工程项目管理策划书(共48页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上“图书馆”项目工程管理策划书编制：XXX公司目 录 专心-专注-专业第一章：工程概况及项目总平面图1.1项目概况（1） 工程地点:贵州省贵阳市花溪区鸿源路八号贵州亚泰职业学院（2） 工程规模：工程总占地面积：XXXXXM2，总建筑面积：约M2。（3） 建设单位：（4） 设计单位：（5） 招标代理：本工程由22栋单体建筑和4个独立的地下车库组成，各楼栋建筑结构情况如下：楼号层数地下室结构形式建筑面积（ M2 ）12层建筑组群无框架结构12000212无短肢剪力墙结构51783、4、9、10、15、1612无短肢剪力墙结构58355、11、176/3/7无短肢剪力墙结构7

2、3986、126无短肢剪力墙结构38727、13、19181剪力墙结构11187/10008、1412无短肢剪力墙结构5178186无短肢剪力墙结构2582202无框架结构2610212无框架结构1016幼儿园3无框架结构28001地下车库14.050框架结构54802地下车库14.050框架结构54803地下车库14.050框架结构54801.2项目总平面图1.3项目工程管理的特点和难点（1）建筑规划以弧形组团为主，建筑总平面定位放线困难，也增加施工场地规划的难度。（2）全部21个单体建筑物，总共16万M2同步开工，同步竣工验收备案，包括室外道路、管线、景观绿化整个施工工期为18个月，工程量

3、大，时间紧。（3）建筑物业形态多样，多层、小高层、高层、人防地下车库并存，工程管理难度大。第二章：项目的组织架构与岗位职责2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责XX集团上海公司XX项目中心职能部门（营销、设计、成本、总师）总包施工单位监理公司配套专业分包施工单位指定专业分包施工单位甲供材料设备、甲指乙供材料设备供应商支持监督管理监督管理管理、配合2.2项目中心组织架构及岗位职责2.2.1项目中心组织架构总经理副总经理工程经理财务经理营销经理成本负责 （沐 ）行政主管设计经理建筑工程师景观工程师土建工程师土建工程师土建工程师配套主管电气工程师资料员（ ）司机）专案主管策划主管营销员 ）

4、2.2.2项目中心工作职责及岗位职责项目中心的定位项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目中心工作内容1） 负责工程工期、质量、材料、成本的控制，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。2） 项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理工程建设施工

5、许可证、报质监安监项目中心负责开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目中心负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约项目中心参与，成本管理部负责监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目中心负责，按工程招投标工作管理制度执行，由成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，成本管理部及项目中心参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定设计部组织，项目中心、成本管理部参与选样、定型设计部负责制订

6、材料设备供货计划项目中心负责 甲供材料设备询价及订货成本管理部负责，设计部、项目中心参与甲供材料设备的到货验收项目中心负责基础验收项目中心负责 主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）3） 项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目中心工作职责1） 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。2） 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专

7、业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。3） 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。4） 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。5） 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。6） 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。7） 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；8） 对工程质量、进

8、度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；9） 与项目开发部、设计工程部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；10） 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。项目总经理工作职责1） 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；2） 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。3） 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4） 参与选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；5） 全面控制施工

9、质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；6） 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；7） 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；8） 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；9） 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。项目总经理工作权限1） 有对总价在20万元以下零星工程合同的签署或否定权；2） 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；3） 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；4） 有员工升职、加薪建议权。项目副总经理工作职责：1） 在

10、项目总经理外出并授权的情况下代行其职责；2） 负责解决工程进行中的技术问题；对质量通病进行预控；3） 负责包括施工方案和技术质量措施的监督和执行；4） 初审工程总进度计划，负责总工期的控制，并与设计工程部、市场部协调项目发展进度；控制甲供物资及甲分包进场时间；5） 安排及指导现场工程师进行日常的业务工作；6） 配合造价工程师进行索赔和反索赔工作；7） 全面协调现场各工种、工序及分包的关系，协助处理周边公共关系；8） 指导和监督监理公司的质量、进度控制工作；9） 完成公司领导及工程部经理交办的其它工作。项目中心工程经理职责1） 全面协调各专业施工的管理协调工作。2） 开工前负责向施工单位移交场地

11、，并组织办理有关手续。3） 审核各阶段进度计划并监控其实施。4） 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。5） 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。6） 对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。7） 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。8） 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。专业工程师岗位职责1 土建工程师：1） 掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2） 掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之

12、间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；3） 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；4） 掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；5） 能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；6） 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；7） 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；8） 负责范围：土建的全部工程。2 给排水工程师：1） 掌握本专业的工程图纸内容工艺

