行业---汽车行业---信息化---奇瑞----高起点做出高水平qr(共19页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上高起点做出高水平 高投入确保高效率-上汽集团奇瑞汽车有限公司信息化建设取得实效目 录一、 企业简介二、 企业经营特点和管理中的突出问题三、 信息化总体思路及方案核心内容四、 管理软件和技术路线的主要特点五、 实施原则、组织和主要做法六、 实施效果和体会七、 结束语专心-专注-专业一、 企业简介上汽集团奇瑞汽车有限公司的前身是安徽汽车零部件公司，成立于1997年3月；2001年1月加入上汽集团后，更名为上汽集团奇瑞汽车有限公司。公司占地面积80多万平方米，建筑面积20多万平方米，自2003年年初开始，二期厂区已经建成投产。现主要生产SQR系列发动机（1.4 L -1.6

2、L）和SQR7160奇瑞牌系列轿车。公司注册资本17.52亿元。1、公司建设公司一期工程建成并投产的有发动机、轿车（由冲压、焊装、涂装、总装及底盘车间组成）两个专业厂，其中发动机厂按30万台/年进行规划设计，整车按15万辆/年进行规划设计。二期工程建成后，用于生产公司新一代的轿车产品S11及B11。公司2002年实现产销5万辆，销售收入50亿元，国内市场占有率5%，2003年计划产量为10万辆。2、公司人员组成公司在2002年年底有员工4000余人，其中大专以上人员1143人，有380多人从事产品开发，初步形成了从动力总成到整车各个专业配套的开发队伍，具备一定的产品开发能力和较强的引进技术消化

3、能力。3、企业发展规划到2005年底，完成奇瑞轿车改型、系列化和换型，开发中级轿车（包括MPV）、多功能运动车（SUV）、微型轿车等四个系列车型的开发，同时开发从0.7升到2.5升发动机，实现一个车型选装多种发动机、一个发动机装备多种车型的目标 。二、 企业经营特点和管理中突出的问题奇瑞公司作为一家汽车制造业的企业，在生产过程中，本身存在很多问题，具体表现在：l 市场信息不灵敏，生产预测数据不准；l 装配过程中往往因为缺件造成不配套，影响产品及时交货；l 由于采购件、外协件、自制件质量不好，造成产品质量问题；l 成本核算工作不细，造成不能有效地控制成本；导入ERP系统以规范业务流程，这是从根本

4、上解决问题的办法。因此，公司领导拍板决策，实施ERP项目。通过一年多的准备，2002年10月ERP项目一期工程正式上线，通过近一年时间的使用和调整，已成功实现了FI/CO、MM、PP、SD模块之间的无缝结合，基本实现了ERP项目的预期目标，详细功能如下：实施模块PPMMSDFICO实施内容一、制造主数据：1物料主数据维护2BOM管理3工作中心4工艺路线5产品结构表6生产版本二、主计划1需求管理2生产计划管理3主生产计划（MPS）三、预测和销售运作计划（SOP）四、粗能力计划、能力需求计划五、物料需求计划及库存控制六、生产订单管理和控制1生产订单创建2生产订单成本核算3发料控制4生产订单执行5生

5、产控制信息系统6产能计划7、拉料与反冲七、生产过程管理和控制以及车间控制八、产品配置、看板管理、JIT生产和条形码的运用九、离散和重复制造生产方式并存、面向库存和面向订单方式并存十、针对汽车行业：1车辆、发动机、冲压件生产计划排程2物料需求计划3车辆信息跟踪采集系统并与质量检测信息集成一、采购管理：1供应商管理2信息记录3货源清单4配额管理5供应商评估6采购需求管理7询/报价管理8采购合同管理9采购订单管理10采购计划11合格供货商清单（特定料品）12线上审批13长期合同14行政物品采购15资产采购16委外加工管理17采购信息系统二、库存管理1物料主文件管理2进料入库3退货处理4存货转仓作业5

6、存货处理6预约领用存货管理7材料成本计算8存货连动的会计入帐9，供货商寄放材料管理10存货报废处理11盘点作业12库存信息系统13JIT、条形码三、发票校验四、物料主数据管理五、BOM六、物料管理信息系统入库、出库、退货结算新供应商的选择和评估进出口单据的生成管理一般材料采购流程设备招标流程一、销售主数据二、订单管理1、询价、报价2、订单处理a、标准订单处理程序b、寄卖处理c、第三方供货商订单的处理程序d、紧急订单的处理程序e、换货、退货处理程序f、订单交货契约3、发货a、发货单处理b、拣配c、包装d、出货4、出具发票a、出具发票b、贷项凭证c、借项凭证d、回扣e、形式发票三、销售与配销相关的

