第六章-战略评价方法及战略选择过程.ppt

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1、第一节第一节 企业战略评价方法企业战略评价方法第二节第二节 企业战略选择过程企业战略选择过程第六章第六章 战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程 第一页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 教学目的教学目的 使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用机理；使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用机理；掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评价时所掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。使用的某一式某几种战略方法或工具。 教学要点与难点教学要点与难点 教学重点：教学重点：BCGBCG增率率增率率占有率法、行业吸引力法占有率

2、法、行业吸引力法竞争分析法、生命周期法、产品竞争分析法、生命周期法、产品市场演化矩阵市场演化矩阵 教学难点：教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养学通过理论的讲授与典型个案的剖析培养学生运用其中某几种评价方法的能力生运用其中某几种评价方法的能力。 第二页，编辑于星期五：十八点 五十二分。概概 述述一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行这就需要对每种方案进行鉴别和评价鉴别和评价，以选择出适合，以选择出适合企业自身实际情况的企业自身实际情况的适宜方案适宜方案。目前对战略方案的评价已经有目前对战略方案的评价已经有多种多

3、种战略评价方法和战略评价方法和战略管理工具。战略管理工具。本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略选本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略选择及在选择过程中应注意的问题。择及在选择过程中应注意的问题。第三页，编辑于星期五：十八点 五十二分。第一节第一节 战略评价（评估）方法战略评价（评估）方法一、影响战略评价的基本因素一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准二、企业战略的评价标准三、企业战略的评价过程三、企业战略的评价过程四、企业战略的评价方法四、企业战略的评价方法第四页，编辑于星期五：十八点 五十二分。一、影响战略评价的基本因素一、影响战略评价的基本因素1 1、战略评价者的价

4、值观与行为偏好、战略评价者的价值观与行为偏好2 2、战略评价者所采取的工具与方法、战略评价者所采取的工具与方法3 3、战略评价者掌握的信息与资料、战略评价者掌握的信息与资料4 4、战略评价的时效限制、战略评价的时效限制第五页，编辑于星期五：十八点 五十二分。二、企业战略的评价标准二、企业战略的评价标准1 1、适用性：、适用性：是指是指战略战略对企业对企业所处环境所处环境的适应程的适应程度和与其度和与其自身资源自身资源的匹配性以及它能否保持或的匹配性以及它能否保持或加强企业的加强企业的竞争地位竞争地位。2 2、可行性：、可行性：是指企业是指企业有能力有能力成功地实施这种成功地实施这种战略。战略。

5、3 3、可接受性：、可接受性：是指战略是人们所是指战略是人们所期望期望的，带有的，带有更多的更多的主观性主观性。在很多情况下，企业所选定的战。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。产物。第六页，编辑于星期五：十八点 五十二分。注意: 战略评价与选择是一个战略评价与选择是一个管理测评问题管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。 战略评价与选择既取决于它战略评价与选择既取决于它所处的所处的环境和市场地位环境和市场地位，也取决于它的，也取决于它的文化文化，尤，尤其是其是高层管

6、理人员的思维习惯和个性高层管理人员的思维习惯和个性。第七页，编辑于星期五：十八点 五十二分。三、企业战略的评价过程三、企业战略的评价过程目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。这是一个分析判断的过程。评价过程：评价过程： 分析各战略方案是否分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势与环境未来的发展趋势相适应；相适应； 分析企业现在的分析企业现在的经营状况及其发展趋势经营状况及其发展趋势； 分析企业现有的经营战略能否分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标达到企业战略的目标； 分析各种战略方案实现企业战略目标

7、的分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性有效性如何；如何； 分析各种战略方案分析各种战略方案对企业资源的要求对企业资源的要求； 本田（本田（HondaHonda）在上世纪）在上世纪7070年代末期进军美国小型汽车年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田（市场的时候，丰田（ToyotaToyota）、大众（）、大众（VolkswagenVolkswagen）、）、日产（日产（NissanNissan）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。的地位。“干净汽车干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全

8、球汽车工业中实力最为强大的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。的厂商之一。第八页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 分析各种战略方案对分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求企业组织与管理等的要求； 分析各种战略方案分析各种战略方案内部是否一致内部是否一致； 分析各种战略中各战略分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当阶段的划分是否恰当，企业在，企业在各阶段中承受能力如何；各阶段中承受能力如何； 比较各种战略方案的比较各种战略方案的优缺点、风险及效果优缺点、风险及效果，提出战略性，提出战略性的的补充措施补充措施； 预估在企业战略实施中将会预估在企业战略实施中将会遇到的困难