13、要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；2） 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；3） 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；4） 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；5） 负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费

14、；6） 掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；7） 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9） 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10） 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。3 电气工程师：1） 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2） 掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、

15、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；3） 能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；4） 掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；5） 负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；6） 掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；7） 具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司

16、、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9） 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10） 负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。4 环境工程师：1） 掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；2） 负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；3） 与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；4） 协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保

17、工期；5） 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；6） 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；7） 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；8） 由项目中心总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它2.3.1 监理组织架构图项目总监总监代表土建监理安装监理测量监理见证员电梯监理安全员资料员2.3.2总包组织架构 项目经理总工程师工程部质安部物资部商务部安装部装饰工程平面管理技术管理统一形象管标运行质量控制砼搅拌站安全监督材料供应设备采购材料堆放机械采购合同管理预算报价内部结算专业分包成本核算电气安装水暖消防质量控制土

18、建队安装队装饰队其他分包队第三章：项目的范围划分3.1项目总平面图见附件：3.2总承包商施工范围划分编号标段划分特点标段工程规模优点缺点备注方案1按住宅和商业划分两个标段标段1：2#楼-19#楼，建筑面积约：14.4万M2；估算总包造价：12000万元标段2：1#楼、20#、21#楼，建筑面积约：1.6万M2；估算总包造价：960万元1、 根据物业形态的不同划分标段，与施工图分批交付相对应2、 1#标段总造价较高，物业形态相同，有利于施工单位合理利用周转性材料、人力和工序安排，总报价可能较低3、 工程管理协调量少4、 变更、签证工作争议少1、 对总包单位的整体实力要求高，同步开工的启动资金约2

19、500万元，对人力和周转性材料配置高2、 1#标总包施工单位须是与公司有过合作且评价很高的承建商，或经考察实力强大、合作愿望很强的企业，总包选择的风险高住宅按840元/M2估算；商业按600元估算方案2按场地划分两个标段标段1：1#楼-8#楼，建筑面积约：7.7万M2；估算总包造价：6180万元标段2：9#楼-21#楼，建筑面积约：8.3万M2；估算总包造价：6876万元1、 与目前桩基和监理的标标段划分相配备，有利于工程验收、备案和管理2、 工程管理协调量相对少一些3、 变更、签证协调工作量相对少4、 有利于形成评比、良性竞争1、 对总包的整体实力要求仍较高，资金、人力和周转性材料投入较多，

20、总包选择的风险仍存在方案3按场地划分四个标段标段1：1#、2#楼，建筑面积约：3万M2；估算总包造价：2232万元标段2：3#-8#楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元标段3：9#楼-14#楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元标段4：15#楼-21#，建筑面积约：4.2万M2；估算总包造价：3432万元1、 各标段规模与目前上海市总包施工单位的管理模式、资金实力、工程实践比较相配备，总包选择风险容易控制2、 有利于形成评比、良性竞争3、 有利于扩大公司合格承建商的资源1、 现场管理和协调难度、工作量大2、 变更、签证难于统一协调3、 招投标工作繁琐，时间

21、长4、 技术质量标准难以统一，易出现水平参次不齐现象根据公司招标委员会讨论，按方案1进行总包招标3.3总承包商、分包商的工作范围工程承包范围内建筑、结构、水电施工图中除甲方另行分包、甲供材料设备所列项目以外的工程内容及甲方分包所列项目中的预埋（留）件、暗配及构件（或设备、部件等）安装后的堵补。室外散水坡、首层阳台主体及装饰工程、私家花园围墙主体及装饰、私家花园内、室外楼梯铺装工程及室外楼梯上的花池主体和装饰工程、私家花园土方回填至园建图纸要求标高、竣工后的建筑垃圾及时清理、成品保护、竣工前和移交给物业公司前的外墙面砖的清洗、现场协调、现场配合验收、保修期内维修和保修、因质量问题引起的维修和更换

22、、技术指导及技术培训等3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备序号项目名称结算方式（备注）一、甲方专业分包工程配合管理费费率1变配电高低压设备安装，供电接驳无（施工水电由总包提供，分包商挂表计量，费用由总包向专业分包商收取。）；室内表后由总包施工2燃气工程无（同上）3电视安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工4电话、网络安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工5智能化系统工程无（同上）；室内管路排放由总包施工6室外给水工程无（同上）；室内表后由总包施工7水泵工程无（同上）二、甲方指定分包工程配合管理费费率（不含设备费用）1桩基工程无2铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶33