7、其它功能1、作业状态追踪2、信用额度管理3、可用性检查4、转储运输（合理调节各中转库资源、降低运输费用）5、条形码技术四、经销商管理1、框架协议管理2、订单准确率检查五、销售信息系统六、分析报表一、总分类帐1、计划2、总帐凭证的输入3、总帐科目余额和行项目的查询显示4、未清项管理的总帐科目的自动清帐5、期末结算6、月末外币科目的外汇评估7、月末总帐科目的重组调整8、报表9、合并报表二、应收帐1、维护客户主记录2、销售发票输入3、销售红字发票输入4、对客户收款5、对客户的预收款等特别业务的处理6、应收票据的处理，包括托收、贴现及或有负债的处理7、客户余额和行项目的查询并可追踪到原始凭证8、客户帐

8、户的自动清帐处理9、逾期帐款的催款信10、对客户的对帐单和余额确认书11、报表，包括按自定义期间的客户帐龄分析表等三、应付帐1、供应商主记录维护2、采购发票输入3、采购红字发票输入4、对供应商付款，定金等的特别处理5、应付票据的处理6、创建自动支付或自动支付建议7、自动清帐8、对供商的外汇余额进行评估9、报表四、固定资产五、资金管理一、成本中心会计二、利润中心会计三、内部定单核算四、产品成本核算五、成本对象控制六、产品成本报表系统三、 信息化建设的总体思路和方案的核心内容 根据公司的生产经营情况、长远规划等综合因素的考虑，确定了公司信息化建设的总体目标如下： 建立企业局域网INTRANET。

9、以ERP系统为公司信息化管理全面解决方案的基础平台，达到统一平台，高度集成。 建立企业的CRM系统和CALL CENTER，实现企业在外部溶入整个市场的一个以客户为中心的服务（包含售前、售中和售后广义的服务）及产品的产出和管理的流程。 建立企业的SCM系统，实现物料的JIT供货、采购订单无纸化等。 通过PDM将产品设计与ERP联系起来，最终与SCM、CRM联结，形成以客户为导向的产品生命周期管理PLM。 五年内实现以下逻辑框图中的各项主要功能，企业全面信息化。为了确保信息化项目实施的效率，保证实施一个，成功一个，收效一个，对每一个目标的实施都制定了详细的计划，安排了确定的时间，其核心思想就是总

10、体规划，分步实施。(1)一期工程时间: 2002年1月-12月内容:硬件安装实施，ERP项目6个月上线，3个月系统支持维护及培训建立企业内部INTRANET；建立企业的办公自动化系统；MM物料管理模块及相关条码系统、自动化立体仓库系统接口；FI/CO财务/成本会计；PP生产模块及相关现场数据采集系统；SD销售与分销模块及相关数据采集系统。(2)二期工程时间：2003/3月-12月内容：安装实施，6个月上线SCM供应链管理的基础部分CRM客户关系管理中的CALL CENTER部分PDM产品生命周期管理(3)三期工程时间: 2004年3月-12月内容:安装实施，6个月上线HR人事管理CRM客户关系

11、管理的核心部分SCM供应链管理的核心部分(4)各期工程的预期目标通过一期工程的实施，使企业的销售、生产、计划、采购、财务高度集中，保证数据的准确、及时，资金运作科学有序，减少资金的积压，管理更加规范，使各项工作更加有预测性、计划性；二期工程是在一期工程实施的基础上,真正将SCM、CRM运用起来，实现企业前端客户关系链、后端供应链与企业自身的E-ERP高度集成，使企业能更加及时迅速地对市场做出反应，提高客户满意度；三期工程是在前两期工程的基础上，进一步整合企业资源，完善并保障企业物流、资金流、信息流流畅，与企业其他信息化功能集成，促进实现企业的规范化、科学化的管理目标。四、 管理软件和技术路线的

12、主要特点1、软硬件设备的选型首先确定实施系统要使用哪种软件。ERP项目是公司的关键项目，只能成功，不能失败，软件的选型至关重要。在排除了自主开发的可能性之后，对包括SAP R/3、BAN、ORACLE、开目、金蝶、用友等十几家软件厂商进行了调研，最终确定使用SAP公司的R3软件。其理由如下：A、R/3系统体现了功能性强与技术程度高的完美结合，它是一个可靠的集成标准应用软件包，它可以根据特定的公司需求，在多个经营领域进行配置，支持多种需求；B、SAP的客户数一直保持不断增长，在全球已有15000多个客户，使用R/3系统的用户超过了两百万，众多的汽车制造厂商正在使用R/3软件作为进行决策和管理的工

