【精细化管理论文】公立医院绩效考核指标精细化管理探析.docx

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1、【精细化管理论文】公立医院绩效考核指标精细化管理探析摘要：随着医疗体制改革的不断深化，医院管理经过中，必须做好绩效考核管理工作，同时也需要提高对精细化管理的重视程度，但对于当代化新型医院而言，其健康发展离不开绩效考核数据化和智能化管理。基于此，文章围绕医院精细化管理的内涵和本质出发，分析了公立医院绩效考核精细化管理中存在的问题，并提出了相关解决对策，希望为我国公立医院绩效考核精细化管理提供参考价值。关键词：绩效考核；精细化管理；考核制度年，国家卫生健康委组织完成了初次全国三级公立医院绩效考核，并启动了二级公立医院绩效考核工作。我国公立医院绩效考核已覆盖了公立医疗服务的主体部分，绩效考核政策历经

2、战略设计和实践试点两个阶段，开启了全方位施行。年全国医疗管理工作会议明确了公立医院向高质量发展迈进的新基调，引导高质量发展方向、验证高质量发展途径、反映高质量发展成效的绩效考核体系将成为公立医院绩效考核政策演变的主要方向。随着我国医疗卫惹事业体制改革不断深化，公立医院绩效考核的重视程度也逐步提高，医疗卫生行业的竞争加剧，发展经过中服务内涵以及护理工作中的职责也发生了相应变化，公立医院使用的传统绩效考核方式职责与权限划分不够明确等，已经无法适应当代公立医院绩效管理的需求。因而，通过现有人力资源的管理方式来调动医务工作者的创造性，从根本上加强医务工作者队伍的整体素质，做到各司其职，对公立医院绩效考

3、核具有中意义。一、医院精细化管理的内涵和本质一精细化管理的内涵精细化管理起源与企业管理，指对医院产品、服务以及运营技术等做出有效调整，并且其提供充分的保障，促使数据愈加精准，知足被服务对象的各种需求，进而提升医院经营利润和市场竞争力。精细化管理属于管理理念和管理技术的结合体，利用系统化、标准化和数据化的手段保证医院组织管理的高效运行。从以上定义能够看出，精细化管理不仅仅是一种思想理念，还是一种管理技术，将管理责任详细化和明确化，落实到人，设定目的和关键业务流程，明确岗位职责及其互相关系，规定工作方法与训练，最终构成工作机制。二精细化管理的内容第一，精细化的操作。精细化操作不仅对活动中各行为提出

4、要求，同时，也对其行为给予了一定规范，要求严格遵守各种行为规范，保证运作的标准化。第二，精细化的控制。通过精细化控制建立相关流程，进而完成对各业务良好运作，计划、审核、执行以及回首均属于该流程内，只要有效控制该流程，组织运作中失误率就会降低，进而禁止漏洞出如今管理中。第三，精细化的核算。组织管理者要想深化了解组织经营情况，必须使用精细化核算方式，并且对和组织财务相关的经营活动记账以及核算，发现组织经营管理中存在的问题，及时采取有效措施，进而将组织的利润损失降到最低。第四，精细化地分析。通过当代化手段完成精细化分析，组织运行经过中存在问题要从多角度进行分析，在精细化分析的基础上，制定合适组织情况

5、的发展战略，并实现良好的管理效果，提高组织整体经营利润。第五，精细化的规划。组织在合理可操作的技术上制定的发展和运行则为精细化的规划，精细化规划涵盖了两点：第一，根据市场实际情况，组织高层结合运行情况制定发展目的，而组织发展规模、文化、管理形式以及经营利润均属于该目的；第二，根据组织发展目的，经营者制定可施行的发展计划和操作方案。二、医院精细化管理中绩效考核问题一医护技工作量核算难度大医院绩效工资制度、人事改革制度以及医疗队伍建设之间存在密切的联络，采用绩效工资方式，不仅能提高员工工作积极性，同时也能保证医院内部的活力；对员工本身而言，其收入也得到了一定提升。但是，由于绩效考核种类偏多，增加了