23、入户门24阳台栏杆工程35外墙涂料工程36外墙外保温系统3；外墙底粉由总包施工7防水工程38电梯采购、安装安装费29人防工程210消防工程211智能化系统工程无（同上）；室内管路排放由总包施工12样板楼装修工程无（同上）三、甲指乙供材料设备（甲方指定材料设备品牌、参考价格）结算方式1外墙面砖、楼地面砖2配电箱3屋面保温板四、指定品牌材料甲方要求使用品牌范围结算方式1水泥2钢筋合计注：1、乙方应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。并：当其他品牌获甲方认可时，其就该材料所作报价仍对乙方具有约束力，即乙方须以不高于该材料的报价去购买相同档次或更高档次的材料。2

24、、 甲方另行分包的工程，乙方如有相应施工资质，则可参与投标，在同等条件下，甲方优先考虑由乙方中标。3、 所有甲方指定分包工程、甲指乙供材料，总包单位应参与招标第四章：工程进度管理4.1项目总控制计划4.2工程施工进度节点计划3.3主体工程施工397d2004年7月15日2006年1月20日（1）多层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15日2004年8月18日2、基础施工与回填25d2004年8月19日2004年9月22日3、主体工程封顶40d2004年9月23日2004年11月17日4、外架拆除90d2004年11月18日2005年3

25、月23日5、单体工程竣工验收备案45d2005年3月24日2005年5月25日6、监理验收与整改25d2005年5月26日2005年6月29日7、工程部验收与整改25d2005年6月30日2005年8月3日8、入伙前验收与整改25d2005年8月4日2005年9月7日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日（2）111层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15日2004年8月18日2、基础、地下室施工与回填35d2004年8月19日2004年10月6日3、主体工程

26、封顶75d2004年10月7日2005年1月19日4、外架拆除85d2005年1月20日2005年5月18日5、单体工程竣工验收备案75d2005年5月19日2005年8月31日6、监理验收与整改25d2005年9月1日2005年10月5日7、工程部验收与整改25d2005年10月6日2005年11月9日8、入伙前验收与整改25d2005年11月10日2005年12月14日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日（3）18层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15

27、日2004年8月18日2、基础、地下室施工与回填35d2004年8月19日2004年10月6日3、主体工程封顶95d2004年10月7日2005年2月16日4、外架拆除85d2005年2月17日2005年6月15日5、单体工程竣工验收备案60d2005年6月16日2005年9月7日6、监理验收与整改25d2005年9月8日2005年10月12日7、工程部验收与整改25d2005年10月13日2005年11月16日8、入伙前验收与整改25d2005年11月17日2005年12月21日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日

28、3.6销售开放展示95d2004年11月11日2005年3月23日（1）销售大厅90d2004年7月1日2004年9月30日1、土建施工30d2004年7月1日2004年7月30日2、室内装饰工程15d2004年8月1日2004年8月15日3、室内二次装饰施工45d2004年8月16日2004年9月30日4、室外环境工程30d2004年9月1日2004年9月30日（2）12层板式高层样板楼37d2004年12月2日2005年1月21日1、临时电梯机房设置15d2004年12月2日2004年12月22日2、临时电梯安装15d2004年12月23日2005年1月12日3、外挑悬架交付作业面2d20

29、04年12月2日2004年12月3日4、室内装饰工程35d2004年12月6日2005年1月21日5、室外管线工程15d2004年12月6日2004年12月24日6、室外景观工程20d2004年12月27日2005年1月21日注：本表中工作日未包括周六、周4.3 工程进度计划的特点本工程进度计划的主要特点：（1） 整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。（2） 配合销售要求，销售大厅在2004年10月1日交付，以临时建筑申报施工。（3） 配合销售要求，2005年3月1日，5月1日小高层需作样板楼和样板环境，与主体工程交叉作业，同步施工，对总包施工和电梯安装的工序安排

30、需作调整。（4） 项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。（5） 外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。4.4 工程进度控制措施4.4.1总包施工进度计划审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，与以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目中心审核。项目中心着重审核总承包商项目总施工进度计划与项目总控制计划的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售

31、的工作应由具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，监理公司按此计划进行监督。4.4.2 施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。4.4.3 总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目总施工进度计划时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按

32、时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目中心负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。4.4.4 奖惩机制除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施（1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚2000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元。4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前，项目中心对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度

33、计划，并上交施工组织设计，项目中心联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。4.4.6 项目中心内部计划协调项目中心与成本部、设计部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的相关工作计划：总施工进度计划招标考察计划分包队伍进场计划甲供材料进场计划样板确认计划出图计划当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心组织召开工程协调会，在不影响公司项目发展计划关键目标的前