13、具，国内的如一汽大众、上海大众、上海通用，其它的如神龙富康等正在准备丢弃原来的系统，使用SAP系统；C、在功能性、集成化、灵活性、开放性、用户界面友好、模块化、可靠、高效益、国际适用、服务方面、开发能力SAP都具有很强的优势。D、SAP的最新版本MyS 是电子商务服务的核心，是一个开放的，协同的商务环境，它能将SAP解决方案转换为基于网络的应用程序。通过mySAP.com让企业的所有用户可以充分利用网络连通性，迅速获得企业级的资源。E、MyS含有汽车工业解决方案，对于借鉴国外大公司的管理经验尤为有益。在确定了软件之后，开始对支持该软件的硬件系统进行选型。SAP R/3支持的主机操作系统平台有:

14、UNIX系统、Windows NT系统、AS/400系统等，从系统安全性和确保性能等方面考虑，选定了IBM R/S6000 H85小型机2台作为系统主机，同时使用一台配置较低的服务器作为系统的开发用机。其他附属设备及软件的选型网络系统：采用CISCO公司的产品。数据库：使用ORACLE 8.0邮件和OA系统，采用IBM公司LOUTS DOMINO 作为平台，B/S结构，DSD 270莲花宝箱作为服务器。企业内部网站，采用WINDOWS2000+ASP+ACCESS。2、项目的特点高度集成：采用全球最先进的SAP应用软件myS作为企业IT应用的全面解决方案，该软件涵盖了企业除CAD/CAM/CA

15、PP以外的全部管理内容。硬件采用小型机、共享磁盘阵列储存结构、千兆光纤网、超五类综合布线等先进技术构建奇瑞公司信息基础平台。后发优势明显：A、避免了国内外汽车大车的多系统采用、接口过多的弊端；B、软件中所含汽车工业解决方案，带来了世界上最先进的汽车企业管理经验，包括精益生产方式（LP）、准时化生产（JIT）、看板管理、CKD方式等；C、最新、最先进的应用：规划起点高，采用最先进的SAP软件；可持续性强，未来五年，奇瑞将向应用软件的深层挖掘，提高整体水平；可操作性强，一次规划、分步实施。五、 实施原则、组织和主要做法1、实施的原则公司实施ERP项目的基础工作在很多方面需要优化，有很多工作要做，还

16、有一些业务流程的调整会牵涉及到部门利益的更改，因此要有一把手的推动和关注和高效的项目管理是十分重要的。2、实施的组织为进行ERP项目建设，组成了以公司总经理助理为项目经理的ERP项目小组，自各业务部门抽调了精兵强将，组织机构组如下：项目领导委员会项目经理：生产总助咨询公司项目经理FI/CO组SD组PP组MM组IT 组顾问组BOM组所有成员在实施间要求全职参与项目的实施。3、主要操作方法ERP项目于2002年4月正式启动,2002年4月2日奇瑞公司与IBM公司共计四百多人参加了ERP项目实施誓师大会，明确了各模块组长的责任和义务。奇瑞公司实施项目的开始就意识数据准确性，对项目的成功实施具有得要的

17、意义。最具有奇瑞特色的就是在本次的誓师大会上，是通过军令状的形式来确定各业务部门领导和数据员的责任的，并由公司常务副总经理来亲自颁发。在实施过程中，我们采用IBM在实施ERP项目的成功管理方法METHOD BLUE理论来加强对项目的过程管理，注重项目实施过程中与各部门的沟通。遇到有重要问题一般都是由IBM项目经理和CHERY项目经理亲自与各业务部门进行沟通。并定期召开公司级范围内的项目汇报会，报告项目中的出现的问题，强调公司高层的亲自关注。由于SAP软件有着极其强大的功能，在实施过程中我们一直强调和控制项目实施的范围，对于事先规定的项目实施的内容基本上不给予变动，保证了项目实施计划的严肃性，在

18、项目实施过程，基本上未发生项目实施的重大变更。2002年10月6日在奇瑞公司总装车间举行了ERP上线仪式，奇瑞公司和IBM代表共同完成了EPR项目上线后第一台车的条码扫描工作，标志着历时6个月的ERP项目在奇瑞公司成功上线。4、项目实施内容（一期项目中的网络和ERP项目）网络工程等基础建设以计算中心为整个网络系统的信息中心，采用千兆以太网技术，连接厂区内各个信息分支，形成以千兆为主干传输技术，100兆到桌面的厂区网络系统，总共连接1000多个信息点。整个网络系统的设备全部采用CISCO公司的产品，不仅保证系统的实用性和安全性，而且充分考虑了以后网络范围进一步扩展的需求。ERP项目实施过程ERP

