职位评估TM培训教材.pptx

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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.JobLinkTM全球职位评估TM 培训210/18/2007关掉手机或调至无声状态! 积极提问分享您的经验准时开始基本纪律基本纪律310/18/2007内容内容项目概述及进程回顾项目概述及进程回顾职位评估的概念职位评估的概念J

2、obLinkTM全球职位评估体系培训全球职位评估体系培训410/18/2007项目进程回顾（项目进程回顾（1）项目步骤项目步骤目的目的状态状态步骤步骤1 1 项目启动计划会议项目启动计划会议明确项目范围和预期结果完成步骤步骤2 2 薪酬策略分析薪酬策略分析确定薪酬策略（与薪酬结构设计有关的相关方面）完成步骤步骤3 3 职位沟通职位沟通了解职位的设置和大致的工作职责完成步骤步骤4 4 职位评估职位评估对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用，并完成部门经理及以上职位的评估。进行步骤步骤5 5 职级体系设计职级体系设计1.根据职位评估设计职级体系2.对职位名称提出建议步骤步骤6 6 市场对比

3、分析市场对比分析对市场对比结果进行分析和总结，针对现有问题提出建议步骤步骤7 7 薪酬结构设计薪酬结构设计1.根据职位评估得到的职级体系设计薪酬结构.2.对薪酬结构的实际使用提出建议规范510/18/2007项目进程回顾项目进程回顾 （2）项目步骤项目步骤日期日期时间时间林洋新能源参与林洋新能源参与翰威特参与翰威特参与目的目的成果成果步骤步骤4.1 4.1 职位评估培训职位评估培训2月18日下午1:00-5:00所有需要进行职位评估的人员（确保每个部门都会有至少一个人对部门内所有职位进行打分）Lisa对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用职位评估工具及方法论步骤步骤4.2 4.2 总监

4、职位评估总监职位评估2月19日上午 7：3012:00Rola，高周妙，张建平，袁启方全体项目组成员对总监职位进行评估总监职位评估结果步骤步骤4.34.3部门负责人职位评估部门负责人职位评估2月19日下午 13:0016:00Coordinator: Sherry/StevenAttendee: 范啸川，林贻明，徐红伟，袁永健，王金华，Joe Chen/吴现实，尹彪，Rola全体项目组成员对部门负责人职位进行评估部门负责人评估结果步骤步骤4.44.4副总裁职位评估副总裁职位评估2月19日下午16:3017:30Rola， 陆永华，王汉飞，刘菁全体项目组成员对副总裁职位进行评估副总裁职位评估结果

5、步骤步骤4.5 4.5 各部门进行各部门进行职位评估职位评估2月20日至2月25日部门负责人对各自部门内所有职位进行评估职位评估内部初评稿林洋新能源于林洋新能源于2 2月月2525日之前需要提交：职位评估内部初评稿日之前需要提交：职位评估内部初评稿 步骤步骤4.6 4.6 职位评估结职位评估结果确认果确认2月26日 至2月29日（视确认具体情况而定）全体项目组成员职位评估结果确认（电子邮件，电话沟通）确认最终职位评估结果双方对最终职位评估结果达成一致。610/18/2007内容内容项目概述及进程回顾项目概述及进程回顾职位评估的概念职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训全球职位评估

6、体系培训710/18/2007什么是职位评估？什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立职位评估工作

7、确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中。一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中。810/18/2007我们期待的结果我们期待的结果 薪酬等级表薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级分布薪酬等级表将总结公司职位的等级分布样样 例例销售系统销售系统生产系统生产系统机电系统机电系统技术系统技术系统行政系统行政系统建议层级建议层级12高层高层11高层高层10高层高层9事业部经理事业部经理 479479高级经理高级经理8生产部长生产部长 427427机电部部长机电部部长 423423研发部项目部长研发部项

