的任务人员配备的程序和原则人员配备的任务人员配备的任务 人员配备就是为组织的每个工

28、作岗位配备适当的人员。人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。 人员配备的任务可以从两个角度去考察：人员配备的任务可以从两个角度去考察： 从从组织的角度组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员去看，人员配备的任务在于通过人员配备配备；要考虑到组织未来的发展变化，；要考虑到组织未来的发展变化，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，尽可能防止人才外流。尽可能防止人才外流。 从从组织成员组织成员的角度看，人员配备要的角度看，人员配备要；同时也要；同时也要。人员配备的程序和原则人员配备的程序和原则人员配备的程序：人员配备的程序：确

29、定人员需要量（职务类型确定人员需要量（职务类型和数量）；和数量）；选配人员；选配人员；制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划（新选拔人员培训；现职人（新选拔人员培训；现职人员培训）员培训） 人员配备的原则：人员配备的原则：因事择人原则；因事择人原则；因材使用原则；因材使用原则；人事动态平衡原则。人事动态平衡原则。 选聘的标准选聘的标准选聘的途径选聘的途径选聘的程序选聘的程序选聘的标准选聘的标准选聘的途径选聘的途径内部提升：内部提升：优点优点：对选聘对象全面了解，有助于保证选对选聘对象全面了解，有助于保证选聘工作的准确性；聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，有利于鼓舞士气，激

30、励组织成员上进，调动组织成员的积极性；调动组织成员的积极性；有利于被选聘人员迅速开展和胜任工有利于被选聘人员迅速开展和胜任工作；作；可以使组织对其成员的培训投资得到可以使组织对其成员的培训投资得到回报；回报；缺点缺点：人员来源有较大的局限性，有时会妨人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才；碍获得一流人才；容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”，不利于创新；，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾；会引起一些人的不满，造成内部矛盾； 外部招聘：外部招聘：优点优点：人员来源广泛，有利于招聘到一人员来源广泛，有利于招聘到一流的管理人才；流的管理人才；能给组织带来新思想、新方法、能给组织带

31、来新思想、新方法、防止组织的僵化和停滞；防止组织的僵化和停滞；可平息和缓和组织内部竞争者之可平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；间的紧张关系；外聘人才是现成的，可节省培训外聘人才是现成的，可节省培训时间和费用；时间和费用；缺点缺点：外聘人员不熟悉组织的内部情况，外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了组织对应聘者的情况无法深入了解；解；内部员工的积极性会受到挫伤。内部员工的积极性会受到挫伤。选聘的程序选聘的程序公开招聘公开招聘粗选粗选考核考核民意测验民意测验选定选定考评的目的和作用管理人员

32、考评的内容管理人员考评的程序考评的目的和作用考评的目的和作用为确定管理人员的为确定管理人员的报酬报酬提供提供依据依据（包括工资、奖（包括工资、奖励）；励）；为管理人员的为管理人员的提拔、调整提拔、调整提供提供依据依据；为管理人员的为管理人员的培训培训提供提供依据依据。考评结果作为制定培。考评结果作为制定培训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。促进组织内部的沟通和协调促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增。考评可带来沟通的增加，并促进人们对组织目标与任务的理解。加，并促进人们对组织目标与任务的理解。管理人员考评内容管理人员考评内容 贡献考评贡献

33、考评和和能力考评能力考评。 是指考核管理人员在一定时期内是指考核管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献实现企业目标的贡献程度程度。 是通过考察管理人员在一定时间是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜现实能力和发展潜力力。 主要作为决定管理人员主要作为决定管理人员的主的主要要。则主要用来用来指导组织则主要用来用来指导组织及人员培训计划的制订。及人员培训计划的制订。管理人员考评程序管理人员考评程序确定考评内容确定考评内容 确定考评方法确定考评方法选择考评者，选择考评者，实施考评实施考评分析考评结果，分

34、析考评结果，辨识偏差辨识偏差传达考评结果传达考评结果据考评结果，据考评结果，建立人才档案建立人才档案考评目的；岗考评目的；岗位性质；管理位性质；管理人员要求等；人员要求等；上级主管；关上级主管；关系部门；下属系部门；下属培训的目的和作用管理人员培训原则管理人员培训方法管理人员培训的目的和作用管理人员培训的目的和作用管理人员培训原则管理人员培训原则管理人员培训方法管理人员培训方法任职初期:缺乏经验;表现平平,不自在经验丰富,能力提高,政绩改善表现平平超越职务之需能力不再提高，政绩不再改善，甚至不适合职位要求 非正式组织的形成非正式组织与正式组织的区别非正式组织的影响非正式组织的有效利用非正式组织

35、的形成非正式组织的形成 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然发生业务上的相互联系。这种工作上的接触会促进发生业务上的相互联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，久而久之就形成了建成员之间的相互认识和了解，久而久之就形成了建立于私人关系上的小群体。这些小群体形成后，其立于私人关系上的小群体。这些小群体形成后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当或对一些问成员由于工作性质相近、社会地位相当或对一些问题的看法一致，在性格、业余爱好以及感情相投的题的看法

36、一致，在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，会产生一些被大家所接受并遵守的行为准基础上，会产生一些被大家所接受并遵守的行为准则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织与正式组织的区别非正式组织与正式组织的区别 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：（1 1）目的性；（）目的性；（2 2）正规性；（）正规性；（3 3）稳定性。）稳定性。 非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，维系非正

