海氏(Hay)职位分析法——介绍、实践与评价.pptx
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1、具体内容请参阅课本P7689海海 氏(氏(HayHay)职)职 位位 分分 析析 法法 介绍、实践与评价介绍、实践与评价1.1.海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈关于海氏分析法的两个经验之谈- -今日主题今日主题- -海氏分析法简要介绍海氏分析法简要介绍4简要介绍简要介绍 海氏海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图指导图- -形
2、形态构成法态构成法”(Guide Chart-profile),它是由美国),它是由美国薪酬设计专家艾德华薪酬设计专家艾德华海(海(Edward Hay)研究开发)研究开发出来的。出来的。 海氏分析法着眼海氏分析法着眼于于确定不同工作对实现组织确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法,可以客观和目标的相对重要性。根据海氏方法,可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。定。 5职位评估的背景职位评估的背景n 职能薪酬体系职能薪酬体系n 宽带薪酬设计和多元通道模式宽带薪
3、酬设计和多元通道模式n 衡量不同岗位的价值和重要性衡量不同岗位的价值和重要性n 对岗不对人对岗不对人n 需要根据发展变化经常进行评估需要根据发展变化经常进行评估n 职位评估与个人工资高低没有直接关系职位评估与个人工资高低没有直接关系6面临的问题面临的问题n 需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性 n 需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估n 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较7一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法岗位参照法:岗位参照法:岗位排列法:岗位排列法:岗位分类法:岗位分类法:因素比较法:因素比较法:8一般常用
4、的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法用已有工资等级的岗位来对用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。其它岗位进行评估。岗位参照法:岗位参照法:岗位排列法:岗位排列法:岗位分类法:岗位分类法:因素比较法:因素比较法:9一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法岗位参照法:岗位参照法:岗位排列法:岗位排列法:岗位分类法:岗位分类法:因素比较法:因素比较法: 不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价
5、值。位价值。 比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。件。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。位的岗位价值。10一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法岗位参照法:岗位参照法:1. 有关人员组成合格的专门机构,有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;如岗位评定委
6、员会;2. 根据岗位调查资料或岗位说明书根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描做出简洁的、易于对比的岗位描述;述;3. 确定评定标准,对各个岗位打分;确定评定标准,对各个岗位打分;4. 评定结果汇总,计算平均得分,评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。进而得出个岗位的综合相对次序。岗位排列法:岗位排列法:岗位分类法:岗位分类法:因素比较法:因素比较法:11一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法岗位参照法:岗位参照法:岗位排列法:岗位排列法:岗位分类法:岗位分类法:1.1. 将企业的所有岗位根据工作内容、将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格
7、等方面的不同工作职责、任职资格等方面的不同要求,分要求,分成成不同的类别,一般可分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。工作类及营销工作类等。2.2. 然后给每一类确定一个岗位价值的然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。价值。 因素比较法:因素比较法:12一般方法存在的缺陷一般方法存在的缺陷n 在职务数量太多时难以一一比较在职务数量太多时难以一一比较n 对于一些性质不同的职务,难以直接比较对于一些性质不同的职务,难
8、以直接比较n 对于众多的岗位,难以确定统一的比较标准和对于众多的岗位,难以确定统一的比较标准和权重。权重。n 其评价结果太过笼统,缺少细化、量化的表征。其评价结果太过笼统,缺少细化、量化的表征。13海氏分析法特点海氏分析法特点n 海氏分析法是一种海氏分析法是一种打分法打分法,分数对应于该岗位的相对价,分数对应于该岗位的相对价值,汇总许多人对同一个岗位的评价,就会得到平均值。值,汇总许多人对同一个岗位的评价,就会得到平均值。n 和其他种类的打分法不同,海氏法可以用以比较不同职和其他种类的打分法不同,海氏法可以用以比较不同职能部门的能部门的不同职务的相对价值不同职务的相对价值,而其他打分法则只能用
