职业发展管理办法(讨论稿)(制度范本、DOC格式)(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上职业发展管理办法（讨论稿）第一章 总 则 第一条 为建立一套规范的员工职业发展管理制度与流程，针对不同员工设置多条职业发展通道，并对红磷公司职位晋升、轮岗、淘汰工作进行具体指导。强化内部竞争，明确价值导向，实现个人与公司的共同发展。特制定本办法。第二章 范 围第二条 本办法规定了职业发展管理的目的和原则、不同职位族/类、层级人员的发展通道以及职位发展的一般流程。第三章 原 则第三条 职业发展管理的原则竞争性原则：强化内部竞争，优胜劣汰；多样性原则：使员工拥有多条职业发展通道，拓宽其发展空间；明确性原则：使每个员工拥有明确的个人发展方向；统一性原则：员工个人与组织共同发

2、展；公平性原则：严格按照制度流程进行考核，使每个员工拥有公平的职业发展机会。第四章 职 责第四条 人力资源部负责制员工职业发展通道以及职业发展流程。第五条 各部门负责按照公司职业发展流程做好员工的职业发展工作。第五章 职业发展通道第六条 红磷职业发展体系是针对员工的不同个人发展期望、素质水平与绩效表现，设计两条不同的职业发展通道管理通道与专业通道，通过晋升、轮岗、淘汰机制实现红磷公司人力资源的优化配置。公司为不同职位族/类及各层级人员搭建了不同的职业发展通道。管理者领导者高级专员专家初学者有经验者管理通道专业通道晋升.轮岗.淘汰一、领导者：承担公司经营目标，规划发展战略，制定重大经营管理决策，

3、建设企业文化和关键人才队伍，以保障公司近期和长期的发展。理通道：对于在专业领域具有一定经验并表现出高绩效，并且体现出较高的管理素质与较强的管理发展愿望的员工，公司提供管理通道的发展机会。二、管理者：承担组织目标，落实公司相关制度与流程，带领团队工作，对所负责部门/领域的绩效负责，并保证其近期和长期的发展。三、高级专员领导者：二、专业通道：对于在专业领域具有一定经验并表现出高绩效，并且体现出较高的专业素质与较强的专业发展愿望的员工，公司提供专业通道的发展机会。独立承担某项专业领域的任务，对专业领域政策的推行负有主要的直接的责任。在国家的有关政策法规允许的范围内，制定公司本专业领域的专业流程与标准

4、，解决本专业领域较为复杂的问题。专家：四、专员负责某一专业领域工作规划，能够为公司级决策提供可靠的专业建议；对专业领域政策的制订和本专业流程优化负有直接责任,能够解决本专业领域的疑难问题。三、发展机制：员工在管理通道、专业通道，以及在通道间转换可以通过晋升、轮岗和淘汰的方式进行。n 晋升：针对在本岗位绩效表现优异的员工，根据其个人发展规划与个人素质水平，可安排同一族类内的职业晋升（专业通道），或是提升为管理者（管理通道），使其更大地发挥个人能力，创造更大的价值。n 轮岗：针对某些岗位对综合知识、技能与素质的要求，安排员工在相关族/l类的岗位间轮换，提高其综合素质水平；或是通过轮岗将不适合现岗位

5、素质要求的员工调换到适合的岗位。n 淘汰：针对综合表现较差的员工，通过分析其绩效表现、素质以及工作态度，分别安排部门调换、降级或是直接遣退。第六章 职业发展实施流程 第七条 晋升流程一、 一般职位晋升流程（一般职位指除关键职位之外的所有职位） 1、确定晋升职位人力资源部根据职位族人员规划、轮岗或淘汰结果，以及部门的职位晋升需求，确定一般职位空缺。部门负责人根据部门内部职位空缺情况与人员发展需求，向人力资源部提出一般职位晋升建议。2、确定晋升后备人选部门负责人从低层级员工中确定可以晋升的后备人选，推荐人力资源部。3、评估晋升后备人选人力资源部对员工知识技能与素质水平同晋升职位素质要求与任职资格的

6、匹配程度进行评估；结合部门负责人意见提出建议名单。部门负责人负责评估员工历史绩效表现，并提供意见。4、审批由分管领导审核评估资料确认是否晋升。5、试用期培训与考核 人力资源部向部门负责人及晋升员工发出职位晋升通知；根据新职位要求，组织对晋升者进行相关培训。部门负责人对新晋升员工安排工作，进行指导，提供培训支持；根据新职位要求对晋升者进行绩效考核，提出转正意见。6、确定是否转正人力资源部根据考核结果提出是否转正建议。分管领导最终审批确认是否转正。二、关键职位晋升流程关键职位指红磷公司战略定位为中高以上的职位，包括领导管理族以及其他职位族/类中处于较高层级的一些职位（即除值班长外的其他族/类三层级