19、项目于2002年4月正式启动，2002年4月2日，奇瑞公司与IBM公司共计四百多人参加了ERP项目实施誓师大会。奇瑞汽车实施SAP企业资源规划软件包，实施范围限于奇瑞汽车本部，实施内容是：实施SD、MM、FI、CO、PP五大模块的标准功能。实施基本的焊装、涂装和总装车间车辆信息跟踪系统协助安装、配置ERP/SAP实施所必需的硬件系统与管理。项目目标：通过SAP的实施，完善并使企业物流，资金流，信息流流畅；使企业的销售，生产，计划，采购，财务高度集成，提高数据的准确性、及时性，资金运作科学有序，减少资金的积压；管理更加规范，使各项工作更加有预测性，有计划性。2002年5月完成了项目的需求分析，7

20、月，经过详细设计，进入了ERP配置阶段。2002年9月，项目进入测试阶段。 在此过程中安排了详细的SAP实施培训计划，包括各级管理人员、ERP项目组相关人员和最终用户的培训。2003年正在进行的信息化建设项目ERP系统二期工程：2003年，奇瑞公司二期工程厂区建设完毕，各车间均已投入生产，为适应公司生产建设新形势的需要，保证公司内部管理的流畅，二期ERP项目的上马迫在必行。从2002年年底开始，以公司ERP项目一期工程的实施人员为基础，开始了二期项目的准备工作。经过需求调查、项目准备、数据收集、流程重组等几个主要步骤，利用接近半年的时间，完成了二期项目的各项工作，2003年5月，随着公司二期工

21、程各车间开始试生产，ERP项目的二期工程也投入了使用，从而使二期各车间从一开始就用ERP这个强有力的工具来进行管理，是工厂的各项工作从一开始按规范化的方式进行。同时，ERP项目的二期工程主要是由一期工程的关键用户组来做的，只是在几个关键环节和难点问题上，由IBM顾问给予支持，因此，通过这个项目的实施，也极大地锻炼了我公司的技术队伍。CRM项目：CRM客户关系管理，一方面是指产品从经销商进入最终用户手中之后，用户因使用我们产品而与企业发生的一系列关系的管理；另一方面是指对我们产品有意向的潜在用户在关注企业过程中发生的一系列关系的管理，是企业在外部溶入整个市场的一个以客户为中心的服务（包含售前、售

22、中和售后广义的服务）及产品的产出和管理的流程。企业的Call Center-呼叫中心在CRM管理流程中是和整个外部环节相联系的关节点和纽带，可以通过这个窗口了解整个外部市场的运作情况，是CRM系统的基础，也是其中一个重要组成部分，这也是奇瑞公司在一期CRM项目中预计实施的重点。现在我公司CRM项目已经同HP公司签定了合同，项目已经正式开始实施，计划于2003年10月上线运行。SCM项目：在SAP系统中，定义后台作业，对特定数据取出处理后上载到SAP的应用服务器上，同时在奇瑞公司的物流网站上自动访问SAP的应用服务器，使得供应商可以同步访问在奇瑞公司局域网上的SAP系统中的数据。进行JIT的试点

23、，实现采购订单的无纸化、库存信息的实时查询等。HR项目：随着公司的不断发展，员工数的不断增加，员工管理正规化的要求也十分迫切，为此，我公司已经开始了SAP HR项目的调研工作，准备在今年年底正式开始项目的实施。项目资金投入ERP项目一期工程总投资为2300万元，其中包括硬件系统的900万元和软件系统的1400万元。资金主要筹措方式：企业自筹。2003年公司信息化建设总投资为2500万元。六、 实施效果和体会通过一年多的准备，自2002年10月ERP项目一期工程正式上线以来，公司已成功实现了FI/CO、MM、PP、SD模块之间的无缝结合，基本实现了ERP项目的预期目标。1、项目实施的效果由于所有

24、数据都记录在系统中，运算操作都由系统自动进行，在确保原始数据准确的前提下，基本杜绝了以前手工建帐、运算导致数据错误的可能。实时录入数据，能够实时了解到物资及资金流动情况。减少库存，大大降低了资金的占用率。仅以2002年10月份为例，总装非寄售库存资金占用比9月份降低2200万，发动机非寄售库资金比9月份减少200万。从整个供应链来看，库存资金总占用量由10月的1.623亿元减少到1.110亿元，共减少5100多万元。整车及自制半成品的装配逐渐趋于规范，逐渐减少装配的随意性。通过系统的约束，业务部门逐步按照BOM的规定和工艺路线进行装配。生产控制由过去的较为混乱逐渐趋于正常状态。整车的生产状况能