9、,而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如:于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如:压制工和销售业务员这两个职务,工作内容和职责很不压制工和销售业务员这两个职务,工作内容和职责很不一样,怎么样比较它们的价值呢?一样,怎么样比较它们的价值呢?n 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计,世界经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计,世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。用了海氏分析法
10、。 14海氏分析法的思想海氏分析法的思想n 它是职务评分法的一种它是职务评分法的一种n 抽象出三种职务评分要素(付酬要素):抽象出三种职务评分要素(付酬要素):n知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧n解决问题的能力解决问题的能力n承担的职位责任承担的职位责任n 提供科学的参照表和计算公式提供科学的参照表和计算公式海氏分析法三要素海氏分析法三要素16海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力先看一张先看一张海氏海氏(HAY)分析评分表分析评分表17知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧知知识识水水平平技技能能技技巧巧
11、承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能专业知识技能管理技巧管理技巧人际关系技巧人际关系技巧18专业知识技能专业知识技能专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。与专门性知识的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的
12、中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键:打分关键:技术类岗位从技术类岗位从5开始起评;其他开始起评;其他岗位通常在岗位通常在14,个别级别较高(如副总经,个别级别较高(如副总经理)可以到理)可以到7以上。以上。87654321等级划分:等级划分:根据业务性质、技术要求和所受根据业务性质、技术要求和所受教育等划分,教育等划分,共共8等,其中前等,其中前4等和后等和后4等所等所代表的意义有所不同。代表的意义有所不同。举例分析:举例分析:打字员打字员 VS 网络工程师网络工程师19管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控指为达到要求绩效水
13、平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。制及评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键:打分关键:区分实际上有两处:一是所需管区分实际上有两处:一是所需管理能力与技巧的范围、广度;二是所需管理理能力与技巧的范围、广度;二是所需管理能力与技巧的水平、深度。能力与技巧的水平、深度。54321等级划分:等级划分:根据从事该职位所需要的人、财、根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分,共物管理能力和技巧划分,共5等。等。举例分析:举例分析:维修组长维修组长 VS 计财部经理计财部经理 VS 销销售员售员20人际关系技巧人际关系技巧人际关
14、系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键:打分关键:对自己的工作的影响。根据所辖对自己的工作的影响。根据所辖人员多少,同事以及上级、下属的素质、要人员多少,同事以及上级、下属的素质、要求,交往接触的时间和频率等等诸多方面来求,交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。综合评判。321等级划分:等级划分:根据与其他人关系对职位成功的根据与其他人关系对职位成功的影响划分,共影响划分,共3等。等。举例分析:举例分析:人力资源部经理
15、人力资源部经理 VS 操作工操作工21知识水平和技能技巧所需表格(局部)知识水平和技能技巧所需表格(局部)职位排序评分表职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表22解决问题的能力解决问题的能力知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解解决决问问题题的的能能力力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维环境思维难度思维难度23思维环境思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧,是
16、对即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧,是对环境约束性的评价。环境约束性的评价。抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键:打分关键:任职者在什么样的环境中解决问任职者在什么样的环境中解决问题,是有明确的既定规则,还是只有一些抽题,是有明确的既定规则,还是只有一些抽象的规则。象的规则。87654321等级划分:等级划分:根据环境的约束性和规定性划分,根据环境的约束性和规定性划分,共共8等。等。举例分析:举例分析:内务组长内务组长 VS 研发中心研究员研发中心研究员24
17、思维难度思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度,是对指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度,是对思维创造性的评价。思维创造性的评价。打分关键:打分关键:是否需要思维的创造性,是按老是否需要思维的创造性,是按老规矩办事,还是需要解决没有先例可以依据规矩办事,还是需要解决没有先例可以依据的问题。的问题。等级划分:等级划分:根据该职位工作中所遇到问题的根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分,新旧、频繁程度、复杂程度划分,共共5等。等。举例分析:举例分析:理化分析员理化分析员 VS 营销代表营销代表重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性