9、与阻力遇到的困难与阻力，以及，以及克克服困难的可能性服困难的可能性。第九页，编辑于星期五：十八点 五十二分。企业战略前三个阶段企业战略前三个阶段发展战略创新的四个阶段发展战略创新的四个阶段海尔海尔Haier 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。元化战略和国际化战略。 2005 2005年底，海尔进入第四个战略阶段年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。界范围的美誉度大幅提升。第十页，编辑于星期五：十

10、八点 五十二分。名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984年年19911991年）年） 特征：只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后特征：只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（多元化战略阶段（19921992年年19981998年）年） 特征：从一种产品向多种产品发展（特征：从一种产品向多种产品发展（19841984年只有冰箱，年只有冰箱，19981998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电

11、领域，以“吃休克鱼吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998年年20052005年）年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，网络与售后服务网络，HaierHaier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第十一页，编辑于星期五：十八点 五十二分。全球化品

12、牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（20062006年年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从牌，从20062006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国

13、家的市场创造本土化的海尔品牌。全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。转变到多元文化，实现持续发展。第十二页，编辑于星期五：十八点 五十二分。海尔的价值链海尔的价值链OECOEC是是Overall Every Control and ClearOverall Every Control and Clear的缩

14、写，是海尔依据自身特色对的缩写，是海尔依据自身特色对5S5S和和ISO9000ISO9000的概念延伸，的概念延伸，管理界称其为管理界称其为 海尔之剑海尔之剑 。 第十三页，编辑于星期五：十八点 五十二分。四、企业战略的评价方法四、企业战略的评价方法（一）波士顿矩阵法（增长率（一）波士顿矩阵法（增长率- -市场占有率矩市场占有率矩阵法、发展阵法、发展- -份额矩阵法）份额矩阵法）（二）通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行（二）通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行业吸引力业吸引力- -竞争能力分析法）竞争能力分析法）（三）产品（三）产品/ /市场演变矩阵市场演变矩阵第十四页，编辑于星期五：十八点 五十二

15、分。（一）波士顿矩阵法（一）波士顿矩阵法1、波士顿矩阵法的涵义、波士顿矩阵法的涵义2、波士顿矩阵法的图解、波士顿矩阵法的图解3、波士顿矩阵法的分析方法、波士顿矩阵法的分析方法4、波士顿矩阵法的应用法则、波士顿矩阵法的应用法则5、波士顿矩阵法的特点、波士顿矩阵法的特点6、波士顿矩阵的重要贡献、波士顿矩阵的重要贡献7、波士顿矩阵法的局限性、波士顿矩阵法的局限性第十五页，编辑于星期五：十八点 五十二分。1 1、波士顿矩阵法的涵义、波士顿矩阵法的涵义涵义涵义：是美国波士顿咨询公司（：是美国波士顿咨询公司（BCGBCG）在）在2020世纪世纪6060年代年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。

16、为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。（比较适合于多元化经营的大公司）（比较适合于多元化经营的大公司）波士顿矩阵法假定波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的这些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）经营组合（业务组合）。第十六页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由B.Henderson在在1963年创办年创办的一家咨询公司，主要从事的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，

17、公司的使命是国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advantage”。右边那张人们熟悉的图形堪称是公司的右边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志标志”。第十七页，编辑于星期五：十八点 五十二分。2 2、波士顿矩阵法的图解、波士顿矩阵法的图解波士顿矩阵法认为，一个经营单位的波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位相对竞争地位（相对市场占有率）（相对市场占有率）和和市场增长率市场增长率是决定整个经营组合是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。中每一经营

18、单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。题。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如下图所示。四象限的网格图，如下图所示。第十八页，编辑于星期五：十八点 五十二分。The Boston Consulting Groups Growth-The Boston Consulting Groups Growth-Share Matr

19、ixShare MatrixMarket Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs87Relative Market ShareStars54第十九页，编辑于星期五：十八点 五十二分。相对市场占有率相对市场占有率经营单位的销售额或量（当年）经营单位的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）市场增长率（当年）市场增长率（当年）当年市场需求去年市场需求当年市场需求去年市场需求去年市场需求去年市场需求100%100%100%100% 一般而言，高市场增长率被认为高于一般而言，高市场增长率被认为高于10%10%； 高相