37、式组织的主要是感情上的因素。其基本特维系非正式组织的主要是感情上的因素。其基本特征是：（征是：（1 1）自发性）自发性; ;（2 2）内聚性；（）内聚性；（3 3）不稳定性。）不稳定性。可以为职工提供在正式组织中可以为职工提供在正式组织中很难得到的很难得到的等方面的等方面的；人们在非正式组织中的频繁接人们在非正式组织中的频繁接触和沟通，可以使其触和沟通，可以使其，从而易，从而易于产生和加强合作的精神，于产生和加强合作的精神，；非正式组织的成员之间也可能非正式组织的成员之间也可能在在； 如果非正式组织与正式组如果非正式组织与正式组织的目标相冲突，则有可能织的目标相冲突，则有可能对正式组织的工作产

38、生极为对正式组织的工作产生极为不利的影响。不利的影响。非正式组织要求一致性的非正式组织要求一致性的压力，可能会束缚组织成员压力，可能会束缚组织成员个人的发展；个人的发展；非正式组织的压力还会影非正式组织的压力还会影响组织的变革，助长组织的响组织的变革，助长组织的惰性。惰性。非正式组织的影响非正式组织的影响非正式组织的有效利用非正式组织的有效利用引导和利用非正式组织，主要有以下四个引导和利用非正式组织，主要有以下四个：善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向等；等；通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式通过建立和宣传正确的组织文化来影响

39、和改变非正式组织的风气和行为规范；组织的风气和行为规范；扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和改变对正式组织的发展不利的非正式组织；和改变对正式组织的发展不利的非正式组织； 要注意团结非正式组织的核心人物，通过他来影响要注意团结非正式组织的核心人物，通过他来影响和引导其他成员的行为。和引导其他成员的行为。直线、参谋及相互关系直线与参谋问题的两种低效倾向直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用直线、参谋及相互关系直线、参谋及相互关系 从职权关系的角度去分析，组织中的从职权关系的角度去分析，组织中的直线关系直线关系是一是一种种指挥和命令指挥和命令的

40、关系，授予直线人员的是决策和将决的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力；而策付诸行动的权力；而参谋关系参谋关系则是一种则是一种服务和协助服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线、参谋问题的两种低效倾向直线、参谋问题的两种低效倾向直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用正确发挥参谋的作用第一，明确职权关系；第一，明确职权关系； 直线主管：制定决策、安排活动，并对结果负责；直线主管：制定决策、安排活动，并对结果负责； 参谋人员：提供建议，指明方案的结果，供直线参参谋人员：提供建议，指明方案的结果，供直线参考

41、。考。第二，授予参谋机构适当的、必要的职能职权；第二，授予参谋机构适当的、必要的职能职权； 注意：授权的必要性；所授予职权的性质（一般将注意：授权的必要性；所授予职权的性质（一般将决策实施中的部分权力授予）决策实施中的部分权力授予）第三，向参谋人员提供必要的条件。第三，向参谋人员提供必要的条件。组织文化的概念组织文化的基本特征组织文化的概念组织文化的概念 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的并为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的。 特点：核心是组织价值观；中心是以人为主体的特点：核心是组织价值

42、观；中心是以人为主体的人本文化；以软性管理为主；重要任务是增强群体凝人本文化；以软性管理为主；重要任务是增强群体凝聚力。聚力。组织文化的基本特征组织文化的基本特征社会性；社会性；继承性；继承性；创新性；创新性；融合性。融合性。组织文化网络组织文化的七个维度 阅读：两种截然不同的组织文化组织文化网络组织文化网络组织文化组织文化的的组织文化组织文化的的组织文化组织文化组织文化的基本要素之一：组织精神组织文化的基本要素之一：组织精神 劳伦斯劳伦斯米勒认为；米勒认为；“一个组织像一个有机一个组织像一个有机体，它的技能和构造更像它的身体，而坚持一套体，它的技能和构造更像它的身体，而坚持一套固定的信念、追

43、求崇高的目标而非短期利益，则固定的信念、追求崇高的目标而非短期利益，则是它的灵魂。是它的灵魂。” 组织精神组织精神一般是经过精心培养而逐步形成的一般是经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。主导意识。 组织精神一般可用高度概括的语言精炼而成。组织精神一般可用高度概括的语言精炼而成。 组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。基本信念、总体观点和选择方针。 组织价值观的组织价值观的基本特征基本特征：调节性：调整企业各项活动使之符合企业价调节性：调整企业各项

44、活动使之符合企业价值取向；值取向；评判性：判断什么应肯定，什么应否定；评判性：判断什么应肯定，什么应否定；驱动性：形成一种力量促使组织成员去追求驱动性：形成一种力量促使组织成员去追求某种价值目标。某种价值目标。组织文化的基本要素之一：组织价值观组织文化的基本要素之一：组织价值观 组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各项成果的总体评价，反映的是社会公众对组为与组织各项成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 对组织形象影响比较大的因素有五个方面：对组织形象影响比

45、较大的因素有五个方面：服务（产品）形象服务（产品）形象环境形象环境形象成员形象成员形象组织领导者形象组织领导者形象社会形象社会形象组织文化的基本要素之三：组织形象组织文化的基本要素之三：组织形象组织文化的七个维度组织文化的七个维度自我内聚：成员认同归属感自我改造：思维方式和行为习惯自我调控：软性约束、自我调控自我完善：基于文化积淀的进步和优化自我延续：优秀企业文化的继承和延续 选择价值标准选择价值标准强化员工认同强化员工认同提炼定格提炼定格巩固落实巩固落实丰富发展丰富发展反反馈馈修修订订组织规模结构结构技术技术人员人员抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因不确定性不确定性担心失去担心失去已有的已有的顾虑不符合顾虑不符合组织目标和利益组织目标和利益组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义勒温（勒温（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应遵循三阶段：）认为成功的组织变革应遵循三阶段：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。组织变革的模式组织变革的模式组织变革的程序组织变革的程序