18、的适应性的无先例的无先例的5432125解决问题的能力所需表格(局部)解决问题的能力所需表格(局部)职位排序评分表职位排序评分表解决问题的能力评分表解决问题的能力评分表26承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限,而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造的权限,而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。成的影响。知识水平知识水平技能技巧技能技巧承承担担的的职职务务责责任任解决问题解决问题的能力的能力行动的自由度行动的自由度职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用财务责任财务责任27行动
19、的自由度行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。导与控制。一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键:打分关键:可供你选择的行动方案有多少,可供你选择的行动方案有多少,多的话就认为是自由度大,少的话就认为是多的话就认为是自由度大,少的话就认为是自由度小;行动自由度高的要承担较大的责自由度小;行动自由度高的要承担较大的责任,通常职位也较高。任,通常职位
20、也较高。987654321等级划分:等级划分:根据岗位人员行动的自由程度划根据岗位人员行动的自由程度划分,分,共共9等。等。举例分析:举例分析:战略发展部经理战略发展部经理 VS 劳资员劳资员 VS 压制工压制工28职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接指对工作结果的影响是直接的还是间接的。的。打分关键:打分关键:一是目标的可分解性,完成一个一是目标的可分解性,完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担;二是责任的可推卸性,几个人来共同分担;二是责任的可
21、推卸性,出现了问题,能不能或者容易不容易把责任出现了问题,能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。影响越大。等级划分:等级划分:根据对工作结果的影响程度划分,根据对工作结果的影响程度划分,共共4等。其中等。其中1、2代表间接影响,代表间接影响,3、4代表代表直接影响。直接影响。举例分析:举例分析:行政助理行政助理 VS 人力资源部经理人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的432129财务责任财务责任财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果(一般按照负后果理解指可能造成的经济性正、负后果(一般按照
22、负后果理解应用)。应用)。打分关键:打分关键:进行经济后果特别是间接经济后进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系,然后考虑数量大不大,此外,职位应关系,然后考虑数量大不大,此外,职位越高,责任越大。越高,责任越大。等级划分:等级划分:根据造成经济后果的大小划分,根据造成经济后果的大小划分,共共4等。每一等级都有相应的金额下限,具等。每一等级都有相应的金额下限,具体数额要视企业的具体情况而定。体数额要视企业的具体情况而定。举例分析:举例分析:仓库管理员仓库管理员 VS 生产部经理生产部经理大量的大量的中级的中级的少量的少量的
23、微小的微小的432130承担的职务责任评分表(局部)承担的职务责任评分表(局部)承担的职务责任评分表承担的职务责任评分表31海氏分析法三要素小结海氏分析法三要素小结n 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。解决问题的能力和承担的责任。n 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。因素。n 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。海氏分析法的计算海氏分析法的计算33计算的步骤计算的步骤分析每个职位分析每个职位的三要素的三要素在参照表格中在参
24、照表格中选出数字选出数字根据公式根据公式 计算得分计算得分34分析每个职务的三要素分析每个职务的三要素n 要求:由一组具备以下条件的人分析:n 了解所评价的职位了解所评价的职位n 具备抽象能力具备抽象能力n 坚持对岗不对人的原则坚持对岗不对人的原则n 思考过程:这个岗位是谁,他在做什么工作,他做思考过程:这个岗位是谁,他在做什么工作,他做的这些工作需要满足哪些条件的这些工作需要满足哪些条件35分数计算公式分数计算公式123查知识水平表查知识水平表得分得分A查解决问题的能力表查解决问题的能力表百分数百分数B查承担的职务责任表查承担的职务责任表得分得分C职位评价得分职位评价得分=AAB+C36分数
25、表的特点分数表的特点n 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的值的1515,这是依据心理测量学中的这是依据心理测量学中的“韦伯律韦伯律”而定的。即对物体进行比较时,最容易被人们而定的。即对物体进行比较时,最容易被人们感知的相对差异是感知的相对差异是1515。n 即使是同一个单元格中,也存在着即使是同一个单元格中,也存在着两个或三个两个或三个数字数字,这是为了使评估者能够提供更为精细的,这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。评估。 37查分的规则查分的规则n 查分工作由查分工作由咨询顾问咨询顾问或或人力资源管理人员人力资源管理人员执行;执行;n 查
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