20、对市场占有率的分界线为高相对市场占有率的分界线为1.51.5（有时候也为（有时候也为1.01.0），），即如果一个经营单位的销售额是其主要竞争对手的即如果一个经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.51.5倍（倍（1 1倍）或者更多，则被认为有较高的市场占有率倍）或者更多，则被认为有较高的市场占有率。第二十页，编辑于星期五：十八点 五十二分。例：一家自行车公司例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份

21、 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2第二十一页，编辑于星期五：十八点 五十二分。普通 自行车公司的增长自行车公司的增长- -份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额低低 高高市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地第二十二页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 3 3、波士顿矩阵法的分析方法、波士顿矩阵法的分析方法高增长高增长/ /低竞争地位的低竞争地位的“问题业务问题业务”（幼童类经营单位）：（幼童类经营单位）：处于最处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率

22、高市场增长率高，需要大量的，需要大量的投资支持，另一方面其投资支持，另一方面其相对市场份额地位低相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。，能够生成的资金很少。市场机会大，前景好；市场营销中存在问题，利润率低，可能负债比市场机会大，前景好；市场营销中存在问题，利润率低，可能负债比率高。率高。选择性投资战略；选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。力、敢冒风险、有才干的人负责。高增长高增长/ /强竞争地位的强竞争地位的“明星业务明星业务”（明星类经营单位）：（明星类经营单位）：处于处于迅速增长的市场迅速增长的市场

23、，具有，具有很大的市场份额很大的市场份额，因而所需要的和所产，因而所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。债比率。扩大投资战略；扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责销售都很内行的人负责 。怎么吃不胖呢？怎么吃不胖呢？ 第二十三页，编辑于星期五：十八点 五十二分。低增长低增长/ /强竞争地位的强竞争地位的“金牛金牛”业务（奶牛类经营单位）：业务（奶牛类经营单位）：处于成熟处于成熟的的低速增长的市场之中低速增长的市场之中，市场地

24、位有利市场地位有利，盈利率高，销售量较大，盈利率高，销售量较大，本身不需要投资，反而能为企业本身不需要投资，反而能为企业提供大提供大 量资金量资金, ,产品利润率高，负债率低。产品利润率高，负债率低。 收获战略；收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人 物来负责。物来负责。 低增长低增长/ /弱竞争地位的弱竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务（跑狗类经营单位）：业务（跑狗类经营单位）：处于饱和处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。源。 利润率低，处于保本或亏损状态负债比

25、率高。利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最 好与其它事业部合并，统一管理。好与其它事业部合并，统一管理。 总之，比较理想的投资组合是企业有较多的总之，比较理想的投资组合是企业有较多的“明星明星”业务和业务和“金牛金牛”业务，少数的业务，少数的“问题问题”业务和极少数的业务和极少数的“瘦狗瘦狗”业务。业务。第二十四页，编辑于星期五：十八点 五十二分。各类产品市场和投资回报特点各类产品市场和投资回报特点第二十五页，编辑于星期五：十八点 五十二分。对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位对于多元

26、化经营的企业来说，其下属经营单位 可能分布于矩阵的各个象限。可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：它们的经营战略组合可概括为：扩张扩张明星单位；明星单位；有选择地发展有选择地发展问题单位；问题单位；维持维持金牛单位；金牛单位；放弃放弃瘦狗单位和部分问题单位。瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和 一部分问题单位。一部分问题单位。第二十六页，编辑于星期五：十八点 五十二分。案例：白酒经销商的战略选择案例：白酒经销商的战略选择某一酒类经销公司经营某一酒类经销公司经营A A、B B 、C C 、D D 、E E、F F

27、、G7G7个品牌的酒品，个品牌的酒品，公司可用资金公司可用资金5050万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1 1、A A、B B品牌业务量为总业务量的品牌业务量为总业务量的70%70%，两个品牌的利润占到总利，两个品牌的利润占到总利润的润的75%75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；能维持原来业务量；2 2、C C、D D、E E三个品牌是新开辟的新品