6、员工工资的核算难度，进而对医院绩效考核带来一定阻碍。二考核指标不够科学公立医院采用的评价标准有待细化，从评估指标分析，目前的考核指标不能反映员工工作任务完成得好坏，所以公立医院现有考核指标的作用无法发挥在实际中。此外，领导评价、员工互相评价和患者评价相结合的基础上，不同的评价尺度会影响评价结果。并且，一些公立医院的员工没有与患者直接接触，导致评价不一致，不能真实反映员工的实际工作绩效。三绩效考核定位不够明确固然公立医院绩效考核进行了划分，但事实上，仅仅由管理层对其进行打分，被考核对象存在很大的局限性，有公立医院工作者与制度文件标注的考核对象不符。真正进行考核的整个阶段里，被考核对象应涉及多个方

7、面，不管是医院的管理者，还是医院的普通员工，都要有相应的考核机制。考核对象应具有多样化的特点，不可过于单一，考核标准应合理且灵敏，不可过于死板。例如，不可将全部责任与压力抛给公立医院管理者，如此容易使管理者产生个人英雄思想，很大程度上忽视了医院的整体效益，而且这种做法会使员工的工作积极性下降，无法全身心地投入工作中。同时，也不可给予员工过大的压力，如此容易使管理者的责任感消失，以为本身职责就是监督员工工作，对于其他内容选择袖手旁观，不利于公立医院的整体效益。因而，根据上述了解可知，考核的对象不仅涵盖个体，同时也涵盖了整体利益。公立医院的经济效益、各部门、个人均应进行绩效考核。在公立医院中，只要

8、医护人员在工作中满怀热情，各个科室与部门之间关系融洽和谐，本身的管理水平才可得到大大提高，才有可能实现经济效益最大化。四公平性差公立医院人力资源管理者在面对绩效考核结果时，没有充分利用考核结果，没有及时将绩效考核结果传达给医院员工，这就导致不少员工固然介入绩效考核的经过，但是不了解绩效考核的结果。绩效考核的经过是一个双向互动的经过，由于人力资源管理者和被考核人员间缺乏沟通，人力资源管理者不能充分了解被考核人员的实际情况，进而不能对被考核人员做出准确的判定、正确的评价和相应的引导。而且被考核人员也没有在考核结束之后把握本身的缺乏，不能使员工的行为与公立医院的工作目的保持一致，导致公立医院不能顺利

9、完成工作目的，达不到预期的工作效果。三、医院精细化管理中绩效考核优化方案一医护技分开单独核算首先，在对公立绩效考核经过中，由于绩效考核不明确，所以，绩效考核精细化管理离不开两种工具的支撑，即和，而且这两种工具普遍运用在绩效考核体系中。其中的管理理念必需要将行动阶段、检查阶段、施行阶段和计划阶段等反复运行，而则是根据知识经历、幅度大小和成本高低实现的。除此之外，为确保绩效考核能够有章有序，管理人员必须严格遵守相关管理制度，同时做好各方面的工作。其次，绩效考核精细化管理经过中，首先要提升精细化管理的效率，其次做好绩效考核资料分享工作，促使公立医院工作者及时收到所需信息，进而使绩效考核管理途径增加，

10、将多种途径应用到绩效考核管理中，确保绩效考核信息具有一定的完好性。同时，在对绩效考核管理经过中，应确保工作的主动性及有效性，进一步推动绩效考核管理工作施行，为绩效考核相关工作人员提供有效对策。二建立统一标准对于公立医院绩效考核精细化管理而言，其重点就是建立完善统一的考核标准，进而保证绩效分配的公平性。在设置绩效考核指标的经过中，公立医院应提高对量化指标占比的重视度，并将公立医院的发展需求作为参考重点，设计出具有针对性的绩效考核标准体系，考核指标必须与公立医院的实际情况相符；并且，由于医院岗位职责均具有一定的差异性，所以公立医院的绩效考核指标也应体现出明显的差异性。同时，公立医院还需对指标进行合

11、理划分，充分彰显出绩效考核指标的主次，侧重于重要指标的设定，确保公立医院工作者在面对繁重工作时照旧了解本身绩效考核的关键点，在绩效考核指标的作用下，促使工作任务如期完成。另外，公立医院的绩效指标应与各科室的运营情况息息相关，对员工的绩效水平进行多角度、多方位的分析，为绩效管理动态评价机制注入新的活力，促使其可最大程度上发挥出本身作用，实现内部考核与外部考核的有机结合，进而完成绩效考核的定性与定量指标确实定。三提高考核针对性针对公立医院的绩效考核来讲，由于缺乏合理的培训以及相关计划，造成公立医院员工没有正确认识绩效考核的重要性，单纯以为通过绩效考核来改变本身职位以及工资标准，更重要的是，公立医院

