建筑工程项目成本控制与管理(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上建筑工程项目成本控制与管理建筑工程项目成本控制与管理 摘要：随着建筑行业市场竞争日趋激烈和全面开放的情况下，企业能否在市场竞争中出类拔萃，关键在于建筑企业如何建设以项目成本控制与管理为中心的业务。施工企业的成本一般可分为企业成本和项目成本。而项目成本在企业总成本中,能占到80%-90%左右,可见，项目成本管理是施工企业成本管理的核心，企业项目成本的管控是提高施工质量、多方降低成本的关键所在。本文浅析当前建筑施工企业项目成本管理现状，督促企业加强内部成本管理，以期规范、健全我国建筑施工企业成本管理，从而提高企业的经济效益，提升企业的实力。 关键词：项目管理；成本控制；对

2、策； 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号： 1 引言 建筑工程项目成本管理，就是对施工过程进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析，这是一项综合性管理工作。这种综合性管理工作就决定了在建设过程中各个环节存在的各种现实的与不可预见因素较多，如人员、材料、设备等情况的变化，管理制度、工程质量、工期变更以及各阶段出现的诸多问题均会影响建筑工程项目的实施，从而影响到项目的成本。作为建筑工程项目的建设投资方会不可避免的面临着各种风险，如果不注重项目成本的控制与管理，就会影响工程建设的顺利进行，甚至导致资金链断裂。因此，项目成本管理就成为实现建筑企业经济效益最大化的关键保证因

3、素，是当前施工项目管理的核心内容之一。 2 施工项目控制管理存在的问题 建筑施工企业一般采用分级管理，成本构成比较繁杂，并且管理方式比较粗放，在工程项目成本控制管理上，存在诸多因素。除去项目前期论证、项目设计等因素造成的问题外，在施工过程中的成本控制与管理也存在很多问题，主要体现在如下几点： 2.1 缺乏完善的成本管理体制 施工项目成本控制与管理是一项综合性的管理，任何管理活动，都应建立责权利相结合、相互支持相互联系相互利益的综合性管理体系，才能行之有效，成本的控制与管理也是例外。而传统的施工管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。比如简单地将施工成本管理的责任归结于成本管理主管或财务人员，

4、没有形成完善的成本管理体系。假使施工组织人员为了缩短工期而盲目增加人员和设备，必然会导致窝工现象、人员浪费；假使工程技术人员最终的设计图纸数据等不精确，必须会导致修补、材料费用增加，甚至报废重新返工：假使技术人员在设计时为保证工程质量，未综合考虑方法经济性，采用了可行但不经济的质量保证措施，也会导致工程产生额外的成本。而因此造成的损失往往找不到直接负责人，最终不了了之，使工程项目蒙受损失。当然，如若某个环节或某个负责人为工程提供了切实可行且行之有效的施工方案，为工程带来盈利，却得不到相应的奖励，就会在一定程度上打消积极性， 2.2 缺乏工程质量成本管理和控制的理念 我国的施工企业存在大量的挂靠

5、、总包再分包等现象，因此缺乏系统的连续的相关联的利益体系。往往为了追求局部利益而损大局利益于不顾，也致使施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；而工程项目负责人却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 2.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 有的项目工期成本管理意识不强,项目施工前松后紧,对项目工期成本

6、管理没有引起足够的重视。有些项目施工前期忽视工程进度,如存在前期施工设备没有完成计划任务,造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高的情况,后期等到业主明确工期任务时,不得不抢攻大干,施工成本往往多于或几倍于常规施工成本。可见，我国施工企业对工期成本的重视也不够，对工期与成本的关系也很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 3 建筑施工项目成本管理的控制分析 施工企业的项目成本管理成为项目综合管理的重要环节 ,它贯穿于从工程发标、工程投标、施工阶段 ,直至工程竣工验收 ,质量回访等全部过程。项目成本管理 ,必须在组织和完整有效的控制措施上下功夫 ,以期达到提高企业经济效益的目

7、的。 3.1 建立健全的成本管理体系 构建一个科学严谨、责权利分明、行之有效的成本管理体系对于建筑施工项目提高盈利水平、节约成本、严谨工程质量尤为重要。在工程建设当中 ,首先要确定以项目经理为核心的项目成本控制体系。确定项目经理是建设项目的质量进度、成本和安全生产的第一责任人 ,由项目经理根据工程特点和相关的约定要求 ,按照自己的业务分工组织和完善机构 ,各负其责。质量方面负责人及安全、进度方面负责人要以项目经理为核心 ,统筹安排和管辖好进度、质量、安全及成本之间的相互关系 ,工程质量及安全生产固然相当重要 ,但切不可忽视对成本控制的影响。 3.2质量成本管理和控制 建立一套严谨的质量成本管理

8、制度，将严格质量的责任落实于每个人。只有把好质量关，才能避免因质量不过关等问题增加的各种成本费用。在这里，我们提倡每个人都对建筑工程最终质量负，检查工作、检查自我，将工程质量成本管理和控制理念渗透于每位工作人员。从建造设计的阶段开始进行全面地质量管理工作，每个阶段工作人员都是自己的检验员，也是前一工序的检验员。第一次就做好，可以免除用于工程项目的建造中发生的各种质量问题引导的超额支出，如不合格工序的返工，建设方的索赔以及因检验环节增加而发生的费用支出 等，只有采取对每一道工序进行严格地质量检验和控制，才能具有优良的质量环境，才能把质量问题解决在初级阶段。渗透工程质量成本管理和控制理念的同时，需

9、要制定严明的质量管理奖惩办法，采取生产小组质量联保方式，重复确认每一工序的质量达标状况，明确不合格品的处理权限和责任。 3.3工期成本的管理与控制 在工程建设过程中，合理确定施工工期，做好工期成本优化，对工程成本的控制将会产生很大影响。比如，制定先进可行的施工方案、采用流水施工作业方式、使用网格技术控制工程计划等都可以缩短工期、降低成本。确切的说，项目工程为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的措施，如加班、增加机械化施工、冬季坚持基础施工、多种作业方式 并存，或者减少作业间隔时间等。除此之外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录身份证，预防工期索赔和反索赔。 3.4全方位全过程进行成本

10、控制管理 建筑企业的成本控制管理是全方位的，更是全过程的。成本控制不止局限于事后控制，重点更集中于事前 、事中控制，事前控制在于设计阶段的成本控制，如工程设计、组织施工、原料采购、交验工程各个环节，可以通过分析、比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将建筑企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。同时，施工企业的项目管理部门应该根据施工项目的全部流程和成本形成的过程，把成本费用按照承担的责任进行成本分解，分解后落实到企业的各个职能部门和项目管理部，建立成本费用责任制。在成本控制过程中，施工企业还需要注重对材料费、人工费和机械使用费的控制，同时，也要注重加强企业内部的控制，防止项目成员违反纪律徇私舞弊等，提高项目资金利用率。 参考文献： 1朱宾梅，刘晓君，王智辉. 建筑经济 J.项目管理 2007(11) 2 杨爱民.新西部(下旬.理论版) J 2011（08） 3吴道流,赵帅,马仲雷.基于精益思想的施工项目目标成本管理新模式J.公路与汽运. 2009(02) 4张先高工程建设与档案 2004（4）-最新【精品】范文 专心-专注-专业