28、牌。其中三个品牌是新开辟的新品牌。其中C C、D D两个品牌前半两个品牌前半年表现抢眼，年表现抢眼，C C品牌销售增长了品牌销售增长了20%20%，D D品牌增长了品牌增长了18%18%，且在本区，且在本区域内尚是独家经营。域内尚是独家经营。E E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了了10%10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到占市场比率达到70%70%，而公司只占到，而公司只占到10%10%左右；左右；3 3、F F、G G两个品牌市场销售下降严重，有被两个品牌市场销售

29、下降严重，有被C C、D D品牌替代的趋势，品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理应该采取的措施？针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理应该采取的措施？ 第二十七页，编辑于星期五：十八点 五十二分。参考答案参考答案明星业务：明星业务：C, D C, D 金牛业务：金牛业务：A, B A, B 问题业务：问题业务：E E 瘦狗业务：瘦狗业务：F, GF, G扩张明星业务扩张明星业务C, DC, D，有选择地发展或者放弃问题单位，有选择地发展或者放弃问题单位E E，维持金牛，维持金牛单位单位A,B

30、A,B，放弃瘦狗单位，放弃瘦狗单位F,GF,G因为：高增长因为：高增长/ /强竞争地位的强竞争地位的“明星业务明星业务”处于迅速增长的市场，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。高增长高增长/ /低竞争地位的低竞争地位的“问题业务问题业务”处于最差的现金流量状态，处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。低增长低增长/

31、 /强竞争地位的强竞争地位的“金牛金牛”业务处于成熟的低速增长的市场之业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金。供大量资金。低增长低增长/ /弱竞争地位的弱竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。可获利润很低，不能成为企业资金的来源。第二十八页，编辑于星期五：十八点 五十二分。4 4、波士顿矩阵法的应用法则、波士顿矩阵法的应用法则第一法则：第一法则：移动线路法则移动线路法则 合理的产品发展和资

32、金移动，能够实现企业内产品间的合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。相互支持、资金良性循环的局面。 高高 销销 售售 增增 长长 ? ? * * 率率 $ $ 高高 市场占有率市场占有率 资金移动线路资金移动线路 产品移动线路产品移动线路第二十九页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 第二法则：第二法则：成功的月牙环法则成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征；如果分布散乱，则企业经环形，这是成功企业的象征；如果分布散乱，则企业经 营业绩较差。营业绩较差。 销

33、销 售售 增增 ？ * * 长长 率率 $ $ 市场占有率市场占有率 第三十页，编辑于星期五：十八点 五十二分。第三法则：东北方向大吉法则第三法则：东北方向大吉法则当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类业务），当一个企业的产品越是集中于东北方向（明星类业务），则该企业的产品结构越有发展潜力；则该企业的产品结构越有发展潜力；反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产反之，如果企业的产品越是集中于西南角，则企业产品结构不合理，经营不成功。品结构不合理，经营不成功。 第四法则：黑球失败法则第四法则：黑球失败法则如果在第四象限一个产品都没有，或者即使有，其销售如果在第四象限一个产品都没有，或者

34、即使有，其销售收入也几乎为零，可用一个大黑球表示收入也几乎为零，可用一个大黑球表示 。第三十一页，编辑于星期五：十八点 五十二分。5 5、波士顿矩阵法的特点、波士顿矩阵法的特点强调不同类型业务的强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征财务（特别是现金流）特征；把多样化的企业看成了一组把多样化的企业看成了一组现金流入现金流入和和现金流出现金流出的关系；的关系；解释了为什么企业在解释了为什么企业在配置资源配置资源时要给不同的领域以不同的时要给不同的领域以不同的优先权优先权；胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛。胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛。两种灾难性的结局：两种灾难性的结

35、局： -star-star产品演化成了？产品并堕落成了产品演化成了？产品并堕落成了 dogdog； -cow-cow失去了地位而进入狗舍。失去了地位而进入狗舍。第三十二页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 6 6、BCGBCG矩阵的重要贡献矩阵的重要贡献第一第一，是，是最早最早的组合分析方法之一；的组合分析方法之一；第二第二，BCGBCG矩阵将企业矩阵将企业不同的经营业务综合不同的经营业务综合在一个矩阵在一个矩阵中，具有简单明了的效果；中，具有简单明了的效果；第三第三，指出了每个经营单位在，指出了每个经营单位在竞争中的地位竞争中的地位，使企业，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运

36、用了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；企业有限资金；第四第四，可以帮助企业，可以帮助企业推断竞争对手推断竞争对手对相关业务的总体安对相关业务的总体安排。排。第三十三页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 7 7、波士顿矩阵法的局限性、波士顿矩阵法的局限性 按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于对来说有些过于简单化简单化。 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是相对市场份额是不够不够的，还需要