8、目部长 419419工程应用部部长工程应用部部长 405405法律部经理法律部经理 411411经理经理7电脑部长电脑部长 351351质检部部长质检部部长 344344人力资源经理人力资源经理 373373财务部经理财务部经理 333333经理经理6储运部经理储运部经理 318318 销售销售财务部经理财务部经理 306306大区经理大区经理 305305仓管部长仓管部长 289289作业区主管作业区主管 268268研发项目主管研发项目主管 276276供应经理供应经理 301301培训主管培训主管 2706727067高级主管高级主管5外派经理外派经理 246246区域经理区域经理 24

9、6246计划组组长计划组组长 244244自控工程师自控工程师 255255维修工程师维修工程师 255255工程技术员工程技术员 229229原材料检验主管原材料检验主管 227227研发技术员研发技术员 225225主管主管4销售代表销售代表 197197作业区生产调度作业区生产调度 194194采购员采购员 215215专业人员专业人员3机修车间主任机修车间主任 171171专业人员专业人员2作业区班组长作业区班组长 137137一般员工一般员工1缓冲段缓冲段910/18/2007为什么要进行职位评估？为什么要进行职位评估？ 薪酬薪酬职位评估职位评估薪酬薪酬固定收入固定收入浮动收入浮动收

10、入长期激励长期激励利润分享利润分享福利福利养老养老休假休假特殊待遇特殊待遇菜单式福利菜单式福利学习与发展学习与发展招聘招聘培训培训绩效管理绩效管理执业发展执业发展继任计划继任计划工作环境工作环境企业文化企业文化领导力领导力工作生活平衡工作生活平衡非现金表彰非现金表彰物理环境物理环境职位级别可以指导职位级别可以指导定薪原则定薪原则职位级别可以公平职位级别可以公平地指导福利享有率地指导福利享有率职位级别可以给职职位级别可以给职业发展和继任计划业发展和继任计划提供指导框架提供指导框架职级系统将直接对职级系统将直接对企业文化造成影响企业文化造成影响1010/18/2007职位评估在薪酬体系设计中的位置

11、与关系职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工职位匹配市场比对员工定薪薪酬结构设计和成本测算薪酬管理制度制订职位评估职位评估决定公司内所有职位的相对价值关系决定职位的市场价值1110/18/2007 1 2 3 4 5 职位层级职位层级步骤1：确定内部职位价值层级基于职位评估结果的薪酬设计示例基于职位评估结果的薪酬设计示例1210/18/2007基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）基于职位评估结果的薪酬设计示例（续） 1 2 3 4 5 职位层级职位层级市场数据市场数据RMB步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据1310/18/2007 1 2 3 4 5 市场薪酬数据对标点市场薪酬数据

12、对标点步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点职位层级职位层级市场数据市场数据RMB基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）1410/18/2007 1 2 3 4 5步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬结构基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）市场数据市场数据RMB职位层级职位层级高低层级高低层级有薪酬重有薪酬重叠空间叠空间步骤5：按个人定薪原则对每个员工在区间内确定具体薪酬数据1510/18/2007请体会以下几点请体会以下几点职位评估不是一门科学。职位评估不是一门科学。为确保评估的准确一致性，在评估时需符合以下基本原则：为确保评估的

13、准确一致性，在评估时需符合以下基本原则：评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开。评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开。避免职位头衔对评估的影响。避免职位头衔对评估的影响。避免职位的工作量大小对评估的影响。避免职位的工作量大小对评估的影响。避免职位未来期望的职责对评估的影响。避免职位未来期望的职责对评估的影响。避免个人喜好或偏见影响判断。避免个人喜好或偏见影响判断。偏向包括：偏向包括：受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响受职位所处的部门因素影响受职位所处的部门因素影响在评估中掺杂市场数据在评估中掺杂市场数据1610/18/

14、2007内容内容项目概述及进程回顾项目概述及进程回顾职位评估的概念职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训全球职位评估体系培训1710/18/2007要素评分法的步骤要素评分法的步骤要素评分法的步骤：要素评分法的步骤：阶段一阶段一确认用于衡量所有确认用于衡量所有职位的要素职位的要素阶段二阶段二根据要素定义评估职位，根据要素定义评估职位，得到每个职位的总分得到每个职位的总分阶段三阶段三按分值设计职位级别按分值设计职位级别1810/18/2007翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）JobLinkTMJobLinkTM的评估要素