12、管理者没有意识到绩效考核的真正作用，以为绩效考核工作属于人力资源管理部门，与本身没有任何关系，因而，公立医院需要重点规范绩效考核流程。第一，确定考核目的的基础上，要明确考核目的；第二，根据公立医院实际发展情况，制定科学合理的考核计划；第三，做好充分的技术准备工作，根据工作岗位与工作性质制定考核标准，设计的考核方法要符合公立医院发展以及人员实际情况；第四，确定培训考核人员。通常情况下，都是由公立医院高层管理者及相关科室管理者担任考核人员，必要情况下可以以设立专业的部门来担任考核任务，定期开展知识技能以及考核标准等培训工作。四规范绩效考核原则标准第一，构建科学的绩效指标体系。把竞争性原则、鼓励限度

13、原则、公平性原则作为设计薪酬体系时的主要内容，及时调整和更新公立医院薪酬水平，稳固公立医院地位，进而确保公立医院能够长期稳定地吸引并留住优秀的人才；同时针对不同医院工作者设计有针对性的薪酬方案薪酬是鼓励的一种有效手段，设计薪酬方案时，要结合医院工作者的差异性制定有针对性的薪酬策略，切实提高鼓励效果。其次，把合理性作为设置该体系的核心理念，对不同医院工作者采取不同的考评方案，在设计考核方案时不能一成不变，要有针对性，并施行不同的鼓励措施，同时不同种类岗位应采取不同的鼓励手段。在绩效完成后要进行及时反应，在绩效考核中及时反应对考核经过与内容尤为重要，公立医院也要把考核结果及时告知员工，让员工第一时

14、间了解本人绩效考核情况。最后，在制定考核制度时，假如考核制度一成不变的话会导致公立医院工作者能力得不到提高，同时失去在公立医院中的事业上升空间，做到问题及时反应，能快速发现问题并及时施行解决措施，把完善后的考核制度施行到下一阶段考核中。通过这种方式才能使考核制度不断完善，保证公立医院科学发展。第二，规范绩效考核结果。一般而言，不管医院规模大小，一旦涉及医院工作者的评价，都需注重绩效的考核结果，并将其应用于实际工作中，可将考核结果与医务工作者的升迁、薪资等联络在一起，使多种有关内容完美融合，构成一个全新的系统，并对其进行不断完善，促使其更具科学性及合理性，进而使绩效考核结果最大程度上发挥出本身的

15、鼓励作用，鼓励更多医院员工实现全面发展，成为公立医院的优秀员工。对于绩效考核结果的重视应体如今下面两方面：其一，使医院工作人员站在客观的立场上，对本身予以合理评价，明确本身绩效与工作情况；其二，从管理层的角度来看，应注重一线医护人员的绩效与考核结果，准确了解到每位医护人员的优势及劣势，进而有针对性地安排各项工作，实现有的放矢给予员工克制困难的自信心，帮助员工改正本身缺点，在日后的工作中，为工作效率与质量的提高提供广阔空间，有助于新成就与收获的获取。对于公立医院而言，还需引入良好的竞争机制，对本身公立医院的经营发展起到锦上添花的作用，进一步促进其稳定长远发展。其三，绩效考核的结果要与公立医院人力资源管理的其他职能相互综合，运用到现实中的培训、薪资、职业规划以及招聘等方面，全面发挥绩效考核的作用，持续性为公立医院的人力资源提供有效帮助。四、结语绩效考核管理经过中融入精细化管理理念，其目的是将管理中使用的资源最小化，激发员工潜在能力以及创造能力，提升工作质量，保证医院效益等，同时还可作为薪酬制定的主要根据，保证了整个医院的凝聚力。对于公立医院绩效管理而言，精细化管理的融入是一项长期系统性的经过。这一经过也是对医院战略与目的分解与落实的经过，在公立医院管理中的环节中融入战略规划，使其作用得到最大化，从根本上加强医院的总体水平。