34、提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应上报公司总经理层。项目中心将调整后的项目总控制计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.4.7 总包计划控制总承包商按照项目总施工进度计划和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。每月总承包商提交工程月报，项目中心和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总

35、包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，该方案报项目中心存档。第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标5.1.1工程质量管理目标项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 90条每百户的有效投诉率； 墙体开裂投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 卫生洁具投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 门窗投诉率 0.2条每户的有效投诉率； 装饰投诉率 0.2条每户的有效投诉率； 电气投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 给排水投诉率 0.1条每户的有效投诉率； 部品投诉率 0.2条每户的有效投诉率。 优质结构、白玉兰工程质量标准5.1.2安全

36、文明施工管理目标 市级文明工地标准5.1.3工程质量与安全管理依据(1) 现行国家有关的规程、规范：建筑地基基础工程施工质量验收规范GB50202-2002 砌体工程施工质量验收规范GB50203-2002 混凝土结构工程施工质量验收规范GB50204-2002 钢结构工程施工质量验收规范GB50205-2001 屋面工程施工质量验收规范GB50207-2002 建筑地面工程施工质量验收规范GB50209-2002 建筑装饰工程施工质量验收规范GB50210-2001 建筑给排水及暖通工程施工质量验收规范GB50242-2002 建筑通风与空调工程施工质量验收规范GB50243-2002建筑电

37、气工程施工质量验收规范GB50303-2002 住宅装饰装修工程施工质量验收规范GB50327-2001 建筑工程文件归档整理规范GB/T50328-2001 玻璃幕墙工程技术规范JGJ102-2003 铝合金门 GB/T8478-2003 铝合金窗GB/T8479-2003 建筑玻璃应用技术规程 (JGJ113-2003)(2) 现行上海市有关的标准、规定名称编号地基处理技术规范DBJ08-40-94平战结合人民防空工程设计规程DBJ08-49-96地下建筑防水涂膜工程技术规程DB/TJ08-204-96建筑幕墙工程技术规程(玻璃幕墙分册)DBJ08-56-96基坑工程设计规程DBJ08-6

38、1-97地基基础设计规范DGJ08-11-1999外墙涂料工程应用技术规程DG/TJ08-504-2000混凝土小型空心砌块工程施工及验收规程DG/TJ08-006-2000民用建筑防排烟技术规程DGJ08-88-2000J10035-2000住宅建筑节能设计标准DG/TJ08-205-2000民用建筑水灭火系统设计规程DGJ08-94-2001住宅设计标准DGJ08-20-2001智能建筑施工及验收规范DG/TJ08-601-2001钢筋混凝土高层建筑筒体结构设计规程DGJ08-31-2001住宅小区智能化系统工程验收标准DG/TJ08-604-2002住宅建筑围护结构节能应用技术规程DG/

39、TJ08-206-2002岩土工程勘察规范DGJ08-37-2002钢筋混凝土异型柱结构技术规程DG/TJ08-009-2002（3）本企业标准（略）当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定与企业标准三者之间有不一致时，以标准高者为适用条件5.1.4 质量与安全管理奖罚措施（1）质量目标奖罚措施3栋18层的建筑，需达到优质结构、白玉兰奖。按所获奖工程的单体建筑面积奖励10元/m2,奖罚对等；其他单体工程的质量需达到优质结构、白玉兰工程的质量标准。按总建筑面积（除去3栋18层的单体建筑）奖励4元/m2，奖罚对等。（2）文明施工的目标处罚措施工程获得市级文明工地的称号，按总建筑面

40、积奖励2元/m2，奖罚对等；工程施工过程中的文明施工，按市级文明工地的标准进行检查，按总建筑面积奖励2元/m2，奖罚对等。5.2质量与安全管理指导思想5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全（1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目中心进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。（2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。（3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥

41、监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境5.2.2优选队伍，杜绝多层转包（1）选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。 （2）杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。 （3）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。（4）提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。（5）每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30以内。5.2.3强化过程监督（1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。（

42、2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。（3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。5.2.4沟通与支持（1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持（2）管理与技术支持： 设计交底； 施工节点与细部交底； 技术标准交底； 施工工艺交底； 施工组织与配合交底； 质量控制点交底； 施工样板交底； （3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。5.2.5分户验收把握竣工验收最后防线工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，不放行如何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100的验收。5.3工程质量管理措施5.3.1 图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目中心参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目中