37、行业的技术等其他指标。的，还需要行业的技术等其他指标。 在实践中企业要在实践中企业要确定确定各业务的各业务的市场增长率市场增长率和和相对市场份额相对市场份额是是比较困比较困难难的。的。 市场地位与获利之间的关系会因市场地位与获利之间的关系会因行业行业和和细分市场细分市场的不同而发生的不同而发生变化变化。 波士顿矩阵忽略了波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性业务之间的内在关联性； BCGBCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比市场份额与投资回报成正比； 按照此方法，按照此方法，“瘦狗瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。但是，有学者业务不是被清算就是被

38、放弃。但是，有学者认为这类业务可获得认为这类业务可获得有价值的经验有价值的经验，对，对“明星明星”业务或业务或“金牛金牛”业务业务降低成本有帮助。这就是降低成本有帮助。这就是“分享经验分享经验”的概念。的概念。第三十四页，编辑于星期五：十八点 五十二分。（二）通用矩阵法（二）通用矩阵法1、通用矩阵法的涵义、通用矩阵法的涵义2、通用矩阵法的图解、通用矩阵法的图解3、通用矩阵法的分析方法、通用矩阵法的分析方法4、通用矩阵法的局限性、通用矩阵法的局限性第三十五页，编辑于星期五：十八点 五十二分。1 1、通用矩阵法的涵义、通用矩阵法的涵义涵义涵义：又称为：又称为行业吸引力矩阵行业吸引力矩阵或或GEGE

39、矩阵矩阵，是美国，是美国通用通用电器公司电器公司与与麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司共同设计的一种战略评价共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）。方法（投资组合分析方法）。相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，相对于波士顿矩阵法，通用矩阵法有了很大的改进，在两个坐标轴上都在两个坐标轴上都增加了中间等级增加了中间等级，增多了战略的变增多了战略的变量量。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且。这不仅适用于波士顿矩阵法所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境竞争环境均可适用。均可适用。第三十六页，编辑于星期

40、五：十八点 五十二分。 2 2、通用矩阵法的图解、通用矩阵法的图解根据根据行业吸引力行业吸引力和和经营单位（经营业务）的竞争能力经营单位（经营业务）的竞争能力，通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合通用矩阵法也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如下图所示。中的位置，据此来制定出不同的战略，如下图所示。在下图中：在下图中：横轴横轴表示表示行业的吸引力行业的吸引力；纵轴纵轴表示表示经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力; ;而行业吸引力和竞争能力的值决定着而行业吸引力和竞争能力的值决定着企业某项业务在矩企业某项业务在矩阵上的位置阵上的位置。第三十七页，编

41、辑于星期五：十八点 五十二分。ABDCEGFHI高高高高中中低低低低中中行业吸引力行业吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力通用矩阵图通用矩阵图第三十八页，编辑于星期五：十八点 五十二分。行业吸引力的评价行业吸引力的评价值值评价的因素：评价的因素：1 1、行业规模（市场容量、行业平均收益率）；、行业规模（市场容量、行业平均收益率）；2 2、市场增长、市场增长速度（份额增长率）；速度（份额增长率）；3 3、产品价格的稳定性；、产品价格的稳定性；4 4、市场的分、市场的分散程度；散程度；5 5、行业内的竞争结构；、行业内的竞争结构；6 6、行业利润；、行业利润；7 7、行业、行业技术环境（有无

42、技术障碍，专利的限制，技术要求对通技术环境（有无技术障碍，专利的限制，技术要求对通货膨胀的承受力）；货膨胀的承受力）；8 8、社会因素；、社会因素；9 9、环境因素；、环境因素； 1010、法律因素；法律因素；1111、人文因素。、人文因素。评价步骤：评价步骤：1 1、根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；、根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；2 2、根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用、根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1 1、2 2、3 3、4 4、5 5来表示（来表示（l=l=毫无吸引力，毫无吸引力，2=2=没有吸引力，没有吸引力，3=3=中性影中性影响，响，4=

43、4=有吸引力，有吸引力，5=5=极有吸引力极有吸引力 ）；）；3 3、用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的、用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。第三十九页，编辑于星期五：十八点 五十二分。行业吸引力测定行业吸引力测定因素因素权数权数等级评分等级评分加权分加权分税收税收0.050.054 40.200.20汇率变化汇率变化0.080.082 20.160.16零件供应零件供应0.100.105 50.500.50工资水平工资水平0.100.101 10.100.10技术力量技术力量0.