25、够直接通过系统得到实时反映。业务部门可实时掌握生产线的真实情况包括：上线、下线、入库、在制品等信息，并且可以方便的查询到自上线以来任何一辆整车的相关信息，为整车的追溯提供了可能。可以通过系统来实时了解生产状况，为生产信息统计提供方便。系统自动对在线库存进行记帐，库存管理的范围实现了突破，实物管理的改善也正在开展。成本核算速度提高很多，由原先每月8日出报表到现在的5日出报表，而且还有进一步挖掘的空间。提高账务核算的准确性：客户、供应商及长期资产及物料都通过编码或移动类型用后台配置好的科目进行记账，避免手工记账的造成客户及供应商串户及各类资产价值会计科目记错，提高账务处理的准确性。财务会计报表出具

26、的速度得到很大的提高：SAP强调会计信息的适时性，每一个业务动作只要传递到财务模块，就会产生财务数据，这一点在会计报表体系上表现的尤为突出，以前等到月末才会产生财务数据，现在可以随时查询到财务成果及资产状况，公司决策者可以及时掌握相关信息。提高了物料价格的准确性：由于物料的唯一性得到了保证，从物料的采购到库存管理再到数据的维护，都有相关部门的业务人员对相应的数据视图进行处理，并在流程上予以固化，各物料使用部门产生的数据凭证经过多个部门的不断锤炼，其准确性进而得到了有效的保证。自系统上线起，建立了详细、完整的整车销售信息数据，所有整车流向及其品种、数量、VIN号进行了全面的记录，为经销网络管理中

27、出现的跨区域销售问题提供了便利、有效的查证方法。在整车销售中不仅实现了实时的入库信息及销售出库的集成处理，而且通过在销售订单设置可用量检查，为销售订单创建提供了准确的可用库存信息。整车、备件的销售收入通过实时的出具发票自动实现财务帐务处理，一方面提高了帐务处理的准确性与实时性；另一方面也大大减少了财务部门的工作量。通过集成的系统对所有经销商进行管理，实现了经销商管理主控部门决策的直接体现，避免了以前因人为通知不到位的原因导致对经销商的违规的处理不能及时实现。销售公司内部客户订货信息的传递通过系统实现体现，不仅提高了工作效率，而且减少了信息传递错误。2、体会奇瑞公司信息化基础薄弱，在2002年之

28、前几乎是一片空白，在短短的一年内完成了内部企业网络、内部网站、邮件系统、OA系统、ERP系统的建设，这充分体现了奇瑞公司高层领导对信息化带对工业化发展重要性的认识。由总经理助理兼生产管理部部长作为ERP项目的项目经理，统一协调各单位的职能职责，调度公司内资源，全力投入公司ERP项目建设，而且各部门负责人，各小组负责人，相关岗位关键人员都在誓师大会立下军令状，保证完成项目任务。ERP提高汽车制造企业装配水平和用户服务水平，系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，使企业存储物料的长线、短线一目了然；从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于零部件能准

29、时交付，装配车间的劳动生产率大大提高，由于消除了缺件，保证了均衡生产，节约了加班费用，并保证了产品的质量。真正实现了向ERP要效益。实施ERP系统的过程也是企业内部管理功能重组和整顿的过程，可以进一步理顺管理的工作流程，对企业管理的规章制度和生产基础数据进行整顿。 实施ERP系统可以进一步把企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高他们的管理水平。七、 后记奇瑞公司的员工，每天清晨上下班都经过“向ERP要效益”这个警示牌，提醒着每个人，ERP项目虽然上线成功了，但我们的目标不仅局限于此，最重要的是通过ERP项目的实施，整合企业内部资源，提升企业产品的竞争力，真正实现向ERP要效益。2002年奇瑞公司开始了信息化项目的第一步，奇瑞公司希望实现企业的信息化是通过以SAP MyS为核心的一整套解决方案，这也是区别于其他汽车企业的重要特点，以适应汽车市场的激烈竞争，借助ERP系统、计算机网络及互联网这些科学高效管理工具，提高市场竞争力，以获取利润的最大化，实现社会、企业、员工的多方效益。最终建立有奇瑞特色的IT系统，以ERP为基础核心，集合PLM、CRM、SCM功能，OA、WEB及电子商务为辅助的综合型计算机管理工程。 上汽集团奇瑞汽车有限公司二零零三年八月十六日