第六章组织职能概述.pptx

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1、第六章第六章 组织职能概述组织职能概述 第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计planning 目标，途径；目标，途径；为了实现目标为了实现目标 分工和协作结分工和协作结构构 organizing-第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容n组织的本质：分工与协作 n结果：体制分工提高效率分工提高效率q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两尖铁丝的一端，一个人磨另一端。

2、磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制他们工作努力，所以一天可以制造造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天就个人每天就能做出能做出480

3、00枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平均每个工人每天可以制作出4800枚针枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没没有一个人一天能制作出有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。枚针，也许一枚都不行。” （亚当（亚当斯密（斯密（1922）国富论国富论） 两两头头合合作作的的驴驴（一）组织职能的含义（一）组织职能的含义n动词动词组织（组织（OrganizingOrganizing）职能就是通过）职能就是通过建建立、维护并不断改进组织结构立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分以实现有效的分工、合作的过程工、合作的过程n名词名词组织（组织

4、（O Organizationrganization）社会实体单位）社会实体单位（二）为什么要（二）为什么要OrganizingOrganizingn自然界自然界 n金刚石金刚石 石墨石墨 社会领域社会领域o三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮o三个和尚没水吃三个和尚没水吃结论：结构决定功能结论：结构决定功能无论是自然界还是社会领域无论是自然界还是社会领域（三）组织职能的过程（三）组织职能的过程 1.1.职位设计职位设计2.2.划分部门划分部门3.3.职权配置职权配置4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.协调整合协调整合6.6.组织变革组织变革（四）组织的两类基本特征（四）组织的两类

5、基本特征结构性特征（描述组织的内部特征）结构性特征（描述组织的内部特征）背景性特征背景性特征（组织的整体性描述）（组织的整体性描述）1 1、结构性特征（、结构性特征（Structural DimensionsStructural Dimensions）正规化正规化 专门化专门化 标准化标准化职权构造职权构造复杂性（横向、纵向、区域）复杂性（横向、纵向、区域）集权化集权化专业化专业化人员构成人员构成2. 背景性特征（背景性特征（Contextual DimensionsContextual Dimensions）组织的规模组织的规模组织技术组织技术环境环境目标与战略目标与战略 文化文化第二节第二

6、节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次o思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令思考：给予你权力，你愿意自己直接指挥命令多少人？多少人？o每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。o 人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。属。 （一）管理宽度（一）管理宽度摩西和摩西和管理幅度的故事管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度

7、制度第一次有文献记载的管理幅度制度q摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩然后乔叟建议摩西在每西在每10001000人中选出一位代表，再在其中每人中选出一位代表，再在其中每10

8、0100人选出人选出一位代表，每一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位代表。重大事项仍人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（圣经圣经旧约旧约第二章第二章“出埃及记出埃及记” ）（二）管理层次（二）管理层次 o 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成

9、了这种层次性能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。的管理结构。层次的副作用：层次的副作用：n层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多n层次的增加加大了沟通的难度和复杂性层次的增加加大了沟通的难度和复杂性n使得计划和控制活动更为复杂使得计划和控制活动更为复杂 （三）管理宽度与管理层次的关系（三）管理宽度与管理层次的关系o当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。管理宽度越小，则管理层次就越多

10、。o这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构扁平型结构与高耸型结构扁平型结构与高耸型结构 （四）管理宽度的确定（四）管理宽度的确定思考：管理幅度大还是小好？思考：管理幅度大还是小好？有无最佳管理幅度有无最佳管理幅度 ？影响管理宽度的各种因素影响管理宽度的各种因素工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的

11、相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计（一）职位设计的含义（一）职位设计的含义 o职位设计就是将若干工作任务（职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合）组合起来构成一项完整的职位（起来构成一项完整的职位（job）。）。 （二）职位设计的变迁（二）职位设计的变迁1 1、按照专业化分工的原则设计职位、按照专业化分工的原则设计职位效率效率专业化分工的程度专业化分工的程度专业化分工的好处：专业化分工