15、的评估要素针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：1910/18/2007JobLinkTM全球职位评估系统全球职位评估系统详细资料详细资料JobLinkTM Hewitt Associates Point FactorJob Evaluation PlanDraft: May 17, 2007 One two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven

16、 eight nine tenOne two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine ten要素矩阵要素矩阵使用手册使用手册评估结果评估结果2010/18/2007职位评估工作表职位评估工作表职位名称职位名称知识知识解决问题解决问题沟通沟通影响影响责任责任工作条件工作条件体力活动体力活动总分总分级级别别分数分数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分分数数级级别别分数分数总经理总经理7E300G877A903G2093I700075

17、6756首席财务官首席财务官6E258G876A663F1823I7000663663财务控制师财务控制师6D219F655A493E1552I4900537537会计经理会计经理5D181E485A492D1162I49004434432110/18/2007知识及其应用知识及其应用二维的矩正二维的矩正知识维度反映了知识的深度和广度知识维度反映了知识的深度和广度应用维度反映了运用知识的程度应用维度反映了运用知识的程度知识知识衡量职位要求，而非任职者本人的能力衡量职位要求，而非任职者本人的能力与工作经验及教育年限无直接联系与工作经验及教育年限无直接联系评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级

18、知识评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识应用应用评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀要诀:某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。“精通精通”等级并非一定赋予公司等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。部门内的最高职位。2210/18/2007知识及其应用知识及其应用分数递增分数递增分数递增分数递增应用应用基础基础应用应用理解理解整合整合精通精通等级等级ABCDE知识知识基本技能基本技能1基础教育基础教育2职业职业/ /技术教育技术教育3

19、单一专业单一专业4多项专业多项专业5单一职能领域单一职能领域6多职能领域多职能领域 72310/18/2007知识及其应用知识及其应用分数递增分数递增分数递增分数递增应用应用基础基础应用应用理解理解整合整合精通精通等级等级ABCDE知识知识基本技能基本技能1基础教育基础教育2职业职业/ /技术教育技术教育3单一专业单一专业4多项专业多项专业5部长部长单一职能领域单一职能领域6多职能领域多职能领域 72410/18/2007知识及其应用知识及其应用分数递增分数递增分数递增分数递增应用应用基础基础应用应用理解理解整合整合精通精通等级等级ABCDE知识知识基本技能基本技能1操作工操作工操作工操作工基

20、础教育基础教育2司机司机/ /工序工序长长/ /文员文员技术工人技术工人职业职业/ /技术教育技术教育3技术员技术员技术员技术员 主管主管（生产、仓管、（生产、仓管、物料、质控等生物料、质控等生产运营部门）产运营部门）单一专业单一专业4专员专员/ /工程工程师师主管主管/ /高级工程高级工程师师专家级工程专家级工程师师多项专业多项专业5部门经理部门经理总监总监单一职能领域单一职能领域6副总裁副总裁非技术非技术副总裁副总裁技术技术多职能领域多职能领域 7执行董事执行董事（COO,CFO)COO,CFO)CEOCEO2510/18/2007解决问题与创新解决问题与创新一维评估一维评估描述了各类问题

21、（描述了各类问题（A I) 的复杂性，其中包括：的复杂性，其中包括：问题的定义：问题的难度问题的定义：问题的难度方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度可用的指导：可得到的指导可用的指导：可得到的指导结果的审核：对工作结果的检查的频率结果的审核：对工作结果的检查的频率我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。要诀要诀:高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。知识与应用水平越高