44、100.105 50.500.50人员来源人员来源0.100.104 40.400.40市场容量市场容量0.150.154 40.600.60市场增长率市场增长率0.120.124 40.480.48行业盈利率行业盈利率0.200.203 30.600.60总计总计1.001.00 - -3.543.54第四十页，编辑于星期五：十八点 五十二分。经营单位的竞争能力的评价值经营单位的竞争能力的评价值评价的因素：评价的因素：1 1、生产规模；、生产规模；2 2、增长情况（销售增长率）；、增长情况（销售增长率）；3 3、市场占有、市场占有率；率；4 4、盈利性；、盈利性；5 5、技术地位；、技术地位

45、；6 6、产品线宽度；、产品线宽度；7 7、产品质、产品质量及可靠性；量及可靠性； 8 8、物质供应；、物质供应；9 9、研究与开发；、研究与开发；1010、生、生产能力；产能力；1111、单位成本；、单位成本；1212、分销网络；、分销网络；1313、单位形象（商、单位形象（商誉）；誉）； 1414、造成污染的情况；、造成污染的情况；1515、人员水平。、人员水平。评价步骤：评价步骤：与评价行业吸引力相同。（与评价行业吸引力相同。（1=1=极度竞争劣势，极度竞争劣势，2=2=竞争劣势，竞争劣势，3=3=同竞争对手持平，同竞争对手持平，4=4=竞争优势，竞争优势，5=5=极度竞争优势）。极度竞

46、争优势）。在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。做对比的对象。 财富财富杂志每年对杂志每年对2525个产业的企业进行评价，个产业的企业进行评价，采用关键的采用关键的8 8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。产的使用。第四十一页，编辑于星期五：十八点 五十二分。业业务务实实力力因素因素权数权数等

47、级评分等级评分加权分加权分市场份额市场份额0.100.104.004.000.400.40 份额成长份额成长0.150.154.004.000.600.60产品质量产品质量0.100.104.004.000.400.40品牌知名度品牌知名度0.100.105.005.000.500.50分销网分销网0.050.054.004.000.200.20促销效率促销效率0.050.055.005.000.250.25生产能力生产能力0.050.053.003.000.150.15生产效率生产效率0.050.052.002.000.100.10单位成本单位成本0.150.153.003.000.450.

48、45物资供应物资供应0.050.055.005.000.250.25开发研究实绩开发研究实绩0.100.104.004.000.800.80管理人员管理人员0.050.054.004.000.200.201.001.004.304.30第四十二页，编辑于星期五：十八点 五十二分。在图上标出一组业务组合中位于不同市场在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用或产业的战略事业单位时，可以用圆圆来表来表示示各企业单位，其中各企业单位，其中直径直径与相应单位的销与相应单位的销售总额成比例，而售总额成比例，而阴影面积阴影面积代表其市场代表其市场份额份额。这样。这样GEGE矩阵就可

49、以提供更多的信息。矩阵就可以提供更多的信息。 第四十三页，编辑于星期五：十八点 五十二分。GE GE 分析模型分析模型发展策略收割/放弃策略维持/选择策略圆圈表示经营业务圆圈表示经营业务圆心的位置表示该项业务的竞争状态圆心的位置表示该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/ /细分市场细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额ABCDEFGHI第四十四页，编辑于星期五：十八点 五十二分。 3 3、通用矩阵法的分析方法、通用矩阵法的分析方法增长类（发展类）：增长类（发展类）：这类包括处于这类包

50、括处于A A、B B和和C C位置的经营单位置的经营单位。对于这一类单位，企业要采取位。对于这一类单位，企业要采取增长型战略增长型战略，因为这，因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位。类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位。选择性投资类：选择性投资类：这类包括处于这类包括处于D D、E E和和F F位置的经营单位。对位置的经营单位。对这类单位，企业的这类单位，企业的投资要有选择投资要有选择，选择其中条件较好的单位，选择其中条件较好的单位进行进行投资投资，对余者采取，对余者采取抽资转向战略抽资转向战略或或放弃战略放弃战略。抽资转向或放弃类：抽资转向或放弃类：这类包括处于这类包括