7、及以上职位）。关键职位的后备人选由部门负责人或分管领导提出，人力资源部组织进行评估，由总经理做出最终晋升决策。1、确定晋升职位人力资源部根据职位族人员规划、轮岗或淘汰结果，以及部门的职位晋升需求，确定关键职位空缺。部门负责人根据部门内部职位空缺情况与人员发展需求，向人力资源部提出关键职位晋升建议。2、确定并推荐晋升后备人选部门负责人从低层级员工中确定可以晋升的后备人选，推荐至人力资源部。3、评估晋升后备人选人力资源部组织实施评估，根据评估结果提出提升人员建议名单；结合部门负责人意见提出建议名单。部门负责人参与对后备人选的评估，并提供意见。4、审批总经理：审核评估资料，确认是否晋升。5、试用期培

8、训与考核人力资源部向部门负责人及晋升员工发出职位晋升通知；根据新职位要求，组织对晋升者进行相关培训。部门负责人对新晋升员工安排工作，进行指导，提供培训支持；根据新职位要求对晋升者进行绩效考核，提出转正意见。6、确定是否转正人力资源部根据考核结果提出是否转正建议。总经理最终审批确认是否转正。领导管理族除中层管理一层级外的职位的晋升按干部管理流程运行。第八条 淘汰轮岗流程对于不能胜任目前职位工作要求的员工，可以针对造成其低绩效的不同原因采取不同的轮岗与淘汰方式处理，包括查看、调换部门、降级/职等、遣退及降薪等方式进行。1、筛选不合格者（在现有员工中选出不合格员工）部门负责人向人力资源部提供部门绩效

9、考评结果，提出淘汰建议名单。人力资源部根据部门提供的绩效考评结果与淘汰建议，用硬性排名方法，根据各层级比例（5）找出排名最低的员工；2、处理不合格者：根据员工低绩效的不同原因采取不同处理方式，对预淘汰员工的绩效、工作态度和素质进行分析后确定采取何种方式进行处理。（1）、留用察看对于原因不清或根据评估具备高潜力的员工，再给予一次机会。人力资源部向相关员工发放留用查看通知书，通报相关部门负责人；与相关员工面谈并提出察看期期望，督促其改善绩效；根据考核结果提出是否遣退建议，提交总经理审批；根据总经理审批结果向相关人员及部门发放遣退通知书或取消察看通知书。部门负责人与相关员工面谈并提出察看期具体目标与

10、要求；给予相关员工关注与指导，并进行考核，向人力资源部提供考核意见。（2）、调换部门对于素质不适合现部门要求的员工，根据其素质特点调换到适合的部门。人力资源部：A、对相关员工进行素质评估，确定其适合的职位；B、根据职位族人员规划与职位空缺，与相关部门负责人进行协调，讨论调换的可行性；C、在双方负责人同意的情况下，确认调换部门；D、向相关员工发放部门调换通知书，通报新旧部门负责人；E、根据新部门使用期考核结果确定是否转正。新部门负责人：A、安排新转入员工工作，并提出试用期期望与要求；B、对新转入员工进行相关培训与指导；C、对新转入员工进行试用期考核，向人力资源部提交考核意见。（3）、降级/降职人

11、力资源部向相关员工发放降级/降职通知，通报相关部门负责人；与相关员工面谈，告知相关福利、薪酬、考核指标调整，办理相关人事手续。部门负责人与相关员工面谈，告知降级或降职的具体原因；重新安排相关员工的工作。（4）、立即遣退对于绩效差、素质低、不符合红磷文化或留下会对红磷有明显负面影响的人立即遣退。人力资源部向相关人员宣布遣退决定，发放遣退通知书，通报相关部门负责人，办理相关人事手续。部门负责人：重新安排被遣退职位的工作。3、工作评估对淘汰工作进行跟踪评估，以利于今后工作的改进。人力资源部以面谈或调查问卷的方式向相关人员和部门负责人征求反馈意见，汇总意见并进行分析，作为今后工作改进的参考。部门负责人

12、向人力资源部反馈意见和建议，提出不足和需改进之处。第七章 职业发展管理第九条 各部门根据年度员工个人考评的结果进行排序，按B、C类员工数量的5%（不足一人按一人计）分别确定排在后几名的员工名单，于次年的2月15日前报人力资源部。各部门年度考评排名处于最末位的员工，除按淘汰流程进行处置外，薪资标准在原来基础上降一个薪资级，发生职位变更的采取就低不就高原则执行。人力资源部按照职业发展实施流程进行相应管理。第十条 部门年度考评连续两年处于待改进状态时，该部门中层管理者由公司根据情况进行轮岗、撤职或降级调整。第八章 附 则第十一条 本办法由人力资源部负责起草并解释。第十二条 本办法由xxxx公司行政管理部负责归口。第十三条 本办法从2004年XX月XX日起开始执行。专心-专注-专业