22、，其相对应的解决问题与创新水平也越高。 2610/18/2007解决问题与创新解决问题与创新既定的既定的常规的常规的相似的相似的多项的多项的多元的多元的宽泛的宽泛的复杂的复杂的高度复杂的高度复杂的挑战的挑战的程度程度ABCDEFGHI分数分数15202736486587117150172331425676102133典型典型“知识及其应用知识及其应用”所对应的所对应的“解决问题与创新解决问题与创新”的分数的分数典型典型“知识及知识及其应用其应用”1A1A+1B1B+1B1B+2A2A+2A2A+2B2B+ 3A3A+3B3B+3B3B+3C3C+3C3C+3C3C+4B4B+4B4B+4C4C

23、+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+5C5C+5C5C+5D5D+6D6D+6D6D+6E6E+6E6E+7D7D+7E7E+判断题判断题单选题单选题多选题多选题问答题问答题半命题半命题作文作文博士博士论文论文命题命题作文作文抄写题抄写题硕士硕士论文论文2710/18/2007沟通沟通二维的矩正二维的矩正沟通性质：评估沟通的要求及挑战沟通性质：评估沟通的要求及挑战多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处单一地点或国家，只运用

24、单一地点或国家，只运用“ A ”等级。等级。要诀要诀:在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。2810/18/2007沟通沟通多元文化的需求多元文化的需求单一的单一的适中的适中的多元的多元的全球的全球的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有。管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并尊重不同的文化管理多个文化领域的多种问题，需要具备

25、多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力程度程度A AB BC CD D沟通沟通性质性质基本的基本的1 1常规的常规的2 2传达传达/ /交流交流3 3诠释诠释4 4影响影响5 5谈判谈判6 6战略谈判战略谈判7 7典型典型“知识及知识及其应用其应用”因素因素所对应的沟通所对应的沟通1 22 33 43 4 54 5 65 6772910/18/2007影响影响二维的矩正二维的矩正公司影响公司影响个人影响个人影响公司影响公司影响所在地区所在地区/国家、亚太区、全球国家、亚太区、全球单一业务与多

26、元业务单一业务与多元业务部门与整体公司影响部门与整体公司影响个人影响个人影响影响的范围及时间跨度影响的范围及时间跨度要诀要诀:个人影响个人影响: A, B, C等级等级个体贡献者职位个体贡献者职位D,E等级等级管理类职位管理类职位F,G等级等级高管类职位高管类职位3010/18/2007影响影响公司整体影响评分描述：公司整体影响评分描述：个体贡献者，主管，子部门经理个体贡献者，主管，子部门经理团队团队/组组1子部门子部门/专业专业2部门部门公司整体公司整体单一业务线单一业务线多业务线多业务线单一业务线单一业务线多业务线多业务线所在地区所在地区/国家国家3456区域（如：亚太区）区域（如：亚太区

27、）4567全球全球56783110/18/2007影响影响个人影响个人影响个人交付个人交付个人贡献个人贡献个人影响个人影响执行执行运营计划运营计划战略计划战略计划愿景规划愿景规划程度A AB BC CD DE EF FG G公司整体影响公司整体影响1 12 23 34 45 56 67 78 8典型的典型的“知识知识”所对应的所对应的“影响影响”因素的分数：因素的分数：典典型型的的“知知识识”122333444典型的知识典型的知识55566773210/18/2007责任责任二维的矩正二维的矩正责任性质责任性质责任的宽度责任的宽度/范围范围责任性质责任性质直接或间接的影响直接或间接的影响个体贡

28、献者或管理类职位个体贡献者或管理类职位责任的宽度责任的宽度/范围范围对财务的影响对财务的影响要诀要诀:个人影响为个人影响为A,B,C 等级的职位在此因素下被评为等级的职位在此因素下被评为1A,1B, 1C.3310/18/2007责任范围责任范围责任范围责任范围间接间接 个体贡献者个体贡献者间接间接 管理类管理类直接直接 个体贡献者和管理类个体贡献者和管理类业务部门经理业务部门经理不可应用不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产职能部门经理职能部门经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用项目经理项目经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用个体贡献者个体贡献者专业技

