组织职能及组织设计教材.pptx

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1、D第五章：组织第五章：组织组织职能结构图组织职能结构图组组 织织组织职能组织职能现代组织设计现代组织设计组织的概念组织的概念组织职能的工作任务组织职能的工作任务组织职能的步骤组织职能的步骤组织设计的概念组织设计的概念组织设计的原则组织设计的原则组织结构的基本形态组织结构的基本形态组织结构设计的内容组织结构设计的内容常见组织结构常见组织结构1.1组织的概念组织的概念1.2组织职能的工作任务组织职能的工作任务1.3组织职能的步骤组织职能的步骤1、组织职能、组织职能 1.1 1.1 组织的含义组织的含义 在管理学中，组织有两方面的含义：在管理学中，组织有两方面的含义： 1. 1.作为实体的组织是指人

2、们为了实现一作为实体的组织是指人们为了实现一定的目标而进行的配置和协调定的目标而进行的配置和协调, ,并具有一定并具有一定边界的社会团体。边界的社会团体。 2. 2.作为涉及活动过程的组织是指为了实作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。程。 明确完成目标所需的活动并加以分类明确完成目标所需的活动并加以分类 对实现目标的必要活动进行分组对实现目标的必要活动进行分组 把各组分派给有权力的管理人员领导把各组分派给有权力的管理人员领导 制定有关协调的规定制定有关协调的规定 根据环境变化及组织发展进行变革根据环境变化及组织发展进行

3、变革 。 1.3 组织职能的步骤分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合 2 2、现代组织设计、现代组织设计 组织设计的概念组织设计的概念 组织设计的原则组织设计的原则 组织结构的基本形态组织结构的基本形态 组织设计的内容组织设计的内容 常见组织结构常见组织结构1.组织手册组织手册组织系统图组织系统图职务说明书。职务说明书。 2.1组织设计的概念组织设计的概念营 销 负 责 人研 究 与 开 发A车 间B车 间C车 间生 产 制 造质 量 控 制生 产 技 术 负 责 人A A产产 品品 经经 理理B B产产 品品 经经 理理总经理总经理各职

4、能部门各职能部门1 1）事、人）事、人相结合的原相结合的原则则“事事事事有人做有人做”，人人胜任工人人胜任工作；作；2 2）统一指）统一指挥原则挥原则: :每每位下属只有位下属只有一个领导一个领导; ;上级不能越上级不能越权指挥；权指挥；3 3）权责对等）权责对等原则。原则。 2.2 组织设计的三原则2.3 组织结构的基本形态 锥形组织锥形组织 扁平形组织扁平形组织 节省管理节省管理费用开支费用开支 现代管理幅度：扁平化是努力方向 古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。 但现代社会里，由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。2.4

5、组织结构设计的内容职能设计职能设计横向组织结构设计横向组织结构设计纵向组织结构设计纵向组织结构设计 2.4.1 2.4.1 职能设计职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。管理职务和岗位的业务工作。 基本职能基本职能 关键职能关键职能 职能分解职能分解不同行业企业基本职职能的典型形式不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业制造企业财务财务市场市场生产生产人力资源人力资源采购采购研究发展

6、研究发展银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司百货公司会计会计商品销售商品销售人力资源人力资源营销营销采购采购公用事业公用事业会计会计基本建设基本建设人力资源人力资源采购采购销售销售关键职能以质量管理为关键职能以质量管理为关键职能以技术开发管理为关键职能以技术开发管理为关键职能以市场营销为关键职能以市场营销为关键职能以生产管理为关键职能以生产管理为关键职能以成本管理为关键职能以成本管理为关键职能关键职能总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室室 质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以质量为关键职能的组织结构以质量

7、为关键职能的组织结构总经理总经理生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构以技术开发为关键职能的组织结构总经理总经理市场部市场部财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以销售管理为关键职能的组织结构以销售管理为关键职能的组织结构市场研究市场研究制定企业经营目标和战略制定企业经营目标和战略销售、广告销售、广告经营计划的制定和考核经营计划的制定和考核总经理总经理劳资处劳资处设备处设备处运输处运输处生产办公室生产办公室总调度室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构研究

8、所研究所供应处供应处职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求：职能分解的基本要求：1 1、业务活动的独立性、业务活动的独立性 2 2、业务活动的可操作性、业务活动的可操作性3 3、避免重复和脱节、避免重复和脱节 生产计划生产计划 生产调度生产调度 仓库管理仓库管理 运运 输输职能分解的职能分解的“逐级分解法逐级分解法” ” 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能研究与开发研究与开发市场营销市场营销制制 造造人人 事事财财 务务 工程工程 生产控制生产控制 采购采购 质量控制质量控制企业职能管理分解示意图企业职

9、能管理分解示意图 2.2.2 2.2.2 横向组织结构设计横向组织结构设计 部门设计：指实现企业目标所需开部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。业务所必需的管理职权。部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按销售渠道划分部门2.2.2.12.2.2.1按职能划分部门按职能划分部门总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事

10、副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训按产品划分部门（事业部组合）2.2.2.22.2.2.2按产品划分部门按产品划分部门总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构2.2.2.3

11、2.2.2.3按地区划分部门按地区划分部门总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 英国英国 法国法国 德国德国 按地区划分部门按地区划分部门2.2.2.42.2.2.4按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在

12、不同组以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。方式。我们称之为混合部门化。 2.2.32.2.3纵向组织结构设计纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。次以及这些层次之间的相互关系。 管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计集权与分权的设计管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的管理幅

13、度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。下级人员的人数。 （下级多宽少窄）（下级多宽少窄） 管理层次：从企业最高一级管理组管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。织到最低一级管理组织的各个组织等级。 （层多为锥形、层少为扁平型。）（层多为锥形、层少为扁平型。） 管理层次的设计总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企

14、业基集中经营与管理的中小企业基本层次本层次 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5 5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，则适合个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，则适合3 3个基本管理层次就个基本管理层次就可以了。可以了。 2.4 常见的组织结构一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、动态网络型结构2.4.1直线型组织结构班组长班组长班组长车车间间主主任任班组长班组长班组长车车间间主主任任班组长班组长班组长车车间间主主任任厂厂长长2.4.1直线制组织结构 特点：组织中各种

15、职位按垂直系统直线排列，各级行政 领导执行统一指挥和各职能管理。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中 管理。 缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。 适用于小型企业美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量的99% 。2.4.2职能制组织结构优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。用，减轻了直线主管的工作负担。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命

16、令还相互矛盾，弄得下级无所适时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。大家推）。适用企业：传统企业、家族企业。适用企业：传统企业、家族企业。职能型组织结构总经理总经理营销营销研究开发研究开发生产生产人力资源人力资源财务财务浇铸部门浇铸部门制管部门制管部门检验部门检验部门2.4.3直线职能型组织直线职能制组织说明优点：统一指挥、责权分明； 职能部门任务专门化，便于发挥特长，避 免资源重复配置。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。 适用于稳定环境下的大中企业。2.4.4.1产品事业部制采采购购部部人人事事部部营销部财务部A产品事业部市场部生产部财务部B产品事业部C产品事业部总经理2.4.4.2地区事业部市市场场部部人人事事部部采购部财务部华北地区事业部市场部销售部生产部财务部华南地区事业部西南地区事业部总经理.5课后实践 分组 每一个小组成立一个虚拟企业 画出你企业的组织结构图