12、的好处：提高人员的工作熟练程度提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间减少因工作变换而损失的时间使用专用设备使用专用设备减少培训需求减少培训需求扩大劳动者的来源扩大劳动者的来源降低劳动成本降低劳动成本 但规律的全貌却是但规律的全貌却是：效率专业化分工程度过度分工的负面影响：过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。质量。 2、职位扩大化、职位扩大化o方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人方

13、法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化所做工作种类更为多样化o优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度o缺点：并没有改变工人的工作性质缺点：并没有改变工人的工作性质3 3、职位轮换、职位轮换o前提：工作流程不受重大损失前提：工作流程不受重大损失o方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一个单一的工作岗位。个单一的工作岗位。o优点

14、：给工人提供了发展技术和一个较全面了优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降到最低限度。到最低限度。o缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工作造成的不满和厌烦感的权宜之计。作造成的不满和厌烦感的权宜之计。o如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换录、盘点等多项职位上定期轮换4 4、职位丰富化、职位丰富化n职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程

15、度上自主决定工作给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等的内容、工作的方法、工作的进度等n职位扩大化是指工作的职位扩大化是指工作的横向横向扩展，职位丰富化扩展，职位丰富化则是指从则是指从纵向纵向上充实和丰富工作内容，也即从上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感其体验工作的内在意义、挑战性和成就感职位丰富化举例职位丰富化举例原来情况原来情况职位丰富化后职位丰富化后 每人轮换使用机器每人轮换使用机器每人固定负责两架机器每人固定负责两架机器当当机器出现故障时，操作

16、工召机器出现故障时，操作工召唤维修工修理。唤维修工修理。操作工接受维修培训，负责所操作工接受维修培训，负责所管机器的维修。管机器的维修。操作工按操作手册的规定调换操作工按操作手册的规定调换机器的重要部件。机器的重要部件。授权操作工，根据他的判断调授权操作工，根据他的判断调换部件。换部件。工厂对操作工实施监督，对不工厂对操作工实施监督，对不符合作业标准的作业予以纠正。符合作业标准的作业予以纠正。建立工效反馈制度，使操作工建立工效反馈制度，使操作工了解自己每天的工作量。了解自己每天的工作量。在在工作流程中个人做单一的作工作流程中个人做单一的作业。业。由三至五人由三至五人结成小组，完成整结成小组，完

17、成整个工作任务。个工作任务。工长决定谁干什么活工长决定谁干什么活群体决定自己干什么活。群体决定自己干什么活。检验员和工长验收产品，纠正检验员和工长验收产品，纠正作业方法。作业方法。群体对产品进行自我检查群体对产品进行自我检查5 5、工作团队、工作团队o当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（队（Work team）。）。o近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力的竞争力。

18、理查德理查德哈克曼（哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈）和格莱戈奥海奥海姆（姆（Greg R. Oldham）提出）提出（三）职位特征模型（三）职位特征模型职位特征模型职位特征模型核心职位特征核心职位特征关键的心理状态关键的心理状态个人与工作结果个人与工作结果技能多样化技能多样化任务同一性任务同一性工作反馈工作反馈任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性对工作意义的对工作意义的体验体验对工作结果的对工作结果的责任的经历责任的经历对工作活动实对工作活动实际结果的知识际结果的知识员工积极性高员工积极性高高质量的工作绩效高质量的工作绩效对工作的满意度高对工作的满意度高低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率员工成长需要强度员工成长需要强度MPS=MPS=( (技能的多样性技能的多样性+ +任务的完整性任务的完整性+ +意义意义)/3)/3x x 自主性自主性 x x 绩效的反馈绩效的反馈MPS=motivation potential scores （四）激励潜力分数（四）激励潜力分数提高提高MPSMPS的五方面的策略的五方面的策略 n形成自然的工作单位形成自然的工作单位n归并任务归并任务n建立客户联系建立客户联系n纵向扩展职位纵向扩展职位n开通反馈渠道开通反馈渠道