29、术人员专业技术人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者个体贡献者 文员文员/办公室人员办公室人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者个体贡献者手工，生产类手工，生产类,运输类职运输类职位位用“工作条件”与“体力劳动”因素代替“责任”因素3410/18/2007责任责任责任的宽度责任的宽度: 应用于间接个体贡献者职位应用于间接个体贡献者职位即时即时中等的中等的宽泛的宽泛的程度ABC责任性质责任性质间接间接个体贡献者个体贡献者1间接间接管理类管理类2 直接直接个体贡献者或管个体贡献者或管理类理类3 3510/18/2007责任责任 责任范

30、围责任范围 应用于间接责任管理类与所有直接责任职位应用于间接责任管理类与所有直接责任职位 （单位：美金）（单位：美金） 销售收入销售收入100万500万 1000万 1500万 3000万 6000万 1.25亿 2.5亿 5亿10亿 50亿250亿1250亿运营预算运营预算20万110万 220万330万660万1320万 2750万5500万 1.1亿 2亿11亿55亿275亿资产管理额资产管理额 2000万 1亿2亿3亿6亿12亿25亿50亿100亿 200亿 1000亿 5000亿 25000亿 A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ JK KL LM MN N责任责

31、任性质性质间接个间接个体贡献体贡献者者 间接管间接管理类理类直接直接3610/18/2007责任因素的设定责任因素的设定销售收入，营运预算，资产管理额销售收入，营运预算，资产管理额将美元汇兑为当地货币将美元汇兑为当地货币3年内月汇率的平均值年内月汇率的平均值每年一月更新每年一月更新矩阵允许使用者选择国家与货币，汇率将自动生成。矩阵允许使用者选择国家与货币，汇率将自动生成。 Country国家国家:Turkey土耳其土耳其 Currency货币货币:Lira 里拉里拉(TRL) FX Rate固定汇率固定汇率 (USD 1=):1.343710/18/2007工作条件工作条件/体力劳动体力劳动在

32、评估手工，生产类或类似职位时代替在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任责任”因素因素同时考虑以下两个纬度同时考虑以下两个纬度接触环境接触环境/体力体力频率频率3810/18/2007工作条件工作条件 频率（时间的百分比）频率（时间的百分比）偶尔偶尔定期定期经常经常持续持续最高至最高至 25% 25%25% 25% 至至 50% 50%50% 50% 至至 75% 75%75% 75% 或更多或更多等级等级定义定义程度程度ABCD接触环境接触环境良好良好良好的工作条件，无异常的危险，远离受伤的可能15 55 55 55 5一般一般暴露于危险的工作环境中，但一般还能接受，只需要采取必要的防护措施

33、。25 57 79 91111有害有害暴露于有害的危险之中，工伤可能导致公休。39 9111115151919极端有害极端有害长期持续地暴露于高度危险之中，伤害可能导致瘫痪，甚至危及生命。411111515191925253910/18/2007体力劳动体力劳动频率（时间的百分比）频率（时间的百分比）偶尔偶尔定期定期经常经常持续持续最高至最高至 25% 25%25% 25% 至至 50% 50%50% 50% 至至 75% 75%75% 75% 或更多或更多等级等级定义定义程度程度ABCD体力体力最小限度最小限度少许或无体力要求15 55 55 55 5轻度轻度持续地搬运轻量物体25 57 7

34、9 91111中度中度持续地搬运中等重量的物体；偶尔搬运重物。37 79 911111515重度重度持续地搬运重物。411111515191925254010/18/2007职位评估等级与多层次的职业发展通道职位评估等级与多层次的职业发展通道级初/中级管理层技术类级级级级级级级级级级级级中/中高级管理层技能操作类营销管理专业营销管理高级营销管理助理客户经理客户经理高级客户经理总工技术员职位等级职位等级不不同同的的职职业业发发展展路路径径样本样本 To protect the confidential and proprietary information included in this ma

35、terial, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.Questions & AnswersTo protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.谢